創新追求的價值是什麼？ 創新產品必定是能夠帶來與競爭對手產生“差異”，而不僅僅是“差距”的“絕對價值”。 什麼理念能夠指導創新？ “絕對價值”具體表現在創新參與者對創新持有的觀念上，在本田公司最為尊崇的指導性理念就是“三個喜悅”“互相尊重”和“三現主義”。 怎樣的環境能夠孕育創新？ 創新的價值觀和創新秉承的理念，都是由維護創新的制度和環境來保證的。本田公司的每一個人在技術面前是沒有職務高低的，人人平等，彼此信賴。本田公司堅信就算不是天才也能實現創新，創新不只有天才能做到。 創新怎樣才能獲得成功？ 創新的世界是一個嚴峻並充滿樂趣的世界，唯利是圖，急功近利是完全不能成功的。 小林三郎先生在本田工作時，用16年時間研製出日本第一個安全氣囊，並成功的將其推向市場。他也通過《本田創新的精髓》對這一實踐歷程進行了仔細地分析與總結。通過本書與走在創新道路上的人們分享經驗、討論得失，與同仁共勉。
基本介紹
- 書名：本田創新的精髓
- 譯者：張寧
- 出版社：中國經濟出版社
- 頁數：190頁
- 開本：16
- 作者：小林三郎
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2014年8月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7513633711
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,後記,序言,
基本介紹
內容簡介
《本田創新的精髓》較中信、機工社出版的同類書更加貼近實踐，與暢想的《創新者的窘境》《創新者的解答》《創新者的基因》系列相比，除重視理論外，更注重創新實踐。
作者小林三郎為本田一線的專家級研發人員，本田原經營企劃部部長，日本第一個安全氣囊研發工作的主要負責人，為今天安全氣囊的普及做出了巨大的貢獻。本書是他一生創新研發工作經驗的濃縮。
日本企業的管理理論也備受國人推崇，稻盛和夫、大前研一、野中郁次郎都是東方管理學的代表，事實也證明，同為東方文化圈，日本的管理理論也更易於被國人接受和認可。
讀這本書有一種親臨本田技術開發現場的真實感
！盡情感受挑戰創新者的呼吸吧！
作者小林三郎為本田一線的專家級研發人員，本田原經營企劃部部長，日本第一個安全氣囊研發工作的主要負責人，為今天安全氣囊的普及做出了巨大的貢獻。本書是他一生創新研發工作經驗的濃縮。
日本企業的管理理論也備受國人推崇，稻盛和夫、大前研一、野中郁次郎都是東方管理學的代表，事實也證明，同為東方文化圈，日本的管理理論也更易於被國人接受和認可。
讀這本書有一種親臨本田技術開發現場的真實感
！盡情感受挑戰創新者的呼吸吧！
作者簡介
作者:(日)小林三郎 譯者:張寧
小林三郎，1945年生於日本東京。
1968年畢業於日本早稻田大學理工學院。
1970年完成美國加州大學伯克利分校工學院碩士課程。
1971年進入本田技術研究所工作。用16年時間研發成功日本第一個安全氣囊，於1987年成功實現量產並推向市場。其構造和機能不僅是本田還是其他日本公司之後推出的量產型安全氣囊的基礎。
2000年擔任本田的經營企劃部部長，直至2005年12月退休。
2006年3月至2010年3月，擔任一橋大學研究生院國際企業戰略研究系的客座教授。2010年4月至今，在中央大學研究生院戰略經營研究系擔任客座教授。
小林三郎，1945年生於日本東京。
1968年畢業於日本早稻田大學理工學院。
1970年完成美國加州大學伯克利分校工學院碩士課程。
1971年進入本田技術研究所工作。用16年時間研發成功日本第一個安全氣囊，於1987年成功實現量產並推向市場。其構造和機能不僅是本田還是其他日本公司之後推出的量產型安全氣囊的基礎。
2000年擔任本田的經營企劃部部長，直至2005年12月退休。
2006年3月至2010年3月，擔任一橋大學研究生院國際企業戰略研究系的客座教授。2010年4月至今，在中央大學研究生院戰略經營研究系擔任客座教授。
媒體推薦
野中郁次郎 日本一橋大學名譽教授
沒有比《本田創新的精髓》這本書更能深入挖掘創新本質的實踐論了。
沒有比《本田創新的精髓》這本書更能深入挖掘創新本質的實踐論了。
圖書目錄
第1章 絕對價值
一起來挑戰沒有人涉足過的技術
創新的世界是一個嚴峻並充滿樂趣的世界
實現“絕對價值”
為什麼要看其他公司的臉色
第2章 創新包圍網
為什麼創新的點子有時會遭到上司和周圍人的反對
創新的危機
執行和創新恰似水和油
扼殺創新，企業馬上就會開始衰退
◎混蛋的一群人——技術主管董事
第3章本質的目標
準確的目標可以引導創新
細化目標
抓住創新的本質
用A應對生產中的需求變動
A與創意的緊密關係
第4章 哲學和獨創性的辯證關係
本田宗一郎的DNA仍然存在
沒有哲學的技術是兇器
埼玉製造廠的水
“三個喜悅”和“互相尊重”
沒有行動的理念是毫無價值的
高遠的志向和強烈的意志
◎混蛋的一群人——“唯利是圖的人”
第5章 吵嚷大會（一）：高貴的本性
聊上三天三夜一定會發生什麼
在“吵嚷大會”上掌握思考的方法
火藥更安全
三天三夜後的發現
第6章 吵嚷大會（二）：心的坐標軸
關於愛，你知道什麼
愛是什麼
經常思考什麼是價值
到有話題的地方去
◎混蛋的一群人——沒有決斷力的董事
第7章 三現主義
首先要學習現場、現物、現實
“三現主義”——“老爺子”的口頭禪
本質在現實與理想之間
如何保證汽車以8公里時速衝撞仍然安全
◎在理想與現實之間尋找創新
第8章 現實是什麼
不要讓安全氣囊殺害孩子
安全氣囊應該放置在哪裡
安全氣囊會直接擊中孩子
創新所面臨的現實
◎把本田模式變成世界標準
第9章 異質性和多樣性
你怎么想，又想做什麼
