曾水良先生—中國民營家族企業治理、轉型變革管理名家；清華長三角研究院民企管理研究中心副主任；十餘年外企經歷，受過歐美管理學院教育及跨國企業歷練，在企業管理界享有較高的聲譽，國內最佳民營家族企業治理專家、轉型變革管理領域的導航者。
曾先生以改造中國民營家族企業為己任，從人性、文化、哲學、民企發展史、MBA理論等方面 “專注、專域、專攻”中國民營家族企業傳承與可持續發展的治理研究，致力於中小企業 “做精、做強、做久”的企業成長“四化同成”工程（企業管理模式科學化、現代化，人才培育模型職業化、市場化）的推行。
基本介紹
- 中文名：曾水良
- 外文名：zeng Shuiliang
- 國籍：中國
- 職業：中國民營家族企業治理名家
- 主要成就：以改造中國民營家族企業為己任
- 代表作品：《首屆全球100強華人講師-領導力10強》
- 代表作品：《中國民營企業轉型之“痛”》
- 合作夥伴：朱洪彬
專家資歷,社會榮譽,研究領域,學術成果,實踐成果,人物觀點,一、吾日三省—語錄,二、普世價值觀—語錄,三、家族企業治理—語錄,四、企業變革管理—語錄,五、卓越組織管理—語錄,
專家資歷
清華長三角研究院民企研究中心副主任；
長三角民營企業管理培訓機構創辦人；
九同企業管理有限公司創辦人；
中國中小民營企業轉型變革管理名家
中國製造企業轉型升級治理導航人;
民營家族企業十大最值得信賴的管理培訓諮詢專家；
清華大學民營企業總裁研修班特聘培訓專家；
北京大學總裁班特聘培訓專家講師；
浙大、交大、復旦、武大等國內多所高校EMBA課程研修班特邀客座教授；
北大光華管理學院特聘講師。
社會榮譽
《首屆全球100強華人講師-領導力10強》；
《首屆價值中國500最具影響力專家學者》；
《2012中國1000強講師排行榜單-82強》；
《2013-Top100-最佳民營家族企業治理專家》；
《2013中國100強講師-領導力10強》。
多次受邀《人民日報-市場報》《中國民營經濟周刊》《中國工業報》《產經新聞》《英才雜誌》《現代商業銀行》《中國企業家》《哈佛商業品論》及《浙江電視台》《溫州電視台》《威海電視台》《曲靖電視台》《漳州電視台》等近百家報刊、電視、雜誌、網路等媒體採訪及作相關報導。
研究領域
研究領域-專業、專注、專攻中國民營家族企業傳承與可持續發展研究、治理及企業轉型升級、組織變革管理，主導過數百家長三角地區民營家族企業傳承與可持續治理模式及企業轉型升級、組織變革管理項目的操盤。曾對國內等多家著名民營家族企業（如“雷士照明”、“真功夫”、“娃哈哈集團”）進行研究分析並提出很多前瞻性的學術研究報告。
學術成果
《中國民營企業轉型之“痛”》
《中國家族企業治理策略》
《中國式組織變革管理》
《家族企業治理-傳承創新與可持續發展》
《中國民營企業轉型變革管理》。
實踐成果
培訓授課服務的企事業、機構等單位600餘家，授課320多場，授眾多達60000餘人；主導諮詢顧問輔導300家民營家族企業單位。能做到理論與實踐相結合，與中國民營家族企業實際情況緊密結合，從中國式組織的傳統文化、人性、思想的角度去思考組員與組織的問題，而求傳道、解惑及授業，傳承專業知識的同時改變組員之心智模式-精神境界、鑄造組織之優良文化；課程深入淺出，教給學員先進的管理方法及操作工具，並結合學員的問題進行分析與解答。
人物觀點
一、吾日三省—語錄
在我早年的職業生涯中，失敗多於成功，淚水多於歡笑，總是不停地跌跌撞撞、步履艱辛，頗有些像孔子早年周遊列國時的饑寒交迫和孫中山革命事業中的波折坎坷。在屢敗屢戰的職業生涯中，我逐漸感覺到中國企業有一個致命的弱點，那就是文化的缺失和精神境界的貧弱-思想或意識。
在大部分中國人的靈魂深處，有著根深蒂固劣根性的“人格障礙”它是：對基本誠信原則的無視；對人性的冷漠；對人文精神的輕蔑；對規則的蔑視；對道德原則的輕視；對封建帝王式隨意化生殺予奪的權威主義的極端狂熱；一種狹隘的視野、盲目追風趕潮而又不知其所以然的淺簿。
