有人說，日本有著世界一流的企業，卻沒有世界一流的管理學院。但不可否認的是，日本企業在管理“人”方面確實有其獨到的一面，這也是它能夠取得經濟快速增長的重要因素。本書作者酒井英之通過從大型企業到小型企業的廣泛範圍內的企業實例，以非常有現場感的表達揭示了許多日本企業管理人方面的精華。翻開本書，細細品味，你必然大有收穫。 本書作者在細微處，以非常有現場感的表達揭示了許多日本企業管理人方面的精華，比如領導者抓兩頭、放中間的領導藝術，在出差、應酬等活動中如何培養員工的商業意識和對未來的預測能力，怎樣鼓勵員工找出改善業務的關鍵點，怎樣利用危機事件培養員工的質量意識，領導人怎樣運用自己對“術語”定義的方式傳承企業文化等。翻開本書，細細品味，你必然大有收穫。 為了構築企業獨特的知識技能，設定專人、反覆嘗試是建立這種獨特知識技能的最好方法。 “作為人應該做什麼呢”反覆問下屬這個問題，將增強企業的實力。懂得這個問題的員工，不管發生什麼，都能遵守對顧客的承諾。 無論什麼樣的下屬都不是十全十美的人，然而，如果試著讓他做，他會幹得比預想的好。 如果沒有一個人對你有期待，那么沒有比這更無趣的事情了。讓下屬意識到你對他的期待，會激發起其職業意識。 為了防止再次發生客戶索賠事件，必須想辦法採用實物、照片、錄像、圖片等視覺形式加以警示。
基本介紹
- 書名：最得力員工培養6法則
- 出版社：機械工業出版社
- 頁數：184頁
- ISBN：9787111175261, 7111175263
- 作者：酒井英之
- 出版日期：2006年1月1日
- 開本：32開
- 品牌：機械工業出版社
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
基本介紹
內容簡介
有人說，日本有著世界一流的企業，卻沒有世界一流的管理學院。但不可否認的是，日本企業在管理“人”方面確實有其獨到的一面，這也是它能夠取得經濟快速增長的重要因素。本書作者酒井英之通過從大型企業到小型企業的廣泛範圍內的企業實例，以非常有現場感的表達揭示了許多日本企業管理人方面的精華。翻開本書，細細品味，你必然大有收穫。
本書作者在細微處，以非常有現場感的表達揭示了許多日本企業管理人方面的精華，比如領導者抓兩頭、放中間的領導藝術，在出差、應酬等活動中如何培養員工的商業意識和對未來的預測能力，怎樣鼓勵員工找出改善業務的關鍵點，怎樣利用危機事件培養員工的質量意識，領導人怎樣運用自己對“術語”定義的方式傳承企業文化等。翻開本書，細細品味，你必然大有收穫。
為了構築企業獨特的知識技能，設定專人、反覆嘗試是建立這種獨特知識技能的最好方法。
“作為人應該做什麼呢”反覆問下屬這個問題，將增強企業的實力。懂得這個問題的員工，不管發生什麼，都能遵守對顧客的承諾。
無論什麼樣的下屬都不是十全十美的人，然而，如果試著讓他做，他會幹得比預想的好。
如果沒有一個人對你有期待，那么沒有比這更無趣的事情了。讓下屬意識到你對他的期待，會激發起其職業意識。
為了防止再次發生客戶索賠事件，必須想辦法採用實物、照片、錄像、圖片等視覺形式加以警示。
