《明智戰略,愚蠢戰略》以歐洲最大燕麥製造商歐特力公司為故事背景，結合國際知名企業如蘋果公司、印度威普羅公司等發展歷程中明智的和愚蠢的戰略突破案例，生動形象地展現了企業中普遍適用的五種戰略舉措，總結出成功戰略突破的三大關鍵，即明智的戰略、明智的心理和明智的風險控制。《明智戰略,愚蠢戰略》旨在幫助企業管理者更好地把握戰略突破的風險，避免陷入心理陷阱，從而成功實現戰略突破。
基本介紹
- 書名：明智戰略,愚蠢戰略
- 作者：保羅·斯特雷貝爾 、安妮-瓦萊麗·奧爾森
- 出版日期：2014年1月1日
- 語種：簡體中文
- 外文名：Smart Big Moves:the Story Behind Strategic Breakthroughs
- 出版社：中國電力出版社
- 頁數：156頁
- 開本：32
基本介紹,內容簡介,作者簡介,名人推薦,圖書目錄,後記,序言,
基本介紹
內容簡介
《明智戰略,愚蠢戰略》能給讀者帶來啟示的不僅僅是戰略轉變、戰略舉措成功實施的秘訣，還有團隊協調、領導人特色的作用等方面。隨著我國改革開放的不斷深入，有越來越多類似於歐特公司的企業，也有越來越多像埃里克一樣對企業的發展和市場的變化充滿困惑的管理者。只有掌握戰略成功轉變的關鍵，提升和完善自身的能力和素質，才有可能實現企業的可持續發展。這正是《明智戰略,愚蠢戰略》給中國讀者的最好的啟迪！
作者簡介
作者：（瑞士）保羅·斯特雷貝爾（Paul Strebel） （瑞士）安妮—瓦萊麗·奧爾森（Anne—Valerie Ohlsson） 譯者：吳春雷
保羅·斯特雷貝爾（Paul Strebel），瑞士管理髮展學院山德士家庭基金戰略變革管理教授，目前是瑞士管理髮展學院高績效委員會項目主任，曾為高層管理者提供過戰略突破的指導。他經常作為研討會的主講人就戰略轉變發表主題演說，合作過的跨國公司包括諾基亞、瑞士電信公司和瑞士信貸集團等。他出版過6本書，並在頂級商業期刊上發表論文，2004年被獵頭顧問協會授予“最佳領導力研究獎”。
安妮—瓦萊麗·奧爾森（Anne—Valerie Ohlsson），瑞士管理髮展學院助理研究員，主要研究方向為企業戰略、併購及跨國企業的人事管理面臨的挑戰等。她擁有豐富的實踐經驗，曾在《財富》500強公司輝瑞製藥公司和國際奧委會負責行銷工作。
吳春雷，遼寧工程技術大學（原阜新礦業學院）副教授，碩士研究生導師，北京交通大學管理學博士，主要研究方向為企業戰略與財務管理。目前主持和承擔完成國家級和省部級課題10餘項，發表學術論文30餘篇，已出版的譯著主要有：《財富人生Ⅱ》、《七項法則：從創業到卓越》、《什麼是教育》等。
保羅·斯特雷貝爾（Paul Strebel），瑞士管理髮展學院山德士家庭基金戰略變革管理教授，目前是瑞士管理髮展學院高績效委員會項目主任，曾為高層管理者提供過戰略突破的指導。他經常作為研討會的主講人就戰略轉變發表主題演說，合作過的跨國公司包括諾基亞、瑞士電信公司和瑞士信貸集團等。他出版過6本書，並在頂級商業期刊上發表論文，2004年被獵頭顧問協會授予“最佳領導力研究獎”。
