柏林定律

柏林定律是指成功的最大障礙莫過於取得不斷的成功。在不斷成功之後，人們往往會認為自己已無所不能。即是說，對於下一步的成功來說，上一步成功往往表現為一種慣性陷阱。提出者是法國行為科學家歐文·柏林。

基本介紹

• 中文名：柏林定律
• 相關書籍：《被成功誘惑》
• 指的是：成功最大障礙莫過於取得不斷成功
• 經典案例：TCL文化與成功陷阱

操作實務

如果成功地完成了某件事，人們會把它程式化：經驗--規則--繼續。習慣是世界上最堅硬的石頭，一旦習慣了某條成功的路線，就很難去嘗試其他的路。正確的態度，套用著名影星周潤發的一句廣告詞"對我來說，成功是另一個起點。成功？我才剛上路呢。"

對於企業來講，通常情況是，市場和消費者行為不停地發生變化，企業卻還在一意孤行。即使是一些剛開始做事非常靈活、以顧客為導向的知名企業，都很難批評或挑戰自己過去的成功經驗。於是它們逐漸喪失了靈敏度和適應能力，然後就有可能成為成功的犧牲品。外界條件變化得越快，成功經驗就越容易落伍。如果公司想繼續保持領先，就必須跟上時代的步伐，放棄固有的組織流程。

經典案例

在《個體的崛起--歐洲首席管理大師談自主性管理》中，作者萊恩哈德·斯普倫格指出：不要落入成功的陷阱。企業通常都不喜歡聽到壞訊息，這是阻礙創新的最大問題。而等級制度總是能過濾掉壞訊息。"在利多富、 IBM、 AEG、根德和飛利浦，還有其他的知名企業，你都能看到這樣的情況，就連企業領導階級也是如此。一旦你認為自己掌握了真理，或者掌握了最好的或惟一的方法，你就不可能再前進了，你就掉進了成功的陷阱。如果有人說：我有 25年的管理經驗！那么我們說，他只有一年的經驗，其餘的24年只是在簡單的重複而已。如果你無法找到新的出路，就只好留在原來的路上。"

TCL文化與成功陷阱

成功者在挫折中知道自己的局限，而後成功。當我們年青的時候，我們覺得自己擁有無數的優點，覺得自己處處都行。但是在實際成長過程中，當我們每經歷一次挫折，就知道一點自己的局限，發現某個優點不是自己的優點。而隨著挫折經驗的積累，我們的優點越來越少，局限越來越多。再到後來，我們只剩下不多的幾個優點。這時候，我們開始變得成熟。而這些少數幾個優點成為我們成功的核心，或者說核心競爭力。 TCL的成功太多、太快，以至於沒有機會找到自己的局限。TCL的發展可以說“一帆風順”，從磁帶轉型到電話機，再殺入彩電，後來又跳到行動電話，包括TCL國際電工的發展，次次成功。在這個過程中，中國頂尖聰明的企業家之一的李東升像一個“超人”，帶領整個TCL“飛奔”。再到後來，TCL似乎變得“無所不能”，好像沒有什麼能夠阻擋住其發展。

輕易獲得的成功往往是“陷阱”，而不是“餡餅”。我們小時候捉麻雀時，用棍子支起臉盆，然後在臉盆範圍之外，斷斷續續灑下小米，而臉盆下面的小米最多。最初，麻雀還非常謹慎。但是，“嘗到甜頭”後，它們失去了警惕，忘記了對周圍危險的觀察，跑到盆下面去吃成堆的小米，被我們活捉。同理，TCL的一系列成功似乎來的太容易了，致使其忽視了背後的越來越大的風險，而如果一旦問題發生，可能會使整個企業陷入困境。

浮躁的中國管理學界與企業界缺乏應有的警醒功能。TCL作為一個“門外漢”，能夠迅速在幾個行業取得成功，只能說明這個市場不正常。但是，很少人仔細思考這些問題，我們像孩子“追星”一樣追捧成功企業家，對他們採訪、讓他們上鏡，拿他們的成功故事津津樂道。而大家的吹捧更讓“身在廬山”的TCL誤判了形勢。於是，李東升失去警惕，開始了“國際化躍進”，去承擔自己無法承擔的非商業責任，進行自己可能承擔不起後果的冒險。

TCL

然後，競爭環境和競爭對手變了，李東升的聰明變得無效。TCL過去的成功主要原因是在高速成長的市場，跟“業餘選手”競爭，因此輕而易舉地獲得“成功”。但是，隨著中國市場開放，TCL的對手迅速從“散兵游勇”換為“機械化兵團”，而TCL只能算是個“游擊隊”。教科書中有關抗日與解放戰爭的內容，給人感覺游擊隊也能戰勝正規軍，那實際是謊言。