本書作者在細微處，以非常有現場感的表達揭示了許多日本企業管理人方面的精華，比如領導者抓兩頭、放中間的領導藝術，在出差、應酬等活動中如何培養員工的商業意識和對未來的預測能力，怎樣鼓勵員工找出改善業務的關鍵點，怎樣利用危機事件培養員工的質量意識，領導人怎樣運用自己對“術語”定義的方式傳承企業文化等。翻開本書，細細品味，你必然大有收穫。
為了構築企業獨特的知識技能，設定專人、反覆嘗試是建立這種獨特知識技能的最好方法。
“作為人應該做什麼呢”反覆問下屬這個問題，將增強企業的實力。懂得這個問題的員工，不管發生什麼，都能遵守對顧客的承諾。
無論什麼樣的下屬都不是十全十美的人，然而，如果試著讓他做，他會幹得比預想的好。
如果沒有一個人對你有期待，那么沒有比這更無趣的事情了。讓下屬意識到你對他的期待，會激發起其職業意識。
為了防止再次發生客戶索賠事件，必須想辦法採用實物、照片、錄像、圖片等視覺形式加以警示。
作者簡介
作者：(日)酒井英之
酒井英之，1963年出生於日本岐阜市，畢業於慶應義塾大學經濟學專業，是經濟產業省中小企業註冊診斷師。
他曾經連續獲得優秀銷售員獎，後成為戰略諮詢顧問，加入日本東海綜合研究所(現UFJ綜合研究所)，擁有為300多家公司提供諮詢服務的經驗，每年作100多次演講，主要著作有《在競爭中獲勝的企業與在競爭中失敗的企業》等。
酒井英之，1963年出生於日本岐阜市，畢業於慶應義塾大學經濟學專業，是經濟產業省中小企業註冊診斷師。
他曾經連續獲得優秀銷售員獎，後成為戰略諮詢顧問，加入日本東海綜合研究所(現UFJ綜合研究所)，擁有為300多家公司提供諮詢服務的經驗，每年作100多次演講，主要著作有《在競爭中獲勝的企業與在競爭中失敗的企業》等。
媒體推薦
書評
巧妙利用時間來管理員工。特別是在進行改革的時候，要規定具體推進的時間。
領導該做什麼？如果把一項工作分為1到10則1和10應該由領導來做，而餘下的2到9則可以交給下屬全權處理。所謂的1 和10就是向下屬交待工作的最終目標，可以使用的資源，不可以做的事，報告的規則以及完成目標後的報酬就可以了。
預測未來的能力產生於對變化的觀察。
不斷注意到新鮮事物，是鍛鍊市場意識最好的方法。
為了構築企業獨特的知識技能，設定專人、反覆嘗試是建立這種獨特知識技能的最好方法。
作為人應該做什麼呢反覆問下屬這個問題，將增強企業的實力。懂得這個問題的員工，不管發生什麼，都能遵守對顧客的承諾。
無論什麼樣的下屬都不是十全十美的人，然而，如果試著讓他做，他會幹得比預想的好。
如果沒有一個人對你有期待，那么沒有比這更無趣的事情了。讓下屬意識到它對他的期待，會激發起其職業意識。
為了防止再次發生客戶索賠事件，必須想辦法採用實物、照片、錄像、圖片等視覺形式加以警示。
巧妙利用時間來管理員工。特別是在進行改革的時候，要規定具體推進的時間。
領導該做什麼？如果把一項工作分為1到10則1和10應該由領導來做，而餘下的2到9則可以交給下屬全權處理。所謂的1 和10就是向下屬交待工作的最終目標，可以使用的資源，不可以做的事，報告的規則以及完成目標後的報酬就可以了。
預測未來的能力產生於對變化的觀察。
不斷注意到新鮮事物，是鍛鍊市場意識最好的方法。
為了構築企業獨特的知識技能，設定專人、反覆嘗試是建立這種獨特知識技能的最好方法。
