《最佳化設計:如何化解企業明日的危機》講述了如何把握正確的脈絡來推動根本性的變革？預想一個終極的解決方案，然後倒推至你的現狀。這就叫做最佳化設計！數百家公司的高管證明，這是一套最為行之有效的方法。現在，就由這套方法的締造者、傳奇人物羅素·艾科夫和著名的實幹家賈森。馬吉德松帶領你進入一個全新的境界，去探尋突破思維定式的蹊徑吧！你將學習準備、組織以及執行最佳化設計的全過程。作者們揭示了最佳化設計與傳統流程重建的根本區別，展示了最佳化設計如何排除變革的障礙.解釋了如何通過系統設計來防患於未然。循序漸進地，你將會了解最佳化設計是如何在企業、非營利組織以及政府中發揮作用的，並且學會如何運用它改進流程、創造新產品、提高效率，乃至拯救生命。
基本介紹
- 書名：最佳化設計:如何化解企業明日的危機
- 作者：羅素·L·艾科夫 (Russell L.Ackoff) 賈森·馬吉德松 (Jason Magidas)
- 出版日期：2009年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787300101682
- 外文名：Idealized Design
- 出版社：中國人民大學出版社
- 頁數：250頁
- 開本：16
- 品牌：中國人民大學出版社
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,序言,
基本介紹
內容簡介
不論是解決現實的問題還是制定長期的戰略目標，運用最佳化設計的理念的確能夠指導人們找到突破性的方法。在《最佳化設計:如何化解企業明日的危機》中，作者不僅以親身的經歷闡明了如何實施最佳化設計的各個細節，而且展示了這一模式在多個行業領域的廣泛適用性。試一下吧！你不會失望的。
《最佳化設計:如何化解企業明日的危機》是一本能夠在新產品開發和設計領域促動翻天覆地變化的圖書。書中真實而生動的案例讓人回味無窮。
《最佳化設計:如何化解企業明日的危機》是一本能夠在新產品開發和設計領域促動翻天覆地變化的圖書。書中真實而生動的案例讓人回味無窮。
作者簡介
作者：(美國)羅素·L·艾科夫 (Russell L.Ackoff) (美國)賈森·馬吉德松 (Jason Magidas) (美國)赫伯特·J·艾迪生 (Herbert J.Addison) 譯者：劉寶成
羅索·L·艾科夫，被系統思考界的學者尊稱為“院長”，德魯克告訴我們“管理是什麼”，艾科夫則告訴我們“管理應該是什麼”。曾任賓夕法尼亞大學沃頓商學院管理科學專業Anheuser－Busch教席教授，歷任沃頓商學院社會系統科學系以及布希中心主任，專攻系統規劃、研究和設計。
艾科夫博士撰寫及與人合著了22本著作，他的研究、諮詢和教育遍及350多個公司和75個政府機構。
艾科夫博士對於賓夕法尼亞大學運營研究小組和社會系統科學研究小組的籌備及運行作出了重要的貢獻。退休之後，他在沃頓商學院設立了羅素。艾科夫基金，並在工程學院成立了艾科夫先進系統研究中心，其思想由此能夠在賓夕法尼亞大學得到發揚光大。
賈森·馬吉德松，任葛蘭素史克公司創新流程部主任，在幫助組織創造卓越的產品和服務環境方面擁有20年經驗。他有很多不同類型的客戶，從宜家公司到杜邦公司，乃至剛起步的公司和非營利性組織。馬吉德松建立了ProductWist.com網站，這是一個有關產品創新理念的網路交流平台。他的論文發表在《哈佛商業評論》等重要刊物上。
赫們特·J·艾迪生，現任編輯顧問和作家，曾任牛津大學出版公司商業和經濟部副總裁、主編及高校教材部主任。