大部分中國人缺少的是一種執著、一種敬業、一種嚴謹、一種細緻、一種忠誠、一種責任感、一種高執行力、一種高團隊主義，尤其是一種強烈的自我罪責意識，一種強烈的責任恥辱意識。在我看來，人生最大的恥辱莫過於推卸責任，恰恰這一點是大多數國人的共性。
人須時刻檢討自己的錯，永遠不要原諒自己的錯；在指出別人錯誤之前，首先必須檢討自己的責任！
無論是一個國家、一個民族、一個人還是一個企業，最重要的是對自己過去的錯誤進行一種深刻的反省，有一種悔過意識，並進而產生一種強烈的自我改變願望。
二、普世價值觀—語錄
以價值觀為導向的經營思想哲學體系-意識行態，以事實為基礎的科學規範管理體系-行為體現。如是曰:思想決定觀念，觀念決定態度，態度決定行為，行為決定結果！
近代西方工業文明的發展告訴我們，市場經濟越發達，就越需要道德約束，越需要精神文化力量來引導。這一點正是目前中國企業最缺乏的地方。
企業的經營及管理方式的符合人類社會最基本的價值觀念和倫理道德水準。企業不僅僅只是盈利的組織，更必須承擔起一種傳承文明的社會責任。世界上沒有一個嚴重侵害員工利益的企業能夠長期經營下去。縱觀世界所有著名企業，都有一個顯著的共同特徵——盡力維護公司全體員工的勞工權益。
世界萬物之所以有意義，根本原因在於有精神和靈魂的存在。而人是萬物之靈，企業里有靈魂、思想與自由意志的只有人，而其他的要素都是靠人去調配、去改變、去創造的。成事在人，敗事也在人。
“尊重人才”的最終結果就是尊重自己，尊重自己的企業。因為人才一旦得到了充分尊重，就會全身心投入工作，而這樣一來，最大的受益者不是別人，正是企業老闆自己。
有形的東西最容易形成和改變，最難改變和形成的是無形的東西。而對事物發展起著根本作用的永遠都是無形的東西――精神。在建立新型企業之前，企業家必須先建立新型的思想觀念，在建立有形東西之前必須先建立無形的東西，無形決定有形。
當代大多數中國人的靈魂深處都是一種蔑視規則制度、破壞程式法則的傾向。這種傾向並非個人品質使然，而是一種民族文化積澱的成因，是他們在從小生長環境中接受文化薰陶的結果。
從心理學角度來講，每個人只服從能夠掌控自己命運的人。如果沒有這種決定權，就不會得到真正意義上的服從，不管你的職務是總經理、總裁，還是執行長。老闆就像古代皇帝那樣把持著一切實際權力。
在人類社會中，有一個不成文的自然法則，雖然看不見摸不著，但它卻是人類一切法律和道德的根本來源。它匯集了人類一切正義的行為標準和價值規範，為人類提供了一套評判是非的價值標準。它有兩大原則：一是道德原則，一是理性原則。
三、家族企業治理—語錄
世界上沒有一個家族企業能夠存活50年以上。家族企業結構本身就已經嵌入了企業未來死亡的癌細胞，癌細胞總有一天會發作，會導致企業破產，其結構本身就已經決定了家族企業對現代管理模式存在一種內在否定。
家族企業公司化治理實際上是將初創階段的中國民營企業從粗放型、家族型、隨意型、人治型、草根型的原始狀態轉變為規則型、程式型、社會型、法治型、科學型的現代狀態，把一種農耕黃色管理模式轉變成現代藍色管理模式。
在中國家族企業的軀體內，存在著一種天生的“死亡與破產基因”，這種基因潛藏在企業肌膚內--一種文化的缺失，它的內容是：家族化、地緣化、親緣化、人治化、反規則化。企業所有者對權力的高度占有化、自我封閉化、對職業經理人的排斥化、人員素質超低化、價值觀念的純粹利潤化、對人文精神的冷漠化、對文化的輕蔑化。從創辦企業的第一天開始，家族企業家自身的文化形態、價值觀念、思維模式和精神境界就已經注定了企業的失敗。
中國傳統文化是典型的小農意識的農根文化，擁有小農意識的人--坐井觀天，故步自封，裹足不前，且自私自利、目光短淺、各自為政缺乏合作，奉信各顧各理念的人，無論念過多少念書，背過多少名言警句，都不可能有真正的大局觀，不可能有“正見”。
家族化是用人類最原始的、以血緣為基本取向的組織關係，來對以規則和效率為基本取向的現代企業管理模式的一種反動和排斥。因家族成員人員有限、能力有限，用外人、賢人、能人是每一個成長性家族企業不能迴避的問題。
家族企業想要做強、做大、做久，就必須徹底擺脫家族化管理實施公司化治理模式，家業多元化傳承。去家族化管理-半職業化管理-職業化管理，是成功與失敗之間的一條鴻溝如果站在鴻溝邊躊躇不前，否則最後的結果就是被淘汰出局。