作為人應該做什麼呢反覆問下屬這個問題，將增強企業的實力。懂得這個問題的員工，不管發生什麼，都能遵守對顧客的承諾。
無論什麼樣的下屬都不是十全十美的人，然而，如果試著讓他做，他會幹得比預想的好。
如果沒有一個人對你有期待，那么沒有比這更無趣的事情了。讓下屬意識到它對他的期待，會激發起其職業意識。
為了防止再次發生客戶索賠事件，必須想辦法採用實物、照片、錄像、圖片等視覺形式加以警示。
圖書目錄
譯者序
一本非常有用的書
前言
法則1 使員工保持“危機意識”
1-1 巧妙地利用時間形成危機意識
用時間表示今年的實際業績與去年的業績相比較的結果，員工就會產生危機意識
案例1 通過召開會議的時間，形成危機意識
案例2 在指示改革時，規定“到什麼時候完成改革”
案例3 讓員工看到公司願景，從而製造危機意識
1-2 反覆講經營方針，使員工鼓起勇氣
高層管理人員反覆向員工描繪企業未來前景
案例1 說完方針後，高層管理人員馬上帶頭表達決心
案例2 反覆強調，提高員工的職業意識
案例3 危機時刻，張貼口號，奮起抗爭
1-3 為推進改革而制定周密的經營計畫
如果沒有詳細的行動計畫，就不能獲得利潤
案例1 在企劃書中，禁止出現“改正”、“研究”等字眼
案例2 巧妙地使用優秀員工，取得三勝兩負的原則
案例3 從離總部最遠的部門開始改革，上演V字型復甦
案例4 犧牲某個人，灌輸危機意識
1-4 分析歷史，培養人才一
繼承過去，走向未來，從中不斷汲取經驗教訓
根據過去10年的部門方針檔案，回顧本部門的發展情況
案例1 通過歷史的原委，找出自己工作的意義
案例2 把未來3年命名為“××時代”
案例3 把下次的設備更新看作自己的工作
法則2 把從事“新事業”作為一種樂趣
2-1 無論是上司還是下屬都愉快地創造學習機會
體驗型定製培訓逐漸增多
案例1 通過輪流講解，掌握理論知識，然後鍛鍊套用能力
案例2 把取得ISO認證也作為員工教育的一環
案例3 在新員工教育中，給新員工創造經調查後發表意見的機會
2-2 自由地酌情處理，發揮下屬的潛能
自由地酌情處理指的是上司承擔任務的“1”和“10”，而把任務的“2”到“9”委託給下屬
案例1 對於寄予期望的員工，讓他們運用自己的能力選擇設備
案例2 賦予下屬訂貨的許可權，贏得客戶的信任
案例3 用“因為是讓你幹的事，所以”這樣的話，讓員工明白工作的重要性
2-3 培養那些通過觀察能預測未來的人才
邊觀察市場的變化，邊拓展人脈，在此過程中培養預測未來的能力
案例1 讓員工出差的話，就讓他有自由活動的機動時間
案例2 讓員工擁有在辦事處和總公司工作的經驗，培養T型人才
案例3 上級領導們一起喝酒時，各自帶上年輕員工
2-4 從開創新業務中積累實踐經驗
不僅從知識中，而且從實踐中體會工作的最佳樂趣
案例1 向員工展示開創新業務的快樂
案例2 創造一個有利於開創新事業的環境
案例3 使得生產產品的人與銷售產品的人彼此認識
法則3 捍衛企業“品牌”，並以此為榮
3-1 遵守對顧客的承諾，建立品牌
為了建立品牌，要考慮新的對顧客的承諾
案例1 每月都針對所有客戶進行滿意度調查
案例2 給客戶送商品樣品時附上信息
案例3 以恭敬的態度表達對客戶的感謝之情