魔界之境——技術研究所
哪裡的湖有魚
哲學支持異質和多樣
把自己作為當事人來思考
第10章 學歷無用
解決沒有答案的問題
進入社會後才懂得的事情
甜甜圈兩人分
用5秒鐘解決的技術問題
明治時代的尾巴
◎混蛋的一群人——工商管理理論的信徒
第11章 規則和本田的慣例
減少規則以建立自律的組織
規則最少化
中途的失敗是必然的
本田的慣例
◎混蛋的一群人——死搬教條的人
第12章 創意和本質（一）：第五代“思域”
用森巴舞造汽車
到巴西去看森巴舞
創意孕育技術
思考創意的竅門
第13章 創意和本質（二）：阿波羅計畫
“完全不知道你在說什麼”
安全氣囊最大的問題是什麼
減少損害也是價值
向把人類送上月球的“阿波羅計畫”學習經驗
把修理費用從1億日元降到8萬日元
◎混蛋的一群人——抱著急功近利的思想是無法創新的
第14章 創意和本質（三）：語言的力量
進行技術開發前應該做的事
用明快的語言來表達
力求表意完整
用自己的語言探究創意的本質
◎混蛋的一群人—— “鍛鍊吧！肌肉體質”
第15章 主管和上司的眼力
第三代社長久米的魔力4分鐘
想法會通過眼睛表達出來
被問“然後呢”是最慘的
改變觀點從側面、從上面都可以
第16章 自律、平等、信賴
如果我說讓你去死
最開始就要下定決心
發揮從“老爺子”那兒繼承來的“DNA”
◎混蛋的一群人——暗中拖後腿的人
第17章 年輕人的潛力
上到二層，拿走梯子
絕對不放棄
只要你有4%的能力就讓你做
幸運的技術人員
“你價值5億”
第18章 說服
那就只能辭掉本田的工作了
不再需要安全氣囊了
拿出你自己的武器
最後的機會
事先斡旋只會起到反作用
◎混蛋的一群人——絕對不能輕視正確的言論
第19章 鼓起幹勁兒
不需要給你們發獎金
“放棄開發工作吧”
用盡了辦法，可安全氣囊還是不打開
在吵嚷大會上勸導
可靠性和成本論不能放在同一個層面來考慮
鼓舞團隊
◎混蛋的一群人——沒有完美的技術和產品，它們肯定存在問題
第20章 價值的可視化
畫示意圖來探討新的價值
體現多樣的、多層次的價值
意識到負面價值
顧客變化，價值觀也會隨著變化
第21章 開發到大量生產的障礙（一）：合作
“我像討厭毒蛇一樣討厭安全氣囊”
董事會全體反對
規模化生產只是拉開了波折的序幕
能想到的故障就一定會發生
開發部門的理論和工廠的理論
◎混蛋的一群人——不能把技術當遊戲
第22章 開發到大量生產的障礙（二）：供應商
自己不動什麼都不會開始
高風險換回的收益
“那么危險的橋我們過不去”
蓋板也給你們做
突然收到高田社長的電話
安全氣囊成了高田公司的主力業務
第23章 哲學和思想
調動他人的巨大力量
“馬上停下來！”
貓不理的第六研究所
研發安全氣囊和開發新車不同
深思更要熟慮
哲學的力量
第24章 挑戰創新
就算不是天才也能實現創新
你已經不再挑戰新技術了嗎
不要強硬推行經營的價值觀
先創意，後技術
培養理論性的思維有助於創新
更有趣、更獨特
普通人也能勝天才
後記
翻譯後記
一起來挑戰沒有人涉足過的技術
創新的世界是一個嚴峻並充滿樂趣的世界
實現“絕對價值”
為什麼要看其他公司的臉色
第2章 創新包圍網
為什麼創新的點子有時會遭到上司和周圍人的反對
創新的危機
執行和創新恰似水和油
扼殺創新，企業馬上就會開始衰退
◎混蛋的一群人——技術主管董事
第3章本質的目標
準確的目標可以引導創新
細化目標
抓住創新的本質
用A應對生產中的需求變動
A與創意的緊密關係
第4章 哲學和獨創性的辯證關係
本田宗一郎的DNA仍然存在
沒有哲學的技術是兇器
埼玉製造廠的水
“三個喜悅”和“互相尊重”
沒有行動的理念是毫無價值的
高遠的志向和強烈的意志
◎混蛋的一群人——“唯利是圖的人”
第5章 吵嚷大會（一）：高貴的本性
聊上三天三夜一定會發生什麼
在“吵嚷大會”上掌握思考的方法
火藥更安全
三天三夜後的發現
第6章 吵嚷大會（二）：心的坐標軸
關於愛，你知道什麼
愛是什麼
經常思考什麼是價值
到有話題的地方去
◎混蛋的一群人——沒有決斷力的董事
第7章 三現主義
首先要學習現場、現物、現實
“三現主義”——“老爺子”的口頭禪
本質在現實與理想之間
如何保證汽車以8公里時速衝撞仍然安全
◎在理想與現實之間尋找創新
第8章 現實是什麼
不要讓安全氣囊殺害孩子
安全氣囊應該放置在哪裡
安全氣囊會直接擊中孩子
創新所面臨的現實
◎把本田模式變成世界標準
第9章 異質性和多樣性
你怎么想，又想做什麼
魔界之境——技術研究所
哪裡的湖有魚
哲學支持異質和多樣
把自己作為當事人來思考
第10章 學歷無用
解決沒有答案的問題
進入社會後才懂得的事情
甜甜圈兩人分
用5秒鐘解決的技術問題
明治時代的尾巴
◎混蛋的一群人——工商管理理論的信徒
第11章 規則和本田的慣例
減少規則以建立自律的組織
規則最少化
中途的失敗是必然的
本田的慣例
◎混蛋的一群人——死搬教條的人
第12章 創意和本質（一）：第五代“思域”
用森巴舞造汽車
到巴西去看森巴舞
創意孕育技術
思考創意的竅門
第13章 創意和本質（二）：阿波羅計畫
“完全不知道你在說什麼”
安全氣囊最大的問題是什麼
減少損害也是價值
向把人類送上月球的“阿波羅計畫”學習經驗
把修理費用從1億日元降到8萬日元
◎混蛋的一群人——抱著急功近利的思想是無法創新的
第14章 創意和本質（三）：語言的力量
進行技術開發前應該做的事
用明快的語言來表達
力求表意完整
用自己的語言探究創意的本質
◎混蛋的一群人—— “鍛鍊吧！肌肉體質”
第15章 主管和上司的眼力
第三代社長久米的魔力4分鐘
想法會通過眼睛表達出來
被問“然後呢”是最慘的
改變觀點從側面、從上面都可以
第16章 自律、平等、信賴
如果我說讓你去死