羅索·L·艾科夫，被系統思考界的學者尊稱為“院長”，德魯克告訴我們“管理是什麼”，艾科夫則告訴我們“管理應該是什麼”。曾任賓夕法尼亞大學沃頓商學院管理科學專業Anheuser－Busch教席教授，歷任沃頓商學院社會系統科學系以及布希中心主任，專攻系統規劃、研究和設計。
艾科夫博士撰寫及與人合著了22本著作，他的研究、諮詢和教育遍及350多個公司和75個政府機構。
艾科夫博士對於賓夕法尼亞大學運營研究小組和社會系統科學研究小組的籌備及運行作出了重要的貢獻。退休之後，他在沃頓商學院設立了羅素。艾科夫基金，並在工程學院成立了艾科夫先進系統研究中心，其思想由此能夠在賓夕法尼亞大學得到發揚光大。
賈森·馬吉德松，任葛蘭素史克公司創新流程部主任，在幫助組織創造卓越的產品和服務環境方面擁有20年經驗。他有很多不同類型的客戶，從宜家公司到杜邦公司，乃至剛起步的公司和非營利性組織。馬吉德松建立了ProductWist.com網站，這是一個有關產品創新理念的網路交流平台。他的論文發表在《哈佛商業評論》等重要刊物上。
赫們特·J·艾迪生，現任編輯顧問和作家，曾任牛津大學出版公司商業和經濟部副總裁、主編及高校教材部主任。
媒體推薦
不論是解決現實的問題還是制定長期的戰略目標，運用最佳化設計的理念的確能夠指導人們找到突破性的方法。在這本書中，作者不僅以親身的經歷闡明了如何實施最佳化設計的各個細節，而且展示了這一模式在多個行業領域的廣泛適用性。試一下吧！你不會失望的。
——安迪·科洛皮（Andy Cillipy）,BP下游採購部商務行銷及市場開發主任
借用蕭伯納的話來說，“想像力是創造力的起點。我們想像我們期望什麼，變成什麼，最後我們就能將自己創造成什麼”。若想塑造突破性的思維，最佳化設計是一套強有力的工具，它能為你的組織插上想像的翅膀，去創造、設計成功的解決方案。在當今飛速發展、變幻莫測的商業和社會環境下，它是一本必讀書。
——格雷格·布蘭德伯雷（R.Gregg Brandyberry），葛蘭素史克公司全球採購系統和運營部副總裁
《最佳化設計》是一本能夠在新產品開發和設計領域促動翻天覆地變化的圖書。書中真實而生動的案例讓人回味無窮。
——雷切爾·布蘭德弗斯（Rachel Dreyfus),時代華納有線電視公司市場調研部高級主任
在我的實際經歷中，最佳化設計是一套最為行之有效的變革管理工具。通過系統的計畫維持客戶關係，以理想的終極目標為出發點，然後再回過頭來開闢到達目標的路徑。如此，你改進的不只是系統的一部分，而是系統的全部。不管你從事的項目屬於小型的系統開發、組織設計，還是大規模的行銷戰略，最佳化設計已被證明是一條保持和提高競爭優勢的坦途。
——維利·德澤(Willie Deese),默克製造公司總裁
羅素.艾科夫和他的同事們對最佳化設計作出了最生動的描述。讀艾科夫的著作勝似品嘗一杯美酒，這科歡愉等同於得到了釀酒商的秘方！
——伊恩·米特羅夫（Ian Mitroff），美國南加州大學馬歇爾商學院教授
"這是一本難得的精品書，內容涵蓋了21世紀管理界行將發生的重大變革，任何一位管理者都應該閱讀。"
——伊恩·米特羅夫（Ian Mitroff），美國南加州大學馬歇爾商學院教授
——安迪·科洛皮（Andy Cillipy）,BP下游採購部商務行銷及市場開發主任
借用蕭伯納的話來說，“想像力是創造力的起點。我們想像我們期望什麼，變成什麼，最後我們就能將自己創造成什麼”。若想塑造突破性的思維，最佳化設計是一套強有力的工具，它能為你的組織插上想像的翅膀，去創造、設計成功的解決方案。在當今飛速發展、變幻莫測的商業和社會環境下，它是一本必讀書。
——格雷格·布蘭德伯雷（R.Gregg Brandyberry），葛蘭素史克公司全球採購系統和運營部副總裁