3-2 通過在早會作報告或沉思，每天有一個良好的開端
早會為員工充分發揮能力做準備
案例l 在早會上誦讀創業者編纂的小冊子，傳承創業者的思想
案例2 改變發表觀點的方法，使員工認識到自己的職責
3-3 研究激勵措施，提高員工士氣
有巨額獎勵時直接授予員工本人，當只有小額獎勵時授予他的家裡人
案例1 社長直接給員工妻子寄送禮物清單
案例2 注意衛生間衛生，提高兼職員工的留職率
案例3 社長慰問員工的一句話可以提高員工士氣
3-4 通過與工作無關的活動，發揮員工其他方面的能力
通過宴會、慰問旅行，在公司內建立良好的人際關係
案例1 即使項目組解散了，項目成員之間仍然進行交流
案例2 挑戰不合常規的事情，喚起員工潛在的才能
法則4 經常保持“成本”意識
4-1 讓員工認識到產生利潤的價值所在
自覺意識到自己必須實現的價值
案例1 弄清楚每人每小時的生產率，使員工認識到成本
案例2 明確企業財務決算時獎金的發放標準
案例3 利用批准擬審批檔案的機會，鍛鍊員工的投資意識
4-2 更清楚地了解成本
為了降低成本，必須重新認識集團間物資供應
案例1 實際測算成本，制定改善目標
案例2 如果深究費用與利潤之比，就使得以前的常識成為非常識
案例3 讓員工尋找公司內潛在的浪費，並使之顯性化
4-3 嚴厲的“現實主義者”在後面支持著公司
經營方向由“現實主義者”和“浪漫主義者”這對搭檔共同掌握
案例1 準備好被下屬討厭，以嚴厲的態度訓斥下屬
案例2 回歸資本主義的原理原則，打破陳規陋習
法則5 要求不斷“改善”
5-1 以看得見的方式推進業務改革和工作進展
把企業變成激情團隊的3個要點
案例1 每年一次，成立“巡迴總務部”，由總務部人員收集公司員工的意見
案例2 根據業務改革，改變名稱、稱呼
5-2 通過處理客戶索賠事件培養人才
把發生客戶索賠事件看作是企業的問題而非個人的問題
案例1 想盡各種辦法向後來者講述過去發生的事故
案例2 想盡各種方法，以便清楚地看到失誤
案例3 通過公司經理說出發生客戶索賠事件的嚴重性
5-3 確定匯報規則，促進溝通順暢進行
以最近“因沒有匯報而比較為難”的事例為題材，制定匯報的規則
案例1 統一報告採用的形式
案例2 聽取匯報後，反問“那么，接著打算做什麼呢”
法則6 懷著一種“使命感”，以“愉快”的心情培養下屬
6-1 不應抱有“可用或不可用”的心態，而應持有一種“培養下屬”的想法
只有培養下屬才可以說工作有成效
案例1 把自己當作創始人，考慮“培養”下屬
案例2 如果認為自己是商人，就培養10個部下吧
案例3 如果與下屬訂立某種約定，並遵守承諾，就能成為優秀的管理者
6-2 如果給“術語”下定義，員工就會認識到自己的職責
如果能充分理解“術語”的定義，就能充分理解社長的想法
案例1 如果讓員工定義“術語”，員工就會注意到自己的職責
案例2 部下不理解，原因只是在於沒有讓他們思考
案例3 只有“術語的定義”應該世代相傳
6－3 明確尋求的人才標準後，就可以明白人才培養的方法
同時培養多名世界一流選手的計畫
案例1 從員工的說話方式中找到尋求的人才標準
案例2 從“被別人怎樣描述你”中找到理想的職業形象
案例3 在問業績之前，先問“想成為什麼樣的部門領導人?”