最開始就要下定決心
發揮從“老爺子”那兒繼承來的“DNA”
◎混蛋的一群人——暗中拖後腿的人
第17章 年輕人的潛力
上到二層，拿走梯子
絕對不放棄
只要你有4%的能力就讓你做
幸運的技術人員
“你價值5億”
第18章 說服
那就只能辭掉本田的工作了
不再需要安全氣囊了
拿出你自己的武器
最後的機會
事先斡旋只會起到反作用
◎混蛋的一群人——絕對不能輕視正確的言論
第19章 鼓起幹勁兒
不需要給你們發獎金
“放棄開發工作吧”
用盡了辦法，可安全氣囊還是不打開
在吵嚷大會上勸導
可靠性和成本論不能放在同一個層面來考慮
鼓舞團隊
◎混蛋的一群人——沒有完美的技術和產品，它們肯定存在問題
第20章 價值的可視化
畫示意圖來探討新的價值
體現多樣的、多層次的價值
意識到負面價值
顧客變化，價值觀也會隨著變化
第21章 開發到大量生產的障礙（一）：合作
“我像討厭毒蛇一樣討厭安全氣囊”
董事會全體反對
規模化生產只是拉開了波折的序幕
能想到的故障就一定會發生
開發部門的理論和工廠的理論
◎混蛋的一群人——不能把技術當遊戲
第22章 開發到大量生產的障礙（二）：供應商
自己不動什麼都不會開始
高風險換回的收益
“那么危險的橋我們過不去”
蓋板也給你們做
突然收到高田社長的電話
安全氣囊成了高田公司的主力業務
第23章 哲學和思想
調動他人的巨大力量
“馬上停下來！”
貓不理的第六研究所
研發安全氣囊和開發新車不同
深思更要熟慮
哲學的力量
第24章 挑戰創新
就算不是天才也能實現創新
你已經不再挑戰新技術了嗎
不要強硬推行經營的價值觀
先創意，後技術
培養理論性的思維有助於創新
更有趣、更獨特
普通人也能勝天才
後記
翻譯後記
文摘
沒有行動的理念是毫無價值的
本田以三個喜悅和互相尊重作為企業的基本理念和哲學，但是只有哲學是無法實現創新的。也就是說“沒有行動（技術）的理念（哲學）是沒有價值的”。
因此，本田要把自己的理念和哲學運用到實際的行動中去，進而形成了自己的“企業文化”和幾個“行事準則”。互相尊重的企業文化、追求三個喜悅的目標都已經滲透到每個本田員工的骨子裡去了。
本田的企業文化和行事準則是創新的巨大推動力。本書會在接下來的章節中具體介紹各個項目，例如行事準則包括第3章介紹的、用簡潔的語言敘述本質目標的方法A00，集訓三天三夜、就一個主題進行徹底討論的吵嚷大會。企業文化允許對未經深思熟慮的發言毫不留情地進行訓斥的權利，學歷無用的平行式組織結構等。它們都像加速裝置一樣，對推進創新起到了巨大的作用。正是這些企業文化和行事準則產生了本田獨特的“熱情和混亂”（圖4—1）。
毋庸置疑，企業文化、行事準則和哲學之間會非常強烈的互相呼應。如果沒有自律、信賴、平等互相尊重的哲學前提，吵嚷大會也無法成立；A00也必須以三個喜悅作為基本出發點。立足於哲學、給創新加速的本田流派，也是通過真實的經驗形成的。不過，筆者認為第三代社長久米是志對行事準則的建立起到了不可替代的作用。
A00是由久米社長導入的，據說也是從久米社長開始，社長級別的領導才經常親自參與吵嚷大會。“老爺子”過去經常和員工說：“技術沒有哲學做前提是絕對不行的”“如果不能跟外行講明白，說明你對這個問題還是不清楚”。有時“老爺子”還會一邊流著眼淚一邊訓斥員工：“你們真的覺得這對顧客有價值嗎？”
久米社長那一代都是這么直接鍛鍊過來的。可是等“老爺子”漸漸離開了公司一線，久米社長他們肯定苦惱過今後該怎么辦，思考的過程一定是絞盡腦汁。“老爺子”是個天才，他做過的事情普通人是做不到的。為了繼承“老爺子”的DNA，最終久米社長摸索出了A00和吵嚷大會的方法。
高遠的志向和強烈的意志
其實，本田流派的創新還有另外一個必要條件，就是技術人員要有高遠的志向和強烈的意志。在本田，技術人員在很多領域都有很大的自由裁量權。如果技術人員沒有幹勁兒，即使有揭示本質的哲學，有具備創新的加速裝置，也都無濟於事。技術人員沒有幹勁兒，一切都會瞬間土崩瓦解。因此，必須訓斥或者激勵技術人員，把他們的積極性調動起來。
管理層必須要肩負起這個任務，這個任務就是培養人才。財務狀況改善之後，公司的經營狀況看起來也好像變好了，不過這樣的改善只是短期性的。要想從中長期改善公司的經營狀況、提高競爭力，只能靠培養人才來實現。經營者和董事必須要把30%～40%的時間花在人才培養上。筆者離開本田已經6年多了，現在依然關注本田是否能夠做好人才培養的工作。
“老爺子”的很多演講都給我留下了很深刻的印象，有一段關於“每個人身上都有優點”的話我到現在都還記得。內容是這樣的：“我們公司是生產機車和汽車的，肯定有人擅長做，有人不擅長做。而且也不是每個人都能在這個領域發揮出100%的能力。有人會成為閃閃發光的鑽石，有人就是一塊石頭。不過對我來說，鑽石和石頭一樣重要，所以大家一定要盡全力做到最好。不過，今天在座的好像沒什麼鑽石啊（笑）。但是一般來說，你們聽好了，在和人相撞的時候，還是石頭更好用。”聽到這裡，大家一下子沸騰了，原來“老爺子”心裡是這么想的！
於是，大家在工作崗位上都在盡己所能的做到最好。
◎混蛋的一群人——“唯利是圖的人”
最近美國的經營模式在世界各地非常強勢的擴展開來。越來越多的經營者把贏利放在第一位。還有經營者斷言說：“我們公司的目的就是贏利。”這么說究竟對不對呢？
本田認為贏利是結果。我們應該做的事情是創造新價值，並把新價值提供給顧客，讓顧客滿意，這樣取得的結果就是機車和汽車變得暢銷，收益自然就會贏利。那么，把贏利放在第一位與把贏利當成結果有什麼區別呢？最大的區別就是，如果把贏利放在第一位，就很有可能利慾薰心，去欺騙顧客。