《最佳化設計》是一本能夠在新產品開發和設計領域促動翻天覆地變化的圖書。書中真實而生動的案例讓人回味無窮。
——雷切爾·布蘭德弗斯（Rachel Dreyfus),時代華納有線電視公司市場調研部高級主任
在我的實際經歷中，最佳化設計是一套最為行之有效的變革管理工具。通過系統的計畫維持客戶關係，以理想的終極目標為出發點，然後再回過頭來開闢到達目標的路徑。如此，你改進的不只是系統的一部分，而是系統的全部。不管你從事的項目屬於小型的系統開發、組織設計，還是大規模的行銷戰略，最佳化設計已被證明是一條保持和提高競爭優勢的坦途。
——維利·德澤(Willie Deese),默克製造公司總裁
羅素.艾科夫和他的同事們對最佳化設計作出了最生動的描述。讀艾科夫的著作勝似品嘗一杯美酒，這科歡愉等同於得到了釀酒商的秘方！
——伊恩·米特羅夫（Ian Mitroff），美國南加州大學馬歇爾商學院教授
"這是一本難得的精品書，內容涵蓋了21世紀管理界行將發生的重大變革，任何一位管理者都應該閱讀。"
——伊恩·米特羅夫（Ian Mitroff），美國南加州大學馬歇爾商學院教授
圖書目錄
導論 一個理念的誕生
本書的構架
一個出入意料的因素
本書的使用
第一部分 最佳化設計：基本理念
第1章 最佳化設計的階段
最佳化設計的演化
最佳化設計的過程
限制和條件
未來展望
最佳化設計的作用
通用汽車公司的最佳化設計
小結
第2章 過程構建
誰應該參與進來
召開設計會議的頻率和持續時間
主持人
會議記錄
程式規則
局部設計和整體設計
統一的設計
會議設施和設備
小結
第3章 最佳化設計過程的準備工作.
梳理謎團
制定宗旨
描述設計的特徵
小結
第2部分 最佳化設計：套用——操作過程
第4章 企業
設計的共同內容
重複的設計特性
連鎖超市的生死抉擇
小結
第5章 非營利組織和政府機構
戲劇學校的重塑
訪視護理面臨財務危機
重整白宮通信
小結
第6章 改進流程
內部市場轉化內部壟斷
公司計算服務引入競爭
轉讓價格問題的解決
轉變採購流程
合資項目的促成
小結
第7章 根除問題
四種處理問題的方式
解決城市公交中的勞動暴力問題
提高銅版紙生產率
挽救一家挽救生命的機構
墨西哥城的許可證發放
小結
第8章 布置格局
改進店面有助於銷售
提高空中旅行質量
小結
第9章 冒險一試
克服當前危機
優秀的組織也要錦上添花
讓工作更加愜意
克服實施最佳化設計的障礙
小結
第3部分 最佳化設計：無限——套用於當今世界的挑戰
第10章城市面臨的挑戰
市內汽車
再造巴黎
第11章醫療挑戰
國家醫療體系
醫療超市
第12章政府的挑戰
國家選舉制度
新型聯合國
應對恐怖主義
第4部分 完整的最佳化設計方案
第13章 Energetics公司（企業）
概述
內部經濟
組織結構
組織的學習和自我調整
人力資源開發
第14章 聲樂藝術學院（非營利組織）
概述
相關組織的介紹
規划進程
套用
實施情況
結果
影響評估
結論
參考文獻
第15章 白宮通信局（政府機構）
概述
初識白宮通信局
背景介紹
成為改革推動者
理解文化
關鍵的環境影響因素
啟動
系統改革
重新設計組織結構
管委會結構和參與
結果
其他改變
管理恐懼
領導者的角色
保持成果
進一步研究
說明
參考文獻
注釋
推薦書目
本書的構架
一個出入意料的因素
本書的使用
第一部分 最佳化設計：基本理念
第1章 最佳化設計的階段
最佳化設計的演化
最佳化設計的過程
限制和條件
未來展望
最佳化設計的作用
通用汽車公司的最佳化設計
小結
第2章 過程構建
誰應該參與進來
召開設計會議的頻率和持續時間
主持人
會議記錄
程式規則
局部設計和整體設計
統一的設計
會議設施和設備
小結
第3章 最佳化設計過程的準備工作.