安妮—瓦萊麗·奧爾森（Anne—Valerie Ohlsson），瑞士管理髮展學院助理研究員，主要研究方向為企業戰略、併購及跨國企業的人事管理面臨的挑戰等。她擁有豐富的實踐經驗，曾在《財富》500強公司輝瑞製藥公司和國際奧委會負責行銷工作。
吳春雷，遼寧工程技術大學（原阜新礦業學院）副教授，碩士研究生導師，北京交通大學管理學博士，主要研究方向為企業戰略與財務管理。目前主持和承擔完成國家級和省部級課題10餘項，發表學術論文30餘篇，已出版的譯著主要有：《財富人生Ⅱ》、《七項法則：從創業到卓越》、《什麼是教育》等。
名人推薦
企業的可持續發展來自於正確的戰略。對於如何在複雜多變的市場環境中獲取並保持競爭優勢，這本書給出了一個令人信服的答案。該書總結出五種類型的重大戰略舉措，即恢復均衡發展、恢復盈利能力、力爭增長、重啟增長和發現新模式，並通過大量的案例資料對它們進行充分的論證。因此，該書既可以是中國企業高管層培訓和學術問題的研究資料，也可以成為普通讀者的良師益友。
——項凱標北京大學市場經濟研究中心研究員北大縱橫管理諮詢集團合伙人
本書採用國際著名企業翔實的案例資料，分析並揭示了企業在發展過程中的戰略轉變要點及其結果，這對於中國企業實施兼併重組戰略具有較高的借鑑價值。
——周紹妮中國企業兼併重組研究中心研究員北京交通大學經濟管理學院副教授
那些家喻戶曉的大企業也會失敗，也會破產，而另一些企業則會在危機時刻涅槃重生。我們能否從企業明智和愚蠢的戰略舉措中學到些什麼？這本書告訴我們應該如何運用明智的心理、戰略和風險管理成功地實現戰略轉變。還猶豫什麼，快去閱讀它吧！
——雷納托·法斯賓德（Renato Fassbind）瑞士信貸（Credit Suisse）財務總監
——項凱標北京大學市場經濟研究中心研究員北大縱橫管理諮詢集團合伙人
本書採用國際著名企業翔實的案例資料，分析並揭示了企業在發展過程中的戰略轉變要點及其結果，這對於中國企業實施兼併重組戰略具有較高的借鑑價值。
——周紹妮中國企業兼併重組研究中心研究員北京交通大學經濟管理學院副教授
那些家喻戶曉的大企業也會失敗，也會破產，而另一些企業則會在危機時刻涅槃重生。我們能否從企業明智和愚蠢的戰略舉措中學到些什麼？這本書告訴我們應該如何運用明智的心理、戰略和風險管理成功地實現戰略轉變。還猶豫什麼，快去閱讀它吧！
——雷納托·法斯賓德（Renato Fassbind）瑞士信貸（Credit Suisse）財務總監
圖書目錄
致謝
引言
第1章發現新模式
警惕機會主義傲慢心理
威普羅公司：機會主義及其實踐
基於經驗的創業
發現新模式的秘訣
第2章力爭增長
警惕自內而外的推斷
蘋果公司：不臆斷需求，努力為客戶創造價值
讓新產品的推出創造價值
力爭增長的秘訣
第3章恢復均衡發展
警惕自我陶醉式地否認
滙豐銀行：客觀地面對現實
真正的調整
恢復均衡發展的秘訣
第4章重啟增長
警惕“跟風式”模仿
道康寧公司：不要模仿要獨特
獨特的重新定位
重啟增長的秘訣
第5章恢復盈利能力
警惕加大“賭注”
ABB：大膽簡化
大膽重組
恢復盈利能力的秘訣
第6章明智戰略舉措的秘訣
明智的戰略
三思而後行
明智的心理
不要落入自負的陷阱
明智的風險管理
不要“跳”，學會“跑”
尾聲
注釋
譯後記
引言
第1章發現新模式