當然，並不是每個把贏利放在第一位的公司都會欺騙顧客。我也知道這種企業不多。可是，也沒有少到可以忽略的程度。業績惡化，當前看不到恢復的希望，這時邪惡的念頭就開始蠢蠢欲動了。高級飯店把前面的客人吃剩的食物再次利用、賣點心的老店篡改生產日期、食品生產商偽造產地和原料，這些都是最近幾年被曝光的事情。
欺騙顧客這種事兒不一定都是直接被經營者指使的。不過經營者要是打出了贏利至上主義的旗號，下屬就要看領導的臉色，所以公司整體都慢慢地變成利益至上主義了。員工在公司高層的壓力之下，受到各種撒謊技巧的驅使。會故意瞞報市場情況，或者把責任和損失都推到顧客身上。這些情況都不會被傳到公司高層那裡，所以經營者還會誤認為自己重視贏利的經營模式起到了效果，經營改革取得了成功。但是，這樣的情況不會持續很久，總有一天“報應”會一下子全都找上門來的。你們這些“唯利是圖”的經營者，都是混蛋！
P30-32
本田以三個喜悅和互相尊重作為企業的基本理念和哲學，但是只有哲學是無法實現創新的。也就是說“沒有行動（技術）的理念（哲學）是沒有價值的”。
因此，本田要把自己的理念和哲學運用到實際的行動中去，進而形成了自己的“企業文化”和幾個“行事準則”。互相尊重的企業文化、追求三個喜悅的目標都已經滲透到每個本田員工的骨子裡去了。
本田的企業文化和行事準則是創新的巨大推動力。本書會在接下來的章節中具體介紹各個項目，例如行事準則包括第3章介紹的、用簡潔的語言敘述本質目標的方法A00，集訓三天三夜、就一個主題進行徹底討論的吵嚷大會。企業文化允許對未經深思熟慮的發言毫不留情地進行訓斥的權利，學歷無用的平行式組織結構等。它們都像加速裝置一樣，對推進創新起到了巨大的作用。正是這些企業文化和行事準則產生了本田獨特的“熱情和混亂”（圖4—1）。
毋庸置疑，企業文化、行事準則和哲學之間會非常強烈的互相呼應。如果沒有自律、信賴、平等互相尊重的哲學前提，吵嚷大會也無法成立；A00也必須以三個喜悅作為基本出發點。立足於哲學、給創新加速的本田流派，也是通過真實的經驗形成的。不過，筆者認為第三代社長久米是志對行事準則的建立起到了不可替代的作用。
A00是由久米社長導入的，據說也是從久米社長開始，社長級別的領導才經常親自參與吵嚷大會。“老爺子”過去經常和員工說：“技術沒有哲學做前提是絕對不行的”“如果不能跟外行講明白，說明你對這個問題還是不清楚”。有時“老爺子”還會一邊流著眼淚一邊訓斥員工：“你們真的覺得這對顧客有價值嗎？”
久米社長那一代都是這么直接鍛鍊過來的。可是等“老爺子”漸漸離開了公司一線，久米社長他們肯定苦惱過今後該怎么辦，思考的過程一定是絞盡腦汁。“老爺子”是個天才，他做過的事情普通人是做不到的。為了繼承“老爺子”的DNA，最終久米社長摸索出了A00和吵嚷大會的方法。
高遠的志向和強烈的意志
其實，本田流派的創新還有另外一個必要條件，就是技術人員要有高遠的志向和強烈的意志。在本田，技術人員在很多領域都有很大的自由裁量權。如果技術人員沒有幹勁兒，即使有揭示本質的哲學，有具備創新的加速裝置，也都無濟於事。技術人員沒有幹勁兒，一切都會瞬間土崩瓦解。因此，必須訓斥或者激勵技術人員，把他們的積極性調動起來。
管理層必須要肩負起這個任務，這個任務就是培養人才。財務狀況改善之後，公司的經營狀況看起來也好像變好了，不過這樣的改善只是短期性的。要想從中長期改善公司的經營狀況、提高競爭力，只能靠培養人才來實現。經營者和董事必須要把30%～40%的時間花在人才培養上。筆者離開本田已經6年多了，現在依然關注本田是否能夠做好人才培養的工作。
“老爺子”的很多演講都給我留下了很深刻的印象，有一段關於“每個人身上都有優點”的話我到現在都還記得。內容是這樣的：“我們公司是生產機車和汽車的，肯定有人擅長做，有人不擅長做。而且也不是每個人都能在這個領域發揮出100%的能力。有人會成為閃閃發光的鑽石，有人就是一塊石頭。不過對我來說，鑽石和石頭一樣重要，所以大家一定要盡全力做到最好。不過，今天在座的好像沒什麼鑽石啊（笑）。但是一般來說，你們聽好了，在和人相撞的時候，還是石頭更好用。”聽到這裡，大家一下子沸騰了，原來“老爺子”心裡是這么想的！
於是，大家在工作崗位上都在盡己所能的做到最好。
◎混蛋的一群人——“唯利是圖的人”
最近美國的經營模式在世界各地非常強勢的擴展開來。越來越多的經營者把贏利放在第一位。還有經營者斷言說：“我們公司的目的就是贏利。”這么說究竟對不對呢？
本田認為贏利是結果。我們應該做的事情是創造新價值，並把新價值提供給顧客，讓顧客滿意，這樣取得的結果就是機車和汽車變得暢銷，收益自然就會贏利。那么，把贏利放在第一位與把贏利當成結果有什麼區別呢？最大的區別就是，如果把贏利放在第一位，就很有可能利慾薰心，去欺騙顧客。
當然，並不是每個把贏利放在第一位的公司都會欺騙顧客。我也知道這種企業不多。可是，也沒有少到可以忽略的程度。業績惡化，當前看不到恢復的希望，這時邪惡的念頭就開始蠢蠢欲動了。高級飯店把前面的客人吃剩的食物再次利用、賣點心的老店篡改生產日期、食品生產商偽造產地和原料，這些都是最近幾年被曝光的事情。
欺騙顧客這種事兒不一定都是直接被經營者指使的。不過經營者要是打出了贏利至上主義的旗號，下屬就要看領導的臉色，所以公司整體都慢慢地變成利益至上主義了。員工在公司高層的壓力之下，受到各種撒謊技巧的驅使。會故意瞞報市場情況，或者把責任和損失都推到顧客身上。這些情況都不會被傳到公司高層那裡，所以經營者還會誤認為自己重視贏利的經營模式起到了效果，經營改革取得了成功。但是，這樣的情況不會持續很久，總有一天“報應”會一下子全都找上門來的。你們這些“唯利是圖”的經營者，都是混蛋！
P30-32
後記
“二戰”後，日本企業最先開始模仿歐美企業的產品，並以更低的價格銷售，進而成長了起來。但之後日本企業接連的推出了震驚世界的、創新性的商品和技術。這些創新成為了日本發展的原動力，1989年，日本超過了當時的蘇聯，躍居為GDP世界排名第二的國家。