梳理謎團
制定宗旨
描述設計的特徵
小結
第2部分 最佳化設計：套用——操作過程
第4章 企業
設計的共同內容
重複的設計特性
連鎖超市的生死抉擇
小結
第5章 非營利組織和政府機構
戲劇學校的重塑
訪視護理面臨財務危機
重整白宮通信
小結
第6章 改進流程
內部市場轉化內部壟斷
公司計算服務引入競爭
轉讓價格問題的解決
轉變採購流程
合資項目的促成
小結
第7章 根除問題
四種處理問題的方式
解決城市公交中的勞動暴力問題
提高銅版紙生產率
挽救一家挽救生命的機構
墨西哥城的許可證發放
小結
第8章 布置格局
改進店面有助於銷售
提高空中旅行質量
小結
第9章 冒險一試
克服當前危機
優秀的組織也要錦上添花
讓工作更加愜意
克服實施最佳化設計的障礙
小結
第3部分 最佳化設計：無限——套用於當今世界的挑戰
第10章城市面臨的挑戰
市內汽車
再造巴黎
第11章醫療挑戰
國家醫療體系
醫療超市
第12章政府的挑戰
國家選舉制度
新型聯合國
應對恐怖主義
第4部分 完整的最佳化設計方案
第13章 Energetics公司（企業）
概述
內部經濟
組織結構
組織的學習和自我調整
人力資源開發
第14章 聲樂藝術學院（非營利組織）
概述
相關組織的介紹
規划進程
套用
實施情況
結果
影響評估
結論
參考文獻
第15章 白宮通信局（政府機構）
概述
初識白宮通信局
背景介紹
成為改革推動者
理解文化
關鍵的環境影響因素
啟動
系統改革
重新設計組織結構
管委會結構和參與
結果
其他改變
管理恐懼
領導者的角色
保持成果
進一步研究
說明
參考文獻
注釋
推薦書目
文摘
我們在第工章已經討論過梳理謎團的程式。在本章中，我們會展開描述這一程式的細節。如前所述，謎團是指，在維持現狀且經營環境完全符合計畫者預期的條件下，一個組織機構在未來將呈現的模樣。
當然，組織行為始終保持常態，預期準確無誤，這本身就是一種假設，不過建立這種假設在此卻不乏意義。除非一個組織機構想在將來改變行為方式，否則它就不會花費時間和精力去制定計畫。而且，沒有任何組織機構堅信其預測是準確無誤的。因此，’如果一個組織機構認為它能夠通過這兩項假設得到對將來的準確預測，那就太幼稚了。其實，預測的目的不在於此，而是在於揭示倘若維持現有的行為方式和預期將導致自我摧毀的根源。任何一個組織機構如果不能順應環境的變化，甚至是預料之中的變化，結果即使不是自取滅亡，也必然要付出慘重的代價。這一點在很大程度上是已知的，而未知的是，它將如何在假定的條件下付出代價或者自取滅亡。揭示出這一點也就等於找到了整個系統的阿基琉斯之踵，也就是俗話說的死穴。
位於克利夫蘭的美聯儲銀行第四分區便是一個例證，它在20世紀70年代早期通過梳理謎團揭示了一個意想不到的未來.它得出的結論是，如果支票結算的數量像過去的20年那樣逐年遞增，那么在未來就算所有美國成年人都擔任清算員都無法應付。這一預測揭示了一個嚴肅的問題：要避免這種情況，是對銀行做什麼，還是由銀行做什麼？銀行發起了一項最佳化設計，以決定銀行做什麼才能避免這種未來。於是，這個設計團隊創造了目前在銀行業普遍適用的電子資金轉賬系統。
另一個例子來自一家成功的保險公司，它開始只出售大額的人壽保單，因此只針對那些通常經濟寬裕的健康人群。它的大多數保單是長期的，並允許保單持有人根據保單出具的當日確定的利率進行借款。當公司意識到這樣可能會在貸款上造成損失時，它們通過梳理謎團發現了損失的數額及其原因。它們發現，如果將資金用於投資，那么公司得到的回報率要遠高於它們根據保單向投保人放款的利率。越來越多的投保人從公司借款，他們用借款投資得到的回報要遠遠高於借款所付的利息。保險公司因此不得不依靠舉債來滿足投保人的借款需求，而舉債的利率則遠遠高於保單規定借給投保人的利率，這就導致了逆現金流。為了徹底解決這一問題，公司推行了一項最佳化設計’將固定借款利率改為浮動借款利率。相應地，公司也提高了保單賠付的價值。如今，投保人從保險公司得到的借款利率並不低於投資得到的回報，不過他們持有的保單面值卻提高了。這一措施有效地維持了公司的利潤率，穩定了現金流。