警惕機會主義傲慢心理
威普羅公司：機會主義及其實踐
基於經驗的創業
發現新模式的秘訣
第2章力爭增長
警惕自內而外的推斷
蘋果公司：不臆斷需求，努力為客戶創造價值
讓新產品的推出創造價值
力爭增長的秘訣
第3章恢復均衡發展
警惕自我陶醉式地否認
滙豐銀行：客觀地面對現實
真正的調整
恢復均衡發展的秘訣
第4章重啟增長
警惕“跟風式”模仿
道康寧公司：不要模仿要獨特
獨特的重新定位
重啟增長的秘訣
第5章恢復盈利能力
警惕加大“賭注”
ABB：大膽簡化
大膽重組
恢復盈利能力的秘訣
第6章明智戰略舉措的秘訣
明智的戰略
三思而後行
明智的心理
不要落入自負的陷阱
明智的風險管理
不要“跳”，學會“跑”
尾聲
注釋
譯後記
後記
IMD是歐洲頂尖的商學院之一，在管理人才培訓領域蜚聲全球。本書兩位作者是洛桑國際管理髮展學院(IMD)戰略變革管理方面的專家。這本書是其多年研究和高管教學的結晶，而作為譯者，我想和讀者分享翻譯和閱讀此書過程中的一些心得。
第一，講故事的寫作方式。從目前已有的戰略管理類書籍來看，以故事為主線的並不多見，而這恰是本書最大的特色。這種方式可以使讀者不產生防衛和牴觸心理，更容易接受作者想要傳達的信息，容易與主人公產生共鳴，加深對內容的理解。全書以一個真實的企業為原型，講述了一個跌宕起伏的企業發展故事。這家企業曾多次面臨發展瓶頸，亟須實現戰略轉變，在一個出色的領導團隊的不懈努力下，企業最終步人了正常的發展軌道。無論如何，相信讀者在讀完本書後，故事中的幾位主人公會給讀者留下非常深刻的印象，也會讓讀者不自覺地將自己與書中人物做比較，設身處地地思考他們的處境，考慮自己團隊的下一步戰略舉措。
第二，經典的案例分析。所謂經典案例，是指案例具有典範性、權威性，具有比較持久的生命力和價值。本書中的案例大都源自哈佛商學院、IMD的案例庫，涉及的企業大都為同際知名的企業，因此，案例所闡明的道理更具有說服力。作者利用這些經典案例闡明了眾多企業推出重大戰略舉措的背景及實施結果，並藉故事中主人公之口，總結出實施明智戰略舉措的要素、愚蠢戰略舉措的原因。值得一提的是，書中的案例分析與一般的MBA案例分析有所不同，由於這些案例是在故事背景中嵌入的，又經過了個性鮮明的主人公的前期鋪墊，因此，與一般的MBA案例著作相比，本書中這些案例分析所達到的啟示效果要更優。
儘管本書所講述的整個大故事是虛構的，但兩位作者匠心獨具，將故事與現實背景相結合，讀來猶如真實發生的故事。作者對故事主人公的刻畫細緻入微，讀後各個人物形象躍然紙上，栩栩如生。因此，閱讀本書，少了閱讀純粹管理類書籍的枯燥，多了一份趣味!
本書能給讀者帶來啟示的不僅僅是戰略轉變、戰略舉措成功實施的秘訣，還有團隊協調、領導人特色的作用等方面。隨著我國改革開放的不斷深入，有越來越多類似於歐特公司的企業，也有越來越多像埃里克一樣對企業的發展和市場的變化充滿困惑的管理者。只有掌握戰略成功轉變的關鍵，提升和完善自身的能力和素質，才有可能實現企業的可持續發展。這正是本書給中國讀者的最好的啟迪!
感謝中國電力出版社的編輯對我的信任及在翻譯過程中對我的鼓勵和幫助。由於水平有限，錯誤和不當之處在所難免，懇請讀者批評指正，我亦藉此能有所進步!