很多國外的企業經營者對此都感覺非常不可思議：資源那么少，又那么小的國家，是怎么成就如此輝煌的發展的呢？但可悲的是，美國的高盛集團預測2050年日本的GDP將會降到世界第八位。日本將來只能成為世界三流、四流的國家。
有些話我要對企業的董事和社長說。你們的企業今年取得的業績不是現在的社長和董事努力的成果，而是10～15年前的社長和董事努力的成果。所以現在的社長和董事應該考慮的是為了10～15年之後的發展，應該投資什麼。“執行”相關的提高質量等短期的課題就交給年輕人去做吧，你們應該從長期的角度來考慮需要製造些什麼新東西。把創新付諸於實踐才應該是經營層最重要的工作。“創新”占公司總業務的5%，但經營層的頭腦必須要有50%以上使用在創新領域和培育未來成長的種子上。不這么做，企業就沒有未來，日本也就沒有未來。歷史已經證明了：不進行創新的國家和企業一定會衰退。什麼新東西都不推進的經營層只是在把前輩留下來的遺產消耗殆盡。另外，你們要認識到，過了40歲的人就沒有什麼創新能力和判斷創新的能力了，所以希望你們能認真地思考怎樣做才能發揮年輕人的力量去推進新事物，就算年輕人做錯了，也希望你們不要阻止他們去創新。
我還有些話要說給不到40歲的年輕人、企業的中堅力量。創新只有你們能做到。希望你們趁著年輕不斷、不懈地去挑戰，成功實現創新。你想挑戰創新時，過了40歲的內行和長輩可能會阻撓你。他們可能會無所不知似地說：“你現在做的事兒過去我做過，你這個理由說不過去。”對前輩無理是不可以的，遇到這種情況你裝作聽不著就行了，但心裡要想：“正因為是你做，所以才做不到呢。我一定要做到給你看。”反過來，不能這樣想的人也肩負不起日本的未來。日本是一個資源很少的國家，食品和石油之類的能源也必須從國外進口。我們必須提供有創新性的商品、技術和服務，出口給外國，讓外國人喜歡我們的商品、技術和服務，來賺取外匯，不然我們的子孫是無法得到幸福的。
而且創新也會贏得全世界人民的尊敬。本田宗一郎和美國蘋果公司的史蒂夫·賈伯斯都得到了全世界的尊重。希望你們能挑戰創新、成功實現創新，讓全世界尊敬日本，讓我們的子孫後代得到幸福。我相信這是日本年輕人應該做的事。
最後，在總結本書之際，我想感謝多次給我進行本質性指導、給我很多鼓舞和啟示的一橋大學名譽教授野中郁次郎先生。我還要謝謝日經製造出版社副主編高田憲一先生對我的巨大幫助。本書的內容原來只是我在大學授課時的講義筆記，高田先生在本書整體的構成、各章的內容、總結方法和表達等各方面給了我很多幫助和建議。如果說我的能力是什麼，那就是我能找到這樣的專家來幫助我。
希望這本書能對今後創新的推進起到一點點作用，筆者也期待日本企業能更好地發展，日本能夠繼續被世界所尊敬。就此擱筆，但夢想不停……
小林三郎
2012年6月
很多國外的企業經營者對此都感覺非常不可思議：資源那么少，又那么小的國家，是怎么成就如此輝煌的發展的呢？但可悲的是，美國的高盛集團預測2050年日本的GDP將會降到世界第八位。日本將來只能成為世界三流、四流的國家。
有些話我要對企業的董事和社長說。你們的企業今年取得的業績不是現在的社長和董事努力的成果，而是10～15年前的社長和董事努力的成果。所以現在的社長和董事應該考慮的是為了10～15年之後的發展，應該投資什麼。“執行”相關的提高質量等短期的課題就交給年輕人去做吧，你們應該從長期的角度來考慮需要製造些什麼新東西。把創新付諸於實踐才應該是經營層最重要的工作。“創新”占公司總業務的5%，但經營層的頭腦必須要有50%以上使用在創新領域和培育未來成長的種子上。不這么做，企業就沒有未來，日本也就沒有未來。歷史已經證明了：不進行創新的國家和企業一定會衰退。什麼新東西都不推進的經營層只是在把前輩留下來的遺產消耗殆盡。另外，你們要認識到，過了40歲的人就沒有什麼創新能力和判斷創新的能力了，所以希望你們能認真地思考怎樣做才能發揮年輕人的力量去推進新事物，就算年輕人做錯了，也希望你們不要阻止他們去創新。
我還有些話要說給不到40歲的年輕人、企業的中堅力量。創新只有你們能做到。希望你們趁著年輕不斷、不懈地去挑戰，成功實現創新。你想挑戰創新時，過了40歲的內行和長輩可能會阻撓你。他們可能會無所不知似地說：“你現在做的事兒過去我做過，你這個理由說不過去。”對前輩無理是不可以的，遇到這種情況你裝作聽不著就行了，但心裡要想：“正因為是你做，所以才做不到呢。我一定要做到給你看。”反過來，不能這樣想的人也肩負不起日本的未來。日本是一個資源很少的國家，食品和石油之類的能源也必須從國外進口。我們必須提供有創新性的商品、技術和服務，出口給外國，讓外國人喜歡我們的商品、技術和服務，來賺取外匯，不然我們的子孫是無法得到幸福的。
而且創新也會贏得全世界人民的尊敬。本田宗一郎和美國蘋果公司的史蒂夫·賈伯斯都得到了全世界的尊重。希望你們能挑戰創新、成功實現創新，讓全世界尊敬日本，讓我們的子孫後代得到幸福。我相信這是日本年輕人應該做的事。
最後，在總結本書之際，我想感謝多次給我進行本質性指導、給我很多鼓舞和啟示的一橋大學名譽教授野中郁次郎先生。我還要謝謝日經製造出版社副主編高田憲一先生對我的巨大幫助。本書的內容原來只是我在大學授課時的講義筆記，高田先生在本書整體的構成、各章的內容、總結方法和表達等各方面給了我很多幫助和建議。如果說我的能力是什麼，那就是我能找到這樣的專家來幫助我。
希望這本書能對今後創新的推進起到一點點作用，筆者也期待日本企業能更好地發展，日本能夠繼續被世界所尊敬。就此擱筆，但夢想不停……
小林三郎
2012年6月
序言