還有一個例子是一家律師事務所，它梳理謎團的過程說明了如何以“軟性”的手法來確定謎團。所謂軟性手法，也就是非量化的方式。1970年，LL&D事務所（一家化名的費城律師事務所）擁有53名律師，一處辦公場所，年收人為350萬美元。到了1980年’該事務所的營業額達到了2 000萬美元，擁有54名合伙人、74名助理律師和20。多名輔助人員，並在3個城市開設了分所。轉型看來大部分是成功的，而很多律師事務所在經歷這同一擴張的時代就沒有這樣順利’其中一些要么關門大吉，要么分立門戶，另有一些則變成了官僚機構，致使律師喪失了執業中的個人滿足感。
儘管表面顯得很成功，但是LL&D的主管合伙人意識到’事務所的轉型也產生了一系列新的問題和挑戰，如果不能妥善解決，很可能會遭遇與其他落魄的競爭者同樣的命運。他們的預測顯示’如果按照這個趨勢發展下去，合伙人的平均分成在10年內就會減半，直至2001年縮減為零。
當時，律師事務所的優勢在於擁有一支專業素質較高的團隊，合伙人士氣高昂而且精誠團結。因此，儘管存在上述的跡象，但事務所尚未遇到迫在眉睫的危機或威脅。他們所看到的屬於長遠的憂慮，但如果置之不理，今天的問題就會在未來l0-15年釀成一場危機。於是，在1983年，他們決定製定一項最佳化設計方案，將危機扼殺在萌芽之中。
在制定最佳化設計的時候，這個團隊從多個因素人手來梳理謎團。如果將這些因素割裂開來，沒有任何單一因素會構成主要的問題，但是這些因素相互作用，日積月累，便會釀成嚴重的後果。下面是他們所確定的危機因素。
當然，組織行為始終保持常態，預期準確無誤，這本身就是一種假設，不過建立這種假設在此卻不乏意義。除非一個組織機構想在將來改變行為方式，否則它就不會花費時間和精力去制定計畫。而且，沒有任何組織機構堅信其預測是準確無誤的。因此，’如果一個組織機構認為它能夠通過這兩項假設得到對將來的準確預測，那就太幼稚了。其實，預測的目的不在於此，而是在於揭示倘若維持現有的行為方式和預期將導致自我摧毀的根源。任何一個組織機構如果不能順應環境的變化，甚至是預料之中的變化，結果即使不是自取滅亡，也必然要付出慘重的代價。這一點在很大程度上是已知的，而未知的是，它將如何在假定的條件下付出代價或者自取滅亡。揭示出這一點也就等於找到了整個系統的阿基琉斯之踵，也就是俗話說的死穴。
位於克利夫蘭的美聯儲銀行第四分區便是一個例證，它在20世紀70年代早期通過梳理謎團揭示了一個意想不到的未來.它得出的結論是，如果支票結算的數量像過去的20年那樣逐年遞增，那么在未來就算所有美國成年人都擔任清算員都無法應付。這一預測揭示了一個嚴肅的問題：要避免這種情況，是對銀行做什麼，還是由銀行做什麼？銀行發起了一項最佳化設計，以決定銀行做什麼才能避免這種未來。於是，這個設計團隊創造了目前在銀行業普遍適用的電子資金轉賬系統。
另一個例子來自一家成功的保險公司，它開始只出售大額的人壽保單，因此只針對那些通常經濟寬裕的健康人群。它的大多數保單是長期的，並允許保單持有人根據保單出具的當日確定的利率進行借款。當公司意識到這樣可能會在貸款上造成損失時，它們通過梳理謎團發現了損失的數額及其原因。它們發現，如果將資金用於投資，那么公司得到的回報率要遠高於它們根據保單向投保人放款的利率。越來越多的投保人從公司借款，他們用借款投資得到的回報要遠遠高於借款所付的利息。保險公司因此不得不依靠舉債來滿足投保人的借款需求，而舉債的利率則遠遠高於保單規定借給投保人的利率，這就導致了逆現金流。為了徹底解決這一問題，公司推行了一項最佳化設計’將固定借款利率改為浮動借款利率。相應地，公司也提高了保單賠付的價值。如今，投保人從保險公司得到的借款利率並不低於投資得到的回報，不過他們持有的保單面值卻提高了。這一措施有效地維持了公司的利潤率，穩定了現金流。