第一，講故事的寫作方式。從目前已有的戰略管理類書籍來看，以故事為主線的並不多見，而這恰是本書最大的特色。這種方式可以使讀者不產生防衛和牴觸心理，更容易接受作者想要傳達的信息，容易與主人公產生共鳴，加深對內容的理解。全書以一個真實的企業為原型，講述了一個跌宕起伏的企業發展故事。這家企業曾多次面臨發展瓶頸，亟須實現戰略轉變，在一個出色的領導團隊的不懈努力下，企業最終步人了正常的發展軌道。無論如何，相信讀者在讀完本書後，故事中的幾位主人公會給讀者留下非常深刻的印象，也會讓讀者不自覺地將自己與書中人物做比較，設身處地地思考他們的處境，考慮自己團隊的下一步戰略舉措。
第二，經典的案例分析。所謂經典案例，是指案例具有典範性、權威性，具有比較持久的生命力和價值。本書中的案例大都源自哈佛商學院、IMD的案例庫，涉及的企業大都為同際知名的企業，因此，案例所闡明的道理更具有說服力。作者利用這些經典案例闡明了眾多企業推出重大戰略舉措的背景及實施結果，並藉故事中主人公之口，總結出實施明智戰略舉措的要素、愚蠢戰略舉措的原因。值得一提的是，書中的案例分析與一般的MBA案例分析有所不同，由於這些案例是在故事背景中嵌入的，又經過了個性鮮明的主人公的前期鋪墊，因此，與一般的MBA案例著作相比，本書中這些案例分析所達到的啟示效果要更優。
儘管本書所講述的整個大故事是虛構的，但兩位作者匠心獨具，將故事與現實背景相結合，讀來猶如真實發生的故事。作者對故事主人公的刻畫細緻入微，讀後各個人物形象躍然紙上，栩栩如生。因此，閱讀本書，少了閱讀純粹管理類書籍的枯燥，多了一份趣味!
本書能給讀者帶來啟示的不僅僅是戰略轉變、戰略舉措成功實施的秘訣，還有團隊協調、領導人特色的作用等方面。隨著我國改革開放的不斷深入，有越來越多類似於歐特公司的企業，也有越來越多像埃里克一樣對企業的發展和市場的變化充滿困惑的管理者。只有掌握戰略成功轉變的關鍵，提升和完善自身的能力和素質，才有可能實現企業的可持續發展。這正是本書給中國讀者的最好的啟迪!
感謝中國電力出版社的編輯對我的信任及在翻譯過程中對我的鼓勵和幫助。由於水平有限，錯誤和不當之處在所難免，懇請讀者批評指正，我亦藉此能有所進步!
序言
自古以來，人類往往以講故事的形式與他人分享價值理念、宗教信仰和行為準則。講故事一直是最強大的分享方式。我們在考慮寫這本書時，不想以一種純粹學究的呆板形式來陳述我們的觀點；相反，我們選擇了講故事的形式。我們決定以活生生的企業和案例為基礎，編寫一個生動的故事，並通過這種方式闡明成功的戰略舉措的關鍵要點。我們把戰略成功的關鍵要點稱為重大的舉措，它涉及為實現新目標而投入大量資源。在這裡，重大的舉措可能成就一個企業，也可能毀掉一個企業。
威普羅公司(wipro)是一家以生產植物油和肥皂起家的印度企業，我們就以它的戰略突破為例說明明智的重大舉措的含義。
當威普羅公司於20世紀70年代初進入計算機硬體分銷行業時，大多數觀察家認為該公司此舉是一次“瘋狂的賭博”，幾乎沒有獲勝的可能性。但是，威普羅公司當時已經建立了廣泛的分銷網路，信譽也頗佳，而且在國際商業機器公司(IBM)退出印度之後，封閉的印度市場對計算機硬體的需求十分旺盛。所以，威普羅公司此舉在表面上看起來是一次豪賭，但實際上是一次比較有把握的舉措。
後來，當威普羅公司試圖為客戶開發定製軟體時，由於缺乏軟體開發經驗，公司一開始陷入了困境。但是，該公司掌握了軟體開發專有技術後，便成功地推出了威普羅技術產品，向全球客戶出售軟體產品和計算機服務。當初被視為不大可能成功的戰略轉變已經變成了一種非常有把握的舉措，截至2000年，該公司大約80%的收入都來自於信息技術業務，而且其收益主要來源於國外市場——事實上，有75%的收益源於加利福尼亞的企業。
在20世紀90年代後期，歐洲工程公司阿西亞‘布朗‘勃法瑞集團(ABB)決定不依賴其巨大的T程資產，而是憑藉其擁有的知識資產，從一家跨國工業集團轉變為一家靈活的知識型企業。該公司的董事長珀西·巴尼維克和執行長戈蘭’林達爾剝離了公司的發電、鐵路設備和核能發電業務，收購了軟體和自動化系統公司。自此，ABB不再是一家重型裝備供應商，它雇用的軟體工程師比微軟公司還多。
但是，經歷多次收購後的ABB高度分裂。它沒有企業通用的流程，沒有500多家公司共享的企業資源計畫(ERP)，也沒有軟體系統管理經驗。該公司只知道如何給客戶提供他們想要的產品和裝備，但對軟體解決方案一竅不通。巴尼維克和林達爾怎么能做出如此愚蠢的重大舉措，投下如此冒險的賭注呢?