TCL開始“大口嗆水”。TCL的“國際化”意味著同時在國外、國內“兩線作戰”。但是，市場形勢劇變，打破了李東升的美好構想。當TCL等國產手機占領份額時，國際競爭對手則進行整體戰略布局，並隨著時機成熟，迅速反攻，使國產手機吞下巨虧的“苦果”。“後院起火”，讓李東升無法全力應對剛剛收購的歐洲業務。而由於歐洲業務由於無法適應平板彩電市場的新規則，在“放任自流”中巨虧，使正在解決手機扭虧的TCL再次遭受重創。

更嚴重的是，TCL正在激烈競爭中失去生存的根基。日、韓汽車企業能夠在國際市場“攻城掠地”，穩固的國內市場為其提供了源源不斷的動力，支持他們跑到對方的“後院”去競爭。但是TCL這樣的生存根基正在消失。電話機早已經不是TCL的主要業務，而收益豐厚的國際電工也已易主。TCL手機也在國內市場銷售急遽萎縮，而雖然TCL的彩電產量世界第一，但是平板彩電螢幕的生產與核心技術基本上沒有TCL的份。可以說，在很大程度上失去國內市場並且不掌握核心技術的TCL，雖然國外收入增長迅速，超過國內市場銷售，但這個現象僅僅意味著TCL的生命更加脆弱。

陷在“成功陷阱”中的TCL面臨艱難的系統轉型問題。縱觀TCL的發展軌跡，TCL成功的典型特徵是通過“大賭注”的短期爆發力，占領市場空白，獲得競爭優勢。而TCL的明顯弱項是應對長期競爭的完善攻防系統（核心競爭力體系）。雖然李東升在強調“論持久戰”的重要意義，但是關鍵在於如何建設這個“進退有度”的攻防系統。這對於習慣了“游擊戰”的TCL是一個艱巨的挑戰。而問題核心，是如何克服已經形成的“隨意”的企業文化。

系統轉型的第一步，應當思考與檢驗，發現企業的核心優點，確立核心導向。郭士納進入IBM後，看到IBM的核心優勢是IBM的完善體系，這個大型機主導的體系能夠提供其它公司無法提供的客戶價值。而三星看到的是數千名優秀的研發人員，強化研發導向。TCL在過去的經營實踐中，已經形成了行動先于思考的習慣，現在仍然在重複著這個習慣。而這個習慣雖然能讓TCL忙起來，減緩一下短期的心理壓力，但似乎leadTCLtonowhere。TCL要跳出“成功陷阱”，首先要打破這個習慣。

系統轉型的第二步，需要紮根。“游擊隊”向“正規軍”轉型，必需要建立自己的勢力範圍，從“運動戰”為主向“陣地戰”的為主的思路轉型。TCL這個方面的需求更加急迫，一方面要穩固國內的市場份額，培養客戶關係。因為如果國內市場份額進一步減少的話，TCL將成為什麼都不是的公司。另一方面確立技術能力，一個沒有核心技術的跨國公司，很難承受各種高昂的費用，難以在市場中持續生存的。

系統轉型的第三步，才是進行系統的資源與能力整合。在這裡需要指出的是，TCL的工作順序和重點似乎錯了。形式服從功能，功能實現價值。現在TCL的工作重點在資源整合，也就是說建立“形式”。但是沒有“價值”做核心導向，“功能”做具體引導，形式本身是沒有意義的。即使做了，仍然還是“機會主義”，失敗的可能性非常高。而從TCL現在的狀況來看，目前的營救行動可以說是李東升的最後一試，因為TCL已經沒有足夠的資源、時間、與耐心再錯一次了，所以李東升應當坐下來，好好思考一下行動的步驟。

在危機中，人們往往使用自己最熟悉、最習慣的方法來解決問題。但是，以TCL現在面臨的問題，如果李東升繼續使用自己最擅長的方式解決問題，那么TCL跳出“成功陷阱”，實現復興的機會將比較小。李東升代表了很多非常聰明的企業家的處境，在激烈競爭中，企業家的聰明失效，企業陷入艱難的處境。因此不論結局如何，TCL的案例對於大量處於困難中的中國企業都有很強的借鑑意義。

相關書籍

前微軟執行副總裁　推新作《被成功誘惑》——— 眼看著成功就在眼前，正在欣喜之餘，卻突然掉入了成功的陷阱。沒錯，成功也有陷阱，而且落入陷阱中是人性的正常結果，大公司也“在劫難逃”。那么，如何做到提前預知危險，避免落入成功陷阱呢？前微軟執行副總裁和首席運行官BobHerbold日前推出新作《被成功誘惑》 ，講述了企業最容易掉入的9條“成功陷阱”。該書一出，自然引起財經界的關注。

《被成功誘惑》

這9條成功陷阱包括墨守成規、不重視人才等，有讀者認為讀這本書就像是聽了一節領導與管理的課程，受益匪淺。BobHerbold曾在微軟工作了7年，在寶潔公司工作26年，在他的書中，生動地以44家公司做案例，分析了這些公司的成功與失敗，而這些公司幾乎都是全球知名的大公司，像GM、柯達、微軟、蘋果等。

BobHerbold還在書中批評了一些大公司的運作模式，不過，這些公司的發言人並未對此予以回應。