還有一個例子是一家律師事務所，它梳理謎團的過程說明了如何以“軟性”的手法來確定謎團。所謂軟性手法，也就是非量化的方式。1970年，LL&D事務所（一家化名的費城律師事務所）擁有53名律師，一處辦公場所，年收人為350萬美元。到了1980年’該事務所的營業額達到了2 000萬美元，擁有54名合伙人、74名助理律師和20。多名輔助人員，並在3個城市開設了分所。轉型看來大部分是成功的，而很多律師事務所在經歷這同一擴張的時代就沒有這樣順利’其中一些要么關門大吉，要么分立門戶，另有一些則變成了官僚機構，致使律師喪失了執業中的個人滿足感。
儘管表面顯得很成功，但是LL&D的主管合伙人意識到’事務所的轉型也產生了一系列新的問題和挑戰，如果不能妥善解決，很可能會遭遇與其他落魄的競爭者同樣的命運。他們的預測顯示’如果按照這個趨勢發展下去，合伙人的平均分成在10年內就會減半，直至2001年縮減為零。
當時，律師事務所的優勢在於擁有一支專業素質較高的團隊，合伙人士氣高昂而且精誠團結。因此，儘管存在上述的跡象，但事務所尚未遇到迫在眉睫的危機或威脅。他們所看到的屬於長遠的憂慮，但如果置之不理，今天的問題就會在未來l0-15年釀成一場危機。於是，在1983年，他們決定製定一項最佳化設計方案，將危機扼殺在萌芽之中。
在制定最佳化設計的時候，這個團隊從多個因素人手來梳理謎團。如果將這些因素割裂開來，沒有任何單一因素會構成主要的問題，但是這些因素相互作用，日積月累，便會釀成嚴重的後果。下面是他們所確定的危機因素。
序言
在任何一個成功的組織背後，有三個因素必不可少，即理念、
過程和行動。縱觀國內的許多組織機構，它們不乏宏闊的理念，更不缺勤懇的行動，真正阻礙其成長和發展的瓶頸集中於過程的設計與管理，而這一點正是羅素.艾科夫等在管理學界推出的又一力作《最佳化設計》的核心所在。
最佳化設計的指導思想源子它所倡導的開放型思維方式，即在面對問題時，拋開現實的局限去想像一種最理想的境界，然後再返回到當前的現狀中來尋找最佳的解決方案。在管理學中有一句俗語，“思路決定出路，心動決定行動”。如此的思維方式有助於擺脫虛設的假象，這並非屬於異想天開或者好高騖遠的空想，而是強調一切從未來出發，然後再從現實著手。
這種方法尤其適用於組織設計，其思想基礎發端於20世紀末興起的以“一切重來”為口號的“公司再造”運動。本書的作者們將這一概念放大到各式各樣的機構設計當中，從商業企業到非營利機構，從巴黎這樣的國際大都市到新型的聯合國。
本書的大部分內容沒有局限在最佳化設計的概念上，而是通過一系列鮮活的案例更深入地探究這一概念在現實條件下的套用。更難能可貴的是，文中的大多數案例屬於作者們的切身經歷，因而具有極大的說服力，有利於使讀者產生強烈的共鳴。
過程和行動。縱觀國內的許多組織機構，它們不乏宏闊的理念，更不缺勤懇的行動，真正阻礙其成長和發展的瓶頸集中於過程的設計與管理，而這一點正是羅素.艾科夫等在管理學界推出的又一力作《最佳化設計》的核心所在。
最佳化設計的指導思想源子它所倡導的開放型思維方式，即在面對問題時，拋開現實的局限去想像一種最理想的境界，然後再返回到當前的現狀中來尋找最佳的解決方案。在管理學中有一句俗語，“思路決定出路，心動決定行動”。如此的思維方式有助於擺脫虛設的假象，這並非屬於異想天開或者好高騖遠的空想，而是強調一切從未來出發，然後再從現實著手。
這種方法尤其適用於組織設計，其思想基礎發端於20世紀末興起的以“一切重來”為口號的“公司再造”運動。本書的作者們將這一概念放大到各式各樣的機構設計當中，從商業企業到非營利機構，從巴黎這樣的國際大都市到新型的聯合國。
本書的大部分內容沒有局限在最佳化設計的概念上，而是通過一系列鮮活的案例更深入地探究這一概念在現實條件下的套用。更難能可貴的是，文中的大多數案例屬於作者們的切身經歷，因而具有極大的說服力，有利於使讀者產生強烈的共鳴。