眾所周知，當時網際網路行業正如日中天，ABB公司也連續四屆獲得了“年度最受尊敬的公司”稱號。但是，巴尼維克和林達爾墜人了狂妄自大的陷阱。自滿招致了災難性後果：他們想當然地相信自己能夠經營任何業務，相信自己能把ABB公司變成網際網路時代的寵兒，但事實證明他們的想法是錯誤的。
儘管本書所寫的大都是穩健發展的企業所共同具備的優點，但是威普羅公司和ABB公司的案例表明，跨國公司的成長和變革不僅取決於自身對環境的適應能力，而且取決於重大的戰略轉變——包括向新目標投入大量資源的重大舉措。在管理者的雄心壯志、企業的動態變化和商業環境狀況等一系列關鍵因素的驅動下，企業適……
威普羅公司(wipro)是一家以生產植物油和肥皂起家的印度企業，我們就以它的戰略突破為例說明明智的重大舉措的含義。
當威普羅公司於20世紀70年代初進入計算機硬體分銷行業時，大多數觀察家認為該公司此舉是一次“瘋狂的賭博”，幾乎沒有獲勝的可能性。但是，威普羅公司當時已經建立了廣泛的分銷網路，信譽也頗佳，而且在國際商業機器公司(IBM)退出印度之後，封閉的印度市場對計算機硬體的需求十分旺盛。所以，威普羅公司此舉在表面上看起來是一次豪賭，但實際上是一次比較有把握的舉措。
後來，當威普羅公司試圖為客戶開發定製軟體時，由於缺乏軟體開發經驗，公司一開始陷入了困境。但是，該公司掌握了軟體開發專有技術後，便成功地推出了威普羅技術產品，向全球客戶出售軟體產品和計算機服務。當初被視為不大可能成功的戰略轉變已經變成了一種非常有把握的舉措，截至2000年，該公司大約80%的收入都來自於信息技術業務，而且其收益主要來源於國外市場——事實上，有75%的收益源於加利福尼亞的企業。
在20世紀90年代後期，歐洲工程公司阿西亞‘布朗‘勃法瑞集團(ABB)決定不依賴其巨大的T程資產，而是憑藉其擁有的知識資產，從一家跨國工業集團轉變為一家靈活的知識型企業。該公司的董事長珀西·巴尼維克和執行長戈蘭’林達爾剝離了公司的發電、鐵路設備和核能發電業務，收購了軟體和自動化系統公司。自此，ABB不再是一家重型裝備供應商，它雇用的軟體工程師比微軟公司還多。
但是，經歷多次收購後的ABB高度分裂。它沒有企業通用的流程，沒有500多家公司共享的企業資源計畫(ERP)，也沒有軟體系統管理經驗。該公司只知道如何給客戶提供他們想要的產品和裝備，但對軟體解決方案一竅不通。巴尼維克和林達爾怎么能做出如此愚蠢的重大舉措，投下如此冒險的賭注呢?
眾所周知，當時網際網路行業正如日中天，ABB公司也連續四屆獲得了“年度最受尊敬的公司”稱號。但是，巴尼維克和林達爾墜人了狂妄自大的陷阱。自滿招致了災難性後果：他們想當然地相信自己能夠經營任何業務，相信自己能把ABB公司變成網際網路時代的寵兒，但事實證明他們的想法是錯誤的。
儘管本書所寫的大都是穩健發展的企業所共同具備的優點，但是威普羅公司和ABB公司的案例表明，跨國公司的成長和變革不僅取決於自身對環境的適應能力，而且取決於重大的戰略轉變——包括向新目標投入大量資源的重大舉措。在管理者的雄心壯志、企業的動態變化和商業環境狀況等一系列關鍵因素的驅動下，企業適……