6-4 研究制定人事考核制度，提高員工工作動機
一起談論未來，使人事考核變成快樂的事情
不以個人業績，而以團隊業績確定報酬
案例1 使用工作日報，每天進行人事考核
案例2 社長擁有在普通考核之外自由分配的獎金資金源
案例3 公司最希望擁有“能成為更能幹的員工”而不是“能幹的員工”
結束語——用我的諮詢日記作為結束
一本非常有用的書
前言
法則1 使員工保持“危機意識”
1-1 巧妙地利用時間形成危機意識
用時間表示今年的實際業績與去年的業績相比較的結果，員工就會產生危機意識
案例1 通過召開會議的時間，形成危機意識
案例2 在指示改革時，規定“到什麼時候完成改革”
案例3 讓員工看到公司願景，從而製造危機意識
1-2 反覆講經營方針，使員工鼓起勇氣
高層管理人員反覆向員工描繪企業未來前景
案例1 說完方針後，高層管理人員馬上帶頭表達決心
案例2 反覆強調，提高員工的職業意識
案例3 危機時刻，張貼口號，奮起抗爭
1-3 為推進改革而制定周密的經營計畫
如果沒有詳細的行動計畫，就不能獲得利潤
案例1 在企劃書中，禁止出現“改正”、“研究”等字眼
案例2 巧妙地使用優秀員工，取得三勝兩負的原則
案例3 從離總部最遠的部門開始改革，上演V字型復甦
案例4 犧牲某個人，灌輸危機意識
1-4 分析歷史，培養人才一
繼承過去，走向未來，從中不斷汲取經驗教訓
根據過去10年的部門方針檔案，回顧本部門的發展情況
案例1 通過歷史的原委，找出自己工作的意義
案例2 把未來3年命名為“××時代”
案例3 把下次的設備更新看作自己的工作
法則2 把從事“新事業”作為一種樂趣
2-1 無論是上司還是下屬都愉快地創造學習機會
體驗型定製培訓逐漸增多
案例1 通過輪流講解，掌握理論知識，然後鍛鍊套用能力
案例2 把取得ISO認證也作為員工教育的一環
案例3 在新員工教育中，給新員工創造經調查後發表意見的機會
2-2 自由地酌情處理，發揮下屬的潛能
自由地酌情處理指的是上司承擔任務的“1”和“10”，而把任務的“2”到“9”委託給下屬
案例1 對於寄予期望的員工，讓他們運用自己的能力選擇設備
案例2 賦予下屬訂貨的許可權，贏得客戶的信任
案例3 用“因為是讓你幹的事，所以”這樣的話，讓員工明白工作的重要性
2-3 培養那些通過觀察能預測未來的人才
邊觀察市場的變化，邊拓展人脈，在此過程中培養預測未來的能力
案例1 讓員工出差的話，就讓他有自由活動的機動時間
案例2 讓員工擁有在辦事處和總公司工作的經驗，培養T型人才
案例3 上級領導們一起喝酒時，各自帶上年輕員工
2-4 從開創新業務中積累實踐經驗
不僅從知識中，而且從實踐中體會工作的最佳樂趣
案例1 向員工展示開創新業務的快樂
案例2 創造一個有利於開創新事業的環境
案例3 使得生產產品的人與銷售產品的人彼此認識
法則3 捍衛企業“品牌”，並以此為榮
3-1 遵守對顧客的承諾，建立品牌
為了建立品牌，要考慮新的對顧客的承諾
案例1 每月都針對所有客戶進行滿意度調查
案例2 給客戶送商品樣品時附上信息
案例3 以恭敬的態度表達對客戶的感謝之情
3-2 通過在早會作報告或沉思，每天有一個良好的開端
早會為員工充分發揮能力做準備
案例l 在早會上誦讀創業者編纂的小冊子，傳承創業者的思想
案例2 改變發表觀點的方法，使員工認識到自己的職責
3-3 研究激勵措施，提高員工士氣
有巨額獎勵時直接授予員工本人，當只有小額獎勵時授予他的家裡人
案例1 社長直接給員工妻子寄送禮物清單
案例2 注意衛生間衛生，提高兼職員工的留職率
案例3 社長慰問員工的一句話可以提高員工士氣
3-4 通過與工作無關的活動，發揮員工其他方面的能力
通過宴會、慰問旅行，在公司內建立良好的人際關係