想要成功地實現創新應該做什麼呢？本書的目的就是要把這個問題解釋清楚。本田有“把創新導向成功”的企業文化和行事準則，例如“吵嚷大會”“三現主義”“哲學”等。不過，只是單純地解釋這些內容，並不能把“想要成功地實現創新應該做什麼”說明白。所以在這本書中，筆者不僅介紹了本田創新的企業文化和行事準則，還徹底弄清楚了它們在實際的研發項目中發揮的作用和達到的效果。
筆者從本田退休之前擔任的是經營企劃部部長，但以前也是一名技術人員。筆者曾經頂著周圍反對的壓力堅持進行研發工作，花了16年終於研製出日本第一個安全氣囊，並成功地將其推向市場。在這個過程中，充分體會了本田的企業文化和行事準則對創新的加速作用。筆者力圖通過這本書向讀者詳細介紹整個過程。另外，本書還重點強調了本田的創新企業文化和行事準則的特徵，即他們堅信就算不是天才也能實現創新。創新絕對不是只有天才才能做到的。
想要成功創新應該做什麼呢？這個問題是沒有標準答案的。創新所包含的內容也非常深遠。但正因為深遠，我們在探究“想要成功創新應該做什麼”的時候，面臨創新的本質是什麼，為什麼最近日本企業沒什麼創新成果、有人阻止了創新活動，怎樣才能恢復創新的活力等現代創新的緊要問題，通過思考也得到一些解決問題的線索。具體內容大家可以閱讀本書，在這裡筆者首先介紹一下日本企業的創新環境。
大多數的成功企業在創業期都很有創新的活力，因為不創新就只能模仿其他企業，而無法保持長期增長，很有可能會馬上破產。但是不知為何，隨著企業規模的不斷擴大，企業的創新活力也慢慢地變差。這究竟是為什麼呢？
1990年，日本經濟泡沫破裂後，很多日本企業都把著眼點放在提高效率和降低成本上。所以現在得以倖存的日本企業的管理層都是通過提高效率、降低成本來取得業績的，換句話說，他們這20年當中基本上沒有進行什麼創新活動。除了很少的創新型企業之外，日本的企業最近都沒有什麼創新成果。終於，管理層也意識到了這個問題，他們開始推動、激勵員工創新，有的公司甚至專門成立了創新部。不過筆者曾經問過企業中的年輕人，他們都說：“上司雖然下了命令讓大家創新，可這太突然了，大家都不知道做什麼好。下命令的人太異想天開了。”為什麼會發生這樣的事情呢？
筆者將一邊探討這種事情發生的理由，一邊舉例說明創新的兩個特徵。
第一個特徵和“人與組織”相關。筆者所屬的本田公司是從很小的創業型公司發展起來的，這種通過很多成功的創新發展而來的公司在創業初期有以下三個共同的特徵：
（1）獨特的領導（例如本田宗一郎和史蒂夫·賈伯斯）。
（2）很一般的員工（這些人在社會上的評價通常是B級或C級，A級的人是不會來這種小企業的）。
（3）沒有年齡大的員工。
但現在日本大企業的現狀是：
（4）一般的領導。
（5）來自知名大學的優秀員工（成績優良、記憶力和理論性的判斷能力很強）。
（6）年齡很大的員工非常非常多。
結果會發生什麼事情呢？歷史已經證明了，要創造世界上還沒有的新產品，要承擔高風險，才能有高回報。可是一般的領導和年齡大的員工對風險非常恐懼，他們基本不會挑戰創新了。很擅長理論性思考的員工對於超越理論的創新也不甚了解。而一般的領導和優秀的員工都非常喜歡做管理，但越是受到管理的束縛，離創新就越遠。他們和不怕風險或者說是心態積極由獨特的領導、很一般的員工、年輕員工構成的組合是非常不一樣的。
並不是說有了獨特的領導、很一般的員工、年輕的員工就具備了所有創新的條件，也不能說有了他們，公司就一定會成為一個具有創新性的公司，但他們作為非常重要的必要條件，強調一下也不足為過。
第二個特徵和“反對勢力”相關。這個特徵和第一個特徵的聯繫密切，因為公司內部一般都會非常反對創新。這種事實不勝枚舉。例如索尼（Sony）的隨身聽（Walkman）是改變了世界的巨大革新，發售後非常受市場歡迎，可事實上在開發隨身聽的時候，索尼內部也是反對派占多數。 第一代隨身聽是在1979年開始發售的。這個想法最早是索尼當時的名譽董事長井深大提出的，他希望製造一種能夠讓用戶在飛機上也能享受良好音質的錄音機。於是技術人員就開發了一種去掉了錄音功能、只有播放功能的超小型錄音機。很多主管和技術專家都以沒有錄音功能為由強烈反對這個提案。不過這個商品在嘗試著推向市場之後，引發了全球轟動，索尼也因此迅速成長。
同樣，安全氣囊的開發項目，在本田公司里的反對派也是占多數。筆者1971年加入本田技術研究所後不久，就開始研究開發安全氣囊。除了研究所的負責人久米是志（之後成為本田第三代社長）之外，大多數技術人員都非常反對這個項目，可以說基本上沒有人支持我。只有大領導支持、其他人都反對的研發項目對我來說有著難以言表的困難和壓力，可以說是一路荊棘。
想要挑戰創新，肯定會有各種各樣的反對勢力出現。但是絕對不能被他們打敗。曾經遭到極力反對的安全氣囊在1987年推向了市場，其卓越的安全性受到了好評，得到了很多顧客的肯定，在極短的時間裡就變成了汽車必備的安全系統。安全氣囊推出之前，日本每年有10000人因為交通事故而喪生，現在已不到5000人。安全氣囊在全世界降低交通事故的死傷人數方面發揮了巨大的作用。
為什麼技術專家不了解創新性的產品呢？“老爺子”（本田創業者本田宗一郎）說過：“當下發生的事情，只有年輕人才了解。年紀大的人有很豐富的、過去式的知識和經驗，所以很難從正面接受當下發生的事情。”對過去的知識和經驗都是過去時的，不是將來時的。
除了“人和組織”“反對勢力”，在思考創新的本質時，可以把工作分成兩類，即執行（Operation）和創新（Innovation） （具體內容可以參考第2章）。簡單定義的話，執行是投入的時間和產出成正比的工作，也就是說花兩小時就有兩小時的產出，花三小時就有三小時的產出。與此不同的是，創新工作投入的時間和產出並不成正比，花了很多時間之後忽然有一天才有產出。所以實行成果主義，尤其追求短期效果的話，創新只會止步不前。創新停止，沒有新產品，企業就開始衰退了。這是很多日本企業正面臨的狀況。