四、企業變革管理—語錄
任何組織體系及體系中的人員都是保守的，無論是企業、政府機關、軍隊、政黨、宗教組織還是社會團體，任何一個組織都會形成某種既得利益者，既得利益者控制著組織中一定的資源和權力。當進行資源重組和權力重新分配，會導致原有權力和所控制資源的喪失，這樣必然引起既得利益者的強烈反對。這是是人類社會一切社會組織的天性，是一件十分正常的事情。
中國歷史上任何朝代，凡有從事改革或從事某項重大使命的風口浪尖人物，只要他們有可能創造出非凡的業績，在其事業進程中都會受到小人的中傷，這是永恆的歷史現象， 絲毫不足為奇。
變革過程中最重要的不是變革工作本身，不在於“事”, 而在於“人”。因為純粹的“事”本身並不難，真正難以對付的是“人”。而這裡的“人”並不是變革的反對者，真正可怕的是變革陣營內部的人，是變革變節者和背叛者。
中國企業缺少文化底蘊、高層次的精神價值、一種脫離草根意識的精神境界。正因為這些缺失，才導致了中國企業的“曇花現象”，使得企業不斷在商海中被淘汰出局。
中國企業變革實際上是一種文化改革，是一種深層次價值觀念及基本理念的革命。中國企業的變革革實際上是從傳統的農業取向型文化向現代工業及信息社會文化轉型變革。
社會、企業轉型最需要的不是指明方向和提出方案，而是執行時的勇氣、毅力、耐性、決心和超強的忍耐力。因為轉型變革的方案誰都能提得出來，而頂住巨大的反對力量，把一切轉型變革的措施執行到位，則遠非常人能做到。
轉型變革需要的是一種激情、一種衝動，需要一種人類最原始的沖創精神，需要一種尼采所說的“戴歐尼索士”精神，需要尼采筆下的人物“查拉圖斯特拉”的那種積健為雄、奮進超越、拓展狂瀾的英雄氣概。
轉型變革天生就和錯誤聯繫在一起，轉型變革永遠在錯誤中前進，在錯誤中逐漸矯正，對轉型變革的苛求實際上只會危害企業本身的利益。轉型變革者考慮到50%的問題時就應該動手了，變革才可能成功。
變革者在世或在職時只有很少一部分人得到社會的承認和認可，大部分變革先驅者都會被當作殉葬品犧牲掉，只有在他們離職或去世之後，人們才會重新讚揚他們的功績。
克服浮躁，科學型轉軌：我們要克服中國人的浮躁病，老老實實地由經驗型向科學型轉軌，把歐美企業早已成為定勢的科學型管理基礎扎紮實實地做到位，用柳傳志的話說，“撒上一把土，夯實，再撒上一把土，再夯實”。
五、卓越組織管理—語錄
國與國、企業與企業、人與人之間，之所以有良惡優劣之分，其根本原因均在思想意識、價值觀念。 在中國，領導者的思想意識、價值觀念決定企業文化、組織管理優劣,領導者的人格決定企業的規格！
學習型組織之學習目的與宗旨：學-完善理論知識，根塑心境眼界；習-修練實踐技能，錘鍊意志品質；提升改造自我，服務貢獻組織，力求卓有成效！
卓越現代組織管理的科學性與傳統人治管理最明顯的區別就在於“規則”，現代社會有規則、而傳統社會沒有規則，現代社會靠法制、傳統社會靠人治。
卓越組織管理的核心：一管事：管事，建體系、制度、流程、標準、工具以管事；二理人：搭平台 、鑄文化，以思想、價值觀、精神理人；三領導有方：為人處事講的是規規矩矩，依規矩處事、按規矩辦事就是最有效的方式與方法；規矩定的給力，領導者處事、辦事就得力。
一個成功的企業主必須做的兩件事：第一是樹願景、定使命（定好方向與目標，且把握方向掌好舵）；第二是搭平台、建機制（做大蛋糕與分蛋糕的機制）。
一個成功的總經理必須做的兩件事情：第一是規則的建立和維護，第二是建立一隻具有高度協作精神的企業團隊。
卓越組織管理以人為本，實施人文管理，把對人的培養人文教育放在組織可持續發展和貫徹落實科學發展觀的高度來認識。卓越組織充分認識培訓和人才隊伍建設在實施組織成長工程中的基礎性地位和作用，以人才培養促管理提升，要研究建立促進組織自身的人才隊伍建設的政策措施，促進組織可持續性良性健康成長。
中國現在碰到的社會、企業出現危機、腐敗等問題已經不是現代的教育理論能夠提供答案的問題了，而是一種深層次的中國民族文化、人性、倫理、德育問題。