案例1 即使項目組解散了，項目成員之間仍然進行交流
案例2 挑戰不合常規的事情，喚起員工潛在的才能
法則4 經常保持“成本”意識
4-1 讓員工認識到產生利潤的價值所在
自覺意識到自己必須實現的價值
案例1 弄清楚每人每小時的生產率，使員工認識到成本
案例2 明確企業財務決算時獎金的發放標準
案例3 利用批准擬審批檔案的機會，鍛鍊員工的投資意識
4-2 更清楚地了解成本
為了降低成本，必須重新認識集團間物資供應
案例1 實際測算成本，制定改善目標
案例2 如果深究費用與利潤之比，就使得以前的常識成為非常識
案例3 讓員工尋找公司內潛在的浪費，並使之顯性化
4-3 嚴厲的“現實主義者”在後面支持著公司
經營方向由“現實主義者”和“浪漫主義者”這對搭檔共同掌握
案例1 準備好被下屬討厭，以嚴厲的態度訓斥下屬
案例2 回歸資本主義的原理原則，打破陳規陋習
法則5 要求不斷“改善”
5-1 以看得見的方式推進業務改革和工作進展
把企業變成激情團隊的3個要點
案例1 每年一次，成立“巡迴總務部”，由總務部人員收集公司員工的意見
案例2 根據業務改革，改變名稱、稱呼
5-2 通過處理客戶索賠事件培養人才
把發生客戶索賠事件看作是企業的問題而非個人的問題
案例1 想盡各種辦法向後來者講述過去發生的事故
案例2 想盡各種方法，以便清楚地看到失誤
案例3 通過公司經理說出發生客戶索賠事件的嚴重性
5-3 確定匯報規則，促進溝通順暢進行
以最近“因沒有匯報而比較為難”的事例為題材，制定匯報的規則
案例1 統一報告採用的形式
案例2 聽取匯報後，反問“那么，接著打算做什麼呢”
法則6 懷著一種“使命感”，以“愉快”的心情培養下屬
6-1 不應抱有“可用或不可用”的心態，而應持有一種“培養下屬”的想法
只有培養下屬才可以說工作有成效
案例1 把自己當作創始人，考慮“培養”下屬
案例2 如果認為自己是商人，就培養10個部下吧
案例3 如果與下屬訂立某種約定，並遵守承諾，就能成為優秀的管理者
6-2 如果給“術語”下定義，員工就會認識到自己的職責
如果能充分理解“術語”的定義，就能充分理解社長的想法
案例1 如果讓員工定義“術語”，員工就會注意到自己的職責
案例2 部下不理解，原因只是在於沒有讓他們思考
案例3 只有“術語的定義”應該世代相傳
6－3 明確尋求的人才標準後，就可以明白人才培養的方法
同時培養多名世界一流選手的計畫
案例1 從員工的說話方式中找到尋求的人才標準
案例2 從“被別人怎樣描述你”中找到理想的職業形象
案例3 在問業績之前，先問“想成為什麼樣的部門領導人?”
6-4 研究制定人事考核制度，提高員工工作動機
一起談論未來，使人事考核變成快樂的事情
不以個人業績，而以團隊業績確定報酬
案例1 使用工作日報，每天進行人事考核
案例2 社長擁有在普通考核之外自由分配的獎金資金源
案例3 公司最希望擁有“能成為更能幹的員工”而不是“能幹的員工”
結束語——用我的諮詢日記作為結束
文摘
書摘
用時間表示今年的實際業績與去年的業績相比較的結果，員工就會產生危機
意識
對於公司經營者來說，沒有比讓員工產生並保持危機意識更為重要的了
。
如果意識到“危險”，那么誰都會想盡辦法來避開它。即使這是最困難
的辦法，若不如此只有死路一條，也就只有試試看了，於是就此打開了一條
生路。
發生火災時，不知從哪裡來的勇氣和力量，這是每個人都擁有的潛在的
力量。然而，只有抱有危機意識的人才能發揮這種力量。
為了發揮這種力量，許多社長磨破了嘴皮，不斷地向員工高呼：“保持
危機意識!保持危機意識!”然而，即使說了不知多少回“保持危機意識”，
真正抱有危機意識的員工卻很少。比如，今年的業績與去年相比，下降了8.