簡單地說，這兩者的特徵是：執行的工作一般都有正確答案，也就是按現成的理論就可以找出正確答案，所以像MBA的相關管理理論和工科知識這些理論性的方法都能發揮作用。相反，創新的工作沒有正確答案，而且真理一般都隱藏在大家反對的事情里。年紀大的人有很豐富的、過去時的知識和經驗，適合做執行的工作，而創新相關的工作就不太適合了。
由此可見，創新是有一定的規律的。四十多歲有判斷能力的人，頭腦卻變得越來越頑固，自己根本不想搞什麼創新，他們覺得創新的工作交給有創新能力的年輕人去做就行了。可是年輕人的知識和經驗都比較少，他們的提案大多數都不能用。充分認識到技術的價值、預測技術實現的可能性，是過了四十歲的專業人士的重要工作。鑒於其重要性，把這些工作叫作“創新管理”也不為過。那么，怎么才能充分認識技術的價值、預測技術實現的可能性呢？要通過問一些很本質的問題來考察年輕人提案的“骨架”和“提案人的眼睛”。絕對不可以僅憑內容來判斷，而且過了四十歲的人也不明白具體內容是什麼。“骨架”就是本質和創意，再仔細觀察“提案人的眼睛”，就可以知道提案的可信度、熱情、迫切程度（具體內容請參考第15章）。過了四十歲的人還挖掘不到本質和創意的話，是做不了管理工作的。
我是安全氣囊技術的重要項目經理（Large Project kader，LPL）。在和雅閣、思域的LPL交流時，幾乎所有人都認為：只要有好的創意，一定可以創造出好的商品和技術。創意是非常關鍵、非常重要的。我對創意的定義是：基於顧客的價值觀、從獨特的角度捕捉到的事物的本質。這也是我在探索未知領域時的火炬和路標。在未知的領域，通過創意可以凸顯顏色的濃淡（成功可能性的大小），進而決定重點。如果毫無目的、隨意地乾，無法進行有的放矢的研發，也基本上沒有成功的可能性。
“老爺子”說過：“沒有哲學內涵的技術是兇器，沒有技術支撐的理念是沒有價值的。”他不管什麼事情都要從根本上貫徹本田自己的哲學。筆者在年輕的時候被久米社長問過很多本質性的哲學問題，比如“你為什麼要製造安全氣囊？”“你想要怎樣實現你的開發目標？”等。工程師一般都很喜歡技術，技術方面的問題他們都能很好地回答，不過對於不問技術問題、只問技術背後的思考方法的人，他們都覺得非常難應對。哲學的基礎是：人為什麼活著，活著的目標是什麼，本田（或者說企業）存在的價值是什麼，這些本質的問題對創新來說是很重要的。如果這些核心問題沒有弄清楚，重心來回搖擺，創意就只能漂浮在表面，研發的路上也就沒有有效的、指引性的路標了。
創新要成功，前面所說的“哲學根基”“本質”“創意”都是不可或缺的。尤其對於不是天才的普通人來說，這些要點都是在走向創新成功的路上不可缺少的路標。說到這裡有些抽象、理論化了，筆者將在接下來的24章里介紹自己的實踐，來說明這些路標具體是怎樣發揮作用的。書中介紹本田技研工業時代的事情時提到公司都用了現在的名字“本田”，本田技術研究所是作為本田的研發子公司出現的。
筆者從本田退休之前擔任的是經營企劃部部長，但以前也是一名技術人員。筆者曾經頂著周圍反對的壓力堅持進行研發工作，花了16年終於研製出日本第一個安全氣囊，並成功地將其推向市場。在這個過程中，充分體會了本田的企業文化和行事準則對創新的加速作用。筆者力圖通過這本書向讀者詳細介紹整個過程。另外，本書還重點強調了本田的創新企業文化和行事準則的特徵，即他們堅信就算不是天才也能實現創新。創新絕對不是只有天才才能做到的。
想要成功創新應該做什麼呢？這個問題是沒有標準答案的。創新所包含的內容也非常深遠。但正因為深遠，我們在探究“想要成功創新應該做什麼”的時候，面臨創新的本質是什麼，為什麼最近日本企業沒什麼創新成果、有人阻止了創新活動，怎樣才能恢復創新的活力等現代創新的緊要問題，通過思考也得到一些解決問題的線索。具體內容大家可以閱讀本書，在這裡筆者首先介紹一下日本企業的創新環境。
大多數的成功企業在創業期都很有創新的活力，因為不創新就只能模仿其他企業，而無法保持長期增長，很有可能會馬上破產。但是不知為何，隨著企業規模的不斷擴大，企業的創新活力也慢慢地變差。這究竟是為什麼呢？
1990年，日本經濟泡沫破裂後，很多日本企業都把著眼點放在提高效率和降低成本上。所以現在得以倖存的日本企業的管理層都是通過提高效率、降低成本來取得業績的，換句話說，他們這20年當中基本上沒有進行什麼創新活動。除了很少的創新型企業之外，日本的企業最近都沒有什麼創新成果。終於，管理層也意識到了這個問題，他們開始推動、激勵員工創新，有的公司甚至專門成立了創新部。不過筆者曾經問過企業中的年輕人，他們都說：“上司雖然下了命令讓大家創新，可這太突然了，大家都不知道做什麼好。下命令的人太異想天開了。”為什麼會發生這樣的事情呢？
筆者將一邊探討這種事情發生的理由，一邊舉例說明創新的兩個特徵。
第一個特徵和“人與組織”相關。筆者所屬的本田公司是從很小的創業型公司發展起來的，這種通過很多成功的創新發展而來的公司在創業初期有以下三個共同的特徵：
（1）獨特的領導（例如本田宗一郎和史蒂夫·賈伯斯）。
（2）很一般的員工（這些人在社會上的評價通常是B級或C級，A級的人是不會來這種小企業的）。
（3）沒有年齡大的員工。
但現在日本大企業的現狀是：
（4）一般的領導。
（5）來自知名大學的優秀員工（成績優良、記憶力和理論性的判斷能力很強）。
（6）年齡很大的員工非常非常多。
結果會發生什麼事情呢？歷史已經證明了，要創造世界上還沒有的新產品，要承擔高風險，才能有高回報。可是一般的領導和年齡大的員工對風險非常恐懼，他們基本不會挑戰創新了。很擅長理論性思考的員工對於超越理論的創新也不甚了解。而一般的領導和優秀的員工都非常喜歡做管理，但越是受到管理的束縛，離創新就越遠。他們和不怕風險或者說是心態積極由獨特的領導、很一般的員工、年輕員工構成的組合是非常不一樣的。
