基本介紹
- 中文名：林大遠
- 國籍：中國
- 民族：漢族
- 職業：工程師
- 任職：北京中建一局三公司工程師
- 榮譽：魯班獎
個人簡介,人物事跡,顧全大局,科學管理,關心職工,
個人簡介
1987年，中建一局三公司到大別山招農民契約工，林大遠加入到余孝德青年突擊隊，親身感受了全國勞模余孝德公而忘私地工作態度。為了適應北京建築業的需要，他努力地學習，不斷提高自己的專業水平和思想覺悟，良好的客觀條件和努力向上的主觀因素相結合，林大遠很快便成為了余孝德突擊隊中的主力隊員。他從農民工逐步成為工地總指揮、工程師，始終奮勇拼搏在一線；他埋頭苦幹，加班加點，日夜奮戰在工地上。1999年，林大遠作為一線總指揮，率領2000多名職工 ，在建築面積25.2萬平方米的長青大廈工程組織施工。工程從一開工就遇上了持續高溫，林大遠調整作業時間，做好防暑降溫的準備工作，身先士卒，揮汗如雨地組織施工。在他和職工們的奮力拚搏下，只用了15天就完成了底板工程。日推進1466平方米，綁了5000多噸鋼筋，澆注了2.5萬立方米砼，創造了北京建築史上的奇蹟。林大遠曾獲公司優秀共產黨員、先進工作者，中建一局優秀青年工程指揮，北京首屆外來務工十佳青年等榮譽稱號。
人物事跡
顧全大局
2000年10月15日，在林大遠帶領下，項目部僅用了11個月有效工期，就完成了長青大廈工程，最快時一個月完成了3.6萬平方米，整個工程獲得了“北京結構長城杯獎”。當他在安排最後一批職工放假回家時，突然接到公司的指令：由於“星島嘉苑”工程僅有一個施工隊，不能保證年底完成三棟住宅樓的甲方契約要求，決定調林大遠的隊伍去施工，要求用兩個多月的時間完成任務。準備回家的職工們，聽說還要乾，有些人有情緒，不想乾，有的管理人員講：職工情緒不穩，冬施困難多，萬一出點事故，一年的成績都會受影響。林大遠一面做思想工作，穩定職工情緒，一面組織人員熟悉圖紙，考察工地，安排生活區，只用了4天時間就順利進駐新工地。進入新工地一個月，施工剛剛理順，11月中旬公司又來了指令：公司新接了一個遠在三河縣的“法務部直屬監獄”工程，業主要求年底結構完工。臨近年底，可靠的施工隊伍根本找不到，只有從林大遠的施工隊調人。林大遠清醒地認識到，承接一個工程難，而失掉一個工程容易，只有乾好在手的工程才能站住將來的市場。他理解公司領導的難處，立即抽調一部分力量去支援新工地。林大遠在工地，生活區、辦公室，奔來跑去，調配勞動力，費盡心機地指揮施工，關心職工生活。在林大遠的辛勤努力下，“星島嘉苑工程”只用了56天時間就提前完成了任務。1997年，他帶領施工隊伍，在重點工程16.6萬平方米的“首都機場停車樓”施工。工程要求，清水砼成品，不再搞裝修，質量嚴；機場施工，工期緊；預留捷運洞，難度大。
科學管理
當林大遠全身心地投入工作時，妻子不慎摔傷，要求他馬上回去。他想，工地這么忙，不能離開。他打電話安慰妻子，寫信說明情況，並請人照顧妻子。工程提前完工後，甲方要為他們慶功，而林大遠安排好會場後，匆匆地趕回家，看望妻子。他忍著對親人內疚，卻給了首都一個精品工程。林大遠懂得：一個人再精明能幹，搞好工作必須靠大家共同努力。林大遠從實際出發，自覺地用改革的精神加強管理，提出了一套新的管理方式，並身體力行地去落實。一專多能的活班組。計畫經濟時的建築業，按工種劃分班組，而施工中有時某個工種任務量大，有時少，從而造成忙閒不均。有時一個工種忙，急需用人，而另一個工種又閒著，調別的工種的人去支援，技術不熟，組織手續，獎金計算又十分複雜。結合實際，林大遠創建了一專多能活班組，使任務量人員可多可少，班組工種相對穩定，但又不受工種限制。從而解決了生產力分配問題，節省了勞動力，簡化了組織手續，提高了工效。民主評分獎金分配法。計畫經濟時期獎金按工種定額計算，從而阻礙了活班組形式更好地發揮作用，為此林大遠打破了按定額計獎的方法，採用了民主評分獎金分配法，從而使報酬形式和班組形式相統一。由於每個人的獎金分數是民主評議確定的，工作好加分，工作不好減分。從而增加職工之間監督的力度，獎金分配的透明度，勞動與報酬的緊密度。能上能下競爭上崗。隨著生產的發展，建築業自身施工力量明顯不足，林大遠提出聯合民工力量共同施工。在林大遠的施工隊里有正式工、農民契約工、農民工等多種用工性質的成份。要搞好施工生產，必須要調動所有人員的積極性。為此林大遠結合具體情況，打破用工性質的界限，推倒了只有正式工才能當管理人員的慣例，大膽地推行不管是正式工、農合工、農民工都可以當管理人員，從而為選用人才提供了廣闊的空間，因此能夠看到林大遠的施工隊里有一半管理人員是農民工。由於採用了能上能下競爭上崗、天下無德讓有德的用人機制，使崗上的有了緊迫感，崗下的有了進取心。林大遠在落實制度方面非常嚴格。一次，一個班組辛辛苦苦地幹了一夜，砼頂板只夠合格沒達到優良。林大遠立即組織召開了現場會，進行了嚴厲的批評，撤了班長的職，降了班長和有關人員的獎金分數，並點名在黑板通報批評。被撤職的班長，私下找林大遠講：咱們是老鄉，關係都很好，何必下手這么狠，一點情面都不給。林大遠講：既然是老鄉，你就更應該支持工作。林大遠深知管理是企業永恆的主題，但是再嚴細的管理也不可能面面俱到，而只有得到人心支持的管理，才具有生命力，管理才能會更有效地發揮作用。
關心職工
林大遠十分關心職工，每年都發給職工兩套工作服，一件棉大衣，一床被褥，職工住的宿舍夏天有風扇，冬天有暖氣，有專人打掃衛生，放假時給職工買好車票，送到站。有的甲方關心職工不夠，他總是據理力爭，不讓自己的職工受委屈。按月把工資發到民工手中。林大遠並不是很富裕。但隊里的職工有了困難，他總是熱情地伸出援助之手。即使他一時也拿不出錢來，他也從不推託，總是想方設法地幫助解決。2003年，突如其來的“非典”，使在工地施工的一支隊伍離開了，只有林大遠一支隊伍還在頑強地組織施工。他一邊調整宿舍，分開床位，測體溫，噴灑消毒劑，接受檢查，一邊為完成逃離隊伍的施工任務而操心。有一個職工高燒39度，有不少人都躲著他，林大遠卻買了水果看望他，安慰他，送他去醫院。經檢查，這個職工並不是“非典”，出院後他緊緊拉著林大遠的手道謝。林大遠對職工的關心，不是一種手段，而是以人為本的一種責任，一份真情。所以他在隊里的威信很高，不僅得到職工的擁護，而且和諧了隊伍，增加了凝聚力。