2%。無論是誰，只要他是社長，一定會認為這是“非常危險”的數字。於
是，強烈要求全體員工“保持危機意識”。
然而，員工看到今年的業績與去年的業績相比下降幅度在個位數之後，
說一聲“噢，還可以”就完了。如果告訴員工今年的業績是去年業績的91.8
%，員工就會說，“是去年業績的90%多，不錯嘛，比這更糟的業績也曾經
有過。”然後，露出一臉放心的神色。沒有危機意識的員工並不是不好的員
工，因為員工本來就是如此。
為了讓員工抱有危機意識，應該想辦法找到讓員工理解企業競爭形勢的
方法。
方法之一是，用時間來表示與去年相比業績的下降幅度。
一年有365天，乘以8.2%，約等於30天。然後，像下面這樣告訴員工：
“今年的銷售額比去年下降了8.2%。這相當於減少了去年一個月的銷
售額，也就是說，雖然我們與去年一樣辛勤工作了，但是，結果是與去年相
比，好像我們睡了一個月!再沒有比這更讓人覺得窩火的事了。”
無論是誰，聽到這些話，都會想“再這樣下去就糟了”，危機意識陡然
高漲。
為什麼會這樣呢?這是因為許多員工是用月數來理解獎金的多少的。去
年工作12個月，拿到了相當於3個月工資的獎金。今年卻相當於只工作了去
年的11個月，因此，連相當於3個月工資的獎金都不一定拿得到了……這一
點誰都會意識到。
不僅僅限於危機意識，想要引起對方注意的竅門是，把想要表達的意思
換算成對方日常使用的單位說出來。“時間”作為一種換算單位，誰都能很
容易地理解，因此，可以作為一種正確傳達想法的工具。
僅僅向員工訴求危機意識不是本事，如何喚起員工對危機狀況的注意，
這需要竅門。
P3-4
用時間表示今年的實際業績與去年的業績相比較的結果，員工就會產生危機
意識
對於公司經營者來說，沒有比讓員工產生並保持危機意識更為重要的了
。
如果意識到“危險”，那么誰都會想盡辦法來避開它。即使這是最困難
的辦法，若不如此只有死路一條，也就只有試試看了，於是就此打開了一條
生路。
發生火災時，不知從哪裡來的勇氣和力量，這是每個人都擁有的潛在的
力量。然而，只有抱有危機意識的人才能發揮這種力量。
為了發揮這種力量，許多社長磨破了嘴皮，不斷地向員工高呼：“保持
危機意識!保持危機意識!”然而，即使說了不知多少回“保持危機意識”，
真正抱有危機意識的員工卻很少。比如，今年的業績與去年相比，下降了8.
2%。無論是誰，只要他是社長，一定會認為這是“非常危險”的數字。於
是，強烈要求全體員工“保持危機意識”。
然而，員工看到今年的業績與去年的業績相比下降幅度在個位數之後，
說一聲“噢，還可以”就完了。如果告訴員工今年的業績是去年業績的91.8
%，員工就會說，“是去年業績的90%多，不錯嘛，比這更糟的業績也曾經
有過。”然後，露出一臉放心的神色。沒有危機意識的員工並不是不好的員
工，因為員工本來就是如此。
為了讓員工抱有危機意識，應該想辦法找到讓員工理解企業競爭形勢的
方法。
方法之一是，用時間來表示與去年相比業績的下降幅度。
一年有365天，乘以8.2%，約等於30天。然後，像下面這樣告訴員工：
“今年的銷售額比去年下降了8.2%。這相當於減少了去年一個月的銷
售額，也就是說，雖然我們與去年一樣辛勤工作了，但是，結果是與去年相
比，好像我們睡了一個月!再沒有比這更讓人覺得窩火的事了。”
無論是誰，聽到這些話，都會想“再這樣下去就糟了”，危機意識陡然
高漲。
為什麼會這樣呢?這是因為許多員工是用月數來理解獎金的多少的。去
年工作12個月，拿到了相當於3個月工資的獎金。今年卻相當於只工作了去
年的11個月，因此，連相當於3個月工資的獎金都不一定拿得到了……這一
點誰都會意識到。
不僅僅限於危機意識，想要引起對方注意的竅門是，把想要表達的意思
換算成對方日常使用的單位說出來。“時間”作為一種換算單位，誰都能很
容易地理解，因此，可以作為一種正確傳達想法的工具。
僅僅向員工訴求危機意識不是本事，如何喚起員工對危機狀況的注意，
這需要竅門。
P3-4