並不是說有了獨特的領導、很一般的員工、年輕的員工就具備了所有創新的條件，也不能說有了他們，公司就一定會成為一個具有創新性的公司，但他們作為非常重要的必要條件，強調一下也不足為過。
第二個特徵和“反對勢力”相關。這個特徵和第一個特徵的聯繫密切，因為公司內部一般都會非常反對創新。這種事實不勝枚舉。例如索尼（Sony）的隨身聽（Walkman）是改變了世界的巨大革新，發售後非常受市場歡迎，可事實上在開發隨身聽的時候，索尼內部也是反對派占多數。 第一代隨身聽是在1979年開始發售的。這個想法最早是索尼當時的名譽董事長井深大提出的，他希望製造一種能夠讓用戶在飛機上也能享受良好音質的錄音機。於是技術人員就開發了一種去掉了錄音功能、只有播放功能的超小型錄音機。很多主管和技術專家都以沒有錄音功能為由強烈反對這個提案。不過這個商品在嘗試著推向市場之後，引發了全球轟動，索尼也因此迅速成長。
同樣，安全氣囊的開發項目，在本田公司里的反對派也是占多數。筆者1971年加入本田技術研究所後不久，就開始研究開發安全氣囊。除了研究所的負責人久米是志（之後成為本田第三代社長）之外，大多數技術人員都非常反對這個項目，可以說基本上沒有人支持我。只有大領導支持、其他人都反對的研發項目對我來說有著難以言表的困難和壓力，可以說是一路荊棘。
想要挑戰創新，肯定會有各種各樣的反對勢力出現。但是絕對不能被他們打敗。曾經遭到極力反對的安全氣囊在1987年推向了市場，其卓越的安全性受到了好評，得到了很多顧客的肯定，在極短的時間裡就變成了汽車必備的安全系統。安全氣囊推出之前，日本每年有10000人因為交通事故而喪生，現在已不到5000人。安全氣囊在全世界降低交通事故的死傷人數方面發揮了巨大的作用。
為什麼技術專家不了解創新性的產品呢？“老爺子”（本田創業者本田宗一郎）說過：“當下發生的事情，只有年輕人才了解。年紀大的人有很豐富的、過去式的知識和經驗，所以很難從正面接受當下發生的事情。”對過去的知識和經驗都是過去時的，不是將來時的。
除了“人和組織”“反對勢力”，在思考創新的本質時，可以把工作分成兩類，即執行（Operation）和創新（Innovation） （具體內容可以參考第2章）。簡單定義的話，執行是投入的時間和產出成正比的工作，也就是說花兩小時就有兩小時的產出，花三小時就有三小時的產出。與此不同的是，創新工作投入的時間和產出並不成正比，花了很多時間之後忽然有一天才有產出。所以實行成果主義，尤其追求短期效果的話，創新只會止步不前。創新停止，沒有新產品，企業就開始衰退了。這是很多日本企業正面臨的狀況。
簡單地說，這兩者的特徵是：執行的工作一般都有正確答案，也就是按現成的理論就可以找出正確答案，所以像MBA的相關管理理論和工科知識這些理論性的方法都能發揮作用。相反，創新的工作沒有正確答案，而且真理一般都隱藏在大家反對的事情里。年紀大的人有很豐富的、過去時的知識和經驗，適合做執行的工作，而創新相關的工作就不太適合了。
由此可見，創新是有一定的規律的。四十多歲有判斷能力的人，頭腦卻變得越來越頑固，自己根本不想搞什麼創新，他們覺得創新的工作交給有創新能力的年輕人去做就行了。可是年輕人的知識和經驗都比較少，他們的提案大多數都不能用。充分認識到技術的價值、預測技術實現的可能性，是過了四十歲的專業人士的重要工作。鑒於其重要性，把這些工作叫作“創新管理”也不為過。那么，怎么才能充分認識技術的價值、預測技術實現的可能性呢？要通過問一些很本質的問題來考察年輕人提案的“骨架”和“提案人的眼睛”。絕對不可以僅憑內容來判斷，而且過了四十歲的人也不明白具體內容是什麼。“骨架”就是本質和創意，再仔細觀察“提案人的眼睛”，就可以知道提案的可信度、熱情、迫切程度（具體內容請參考第15章）。過了四十歲的人還挖掘不到本質和創意的話，是做不了管理工作的。
我是安全氣囊技術的重要項目經理（Large Project kader，LPL）。在和雅閣、思域的LPL交流時，幾乎所有人都認為：只要有好的創意，一定可以創造出好的商品和技術。創意是非常關鍵、非常重要的。我對創意的定義是：基於顧客的價值觀、從獨特的角度捕捉到的事物的本質。這也是我在探索未知領域時的火炬和路標。在未知的領域，通過創意可以凸顯顏色的濃淡（成功可能性的大小），進而決定重點。如果毫無目的、隨意地乾，無法進行有的放矢的研發，也基本上沒有成功的可能性。
“老爺子”說過：“沒有哲學內涵的技術是兇器，沒有技術支撐的理念是沒有價值的。”他不管什麼事情都要從根本上貫徹本田自己的哲學。筆者在年輕的時候被久米社長問過很多本質性的哲學問題，比如“你為什麼要製造安全氣囊？”“你想要怎樣實現你的開發目標？”等。工程師一般都很喜歡技術，技術方面的問題他們都能很好地回答，不過對於不問技術問題、只問技術背後的思考方法的人，他們都覺得非常難應對。哲學的基礎是：人為什麼活著，活著的目標是什麼，本田（或者說企業）存在的價值是什麼，這些本質的問題對創新來說是很重要的。如果這些核心問題沒有弄清楚，重心來回搖擺，創意就只能漂浮在表面，研發的路上也就沒有有效的、指引性的路標了。
創新要成功，前面所說的“哲學根基”“本質”“創意”都是不可或缺的。尤其對於不是天才的普通人來說，這些要點都是在走向創新成功的路上不可缺少的路標。說到這裡有些抽象、理論化了，筆者將在接下來的24章里介紹自己的實踐，來說明這些路標具體是怎樣發揮作用的。書中介紹本田技研工業時代的事情時提到公司都用了現在的名字“本田”，本田技術研究所是作為本田的研發子公司出現的。
