新型組織結構模式包括：超事業部制、矩陣制、多維立體組織、模擬分權組織、流程性組織、網路型組織等六種新型的組織結構模式。
基本介紹
- 中文名：新型組織結構模式
- 套用領域：人力資源行業
(一)超事業部制
超事業部制又稱執行部制,是在20世紀70年代中期美國、日本的一些大公司中出現的一種新的在事業部制基礎上演變而來的現代企業組織結構模式,它首先按產品、地區和顧客等標誌將企業劃分為若干相對獨立的經營單
位,分別組成事業部,然後將提供產品(服務)的種類相近、地理位置相對集中,或顧客對象相同的事業部組合在一起形成超事業部,即在公司總經理與各個事業部之間增加一級管理機構。各事業部在經營管理方面擁有較大的
自主權,實行獨立核算、自負盈虧,並可根據經營需要設定相應的職能部門;各超事業部負責管理和協調下屬各個事業部的活動;總公司主要負責研究和制定重大方針、政策,掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監督
等方面的大權,並通過利潤指標對超事業部和事業部實施控制。
超事業部制又稱執行部制,是在20世紀70年代中期美國、日本的一些大公司中出現的一種新的在事業部制基礎上演變而來的現代企業組織結構模式,它首先按產品、地區和顧客等標誌將企業劃分為若干相對獨立的經營單
位,分別組成事業部,然後將提供產品(服務)的種類相近、地理位置相對集中,或顧客對象相同的事業部組合在一起形成超事業部,即在公司總經理與各個事業部之間增加一級管理機構。各事業部在經營管理方面擁有較大的
自主權,實行獨立核算、自負盈虧,並可根據經營需要設定相應的職能部門;各超事業部負責管理和協調下屬各個事業部的活動;總公司主要負責研究和制定重大方針、政策,掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監督
等方面的大權,並通過利潤指標對超事業部和事業部實施控制。
超事業部制的主要優點是:
①可利用幾個事業部的力量聯合開發新產品,加快新產品的研製開發進度,以更快地形成新產品的拳頭優勢;
②超事業部的主要功能是協調各事業部的生產經營活動方向,從而大大增強了企業的靈活性和適應性;
③同時,能夠使公司總經理從繁重的日常事務中解脫出來,將自己的主要時間和精力集中在企業重大戰略性決策上;
④有利於為最高領導層培養出色的接班人。
①可利用幾個事業部的力量聯合開發新產品,加快新產品的研製開發進度,以更快地形成新產品的拳頭優勢;
②超事業部的主要功能是協調各事業部的生產經營活動方向,從而大大增強了企業的靈活性和適應性;
③同時,能夠使公司總經理從繁重的日常事務中解脫出來,將自己的主要時間和精力集中在企業重大戰略性決策上;
④有利於為最高領導層培養出色的接班人。
超事業部制的主要缺點是:由於超事業部制增加了管理層次,一方面會加大企業內部的橫向、縱向的協調與溝通的工作量,降低決策與執行的效率;另一方面,也會帶來管理人員和管理成本增加等一些新的問題
因此,採用超事業部制這種極為複雜的管理體制時,一般應同時滿足下列條件:企業規模特別巨大;產品品種較多,且都能形成大批量生產;所涉及的業務領域及市場分布很廣;所設立的事業部很多;最高領導者深感有適
當集權的需要,否則無法有效地協調、控制這眾多的事業部。總之,超事業部制主要適用於規模巨大、產品(服務)種類較多的企業。
當集權的需要,否則無法有效地協調、控制這眾多的事業部。總之,超事業部制主要適用於規模巨大、產品(服務)種類較多的企業。
(二)矩陣制
矩陣制組織結構亦稱規劃一目標結構、非長期固定性或項目性組織結構。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上,再增加種橫向的管理系統。這是一種橫、縱兩套系統交叉形成的複合結構組織。
縱向是職能系統,橫向是為完成某項專門任務而組成的項目系統。項目系統沒有固定的工作人員,而是隨著任務的進度,根據工作的需要,從各職能部門抽人參加,這些人員完成了與自己有關的工作後,仍回到原來的職能部門。
實際上,各個小組成員處在雙重領導下,一方面是成員本身所在機構行政首長的領導,另一方面是受專門項目小組管理者的領導。因此,對同一名員工來說,他既同原職能部門保持組織與業務上的聯繫,又參加產品或項目小組的工作。
矩陣制組織結構亦稱規劃一目標結構、非長期固定性或項目性組織結構。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上,再增加種橫向的管理系統。這是一種橫、縱兩套系統交叉形成的複合結構組織。
縱向是職能系統,橫向是為完成某項專門任務而組成的項目系統。項目系統沒有固定的工作人員,而是隨著任務的進度,根據工作的需要,從各職能部門抽人參加,這些人員完成了與自己有關的工作後,仍回到原來的職能部門。
實際上,各個小組成員處在雙重領導下,一方面是成員本身所在機構行政首長的領導,另一方面是受專門項目小組管理者的領導。因此,對同一名員工來說,他既同原職能部門保持組織與業務上的聯繫,又參加產品或項目小組的工作。
總之,矩陣制組織結構是由職能部門系列和為完成某一臨時任務面組建的項目小組系列組成的,具有雙道命令系統。
矩陣制組織結構的主要優點是:將企業橫向聯繫和縱向聯繫較好地結合起來,有利於加強各職能部門之間的溝通、協作和配合,及時解決問題;提高了組織的靈活性,可以隨時組建、重建和解散團隊,能在不增加機構設定
和人員編制的前提下,充分利用組織的人力資源;將不同部門的專業人員集中在一起,使員工有機會學到更多的技能;能較好地解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾,使一些臨時性的、跨部門工作的執行變得不再
困難;為企業綜合管理與專業管理的結合提供了一種新組織結構形式,對於高層管理者而言,矩陣制組織結構是一種有效的分權工具;由於項目團隊成員享有較高的決策權,因而團隊成員對組織的承諾水平以及組織對團隊成員
的激勵水平均較高。
矩陣制組織結構的主要優點是:將企業橫向聯繫和縱向聯繫較好地結合起來,有利於加強各職能部門之間的溝通、協作和配合,及時解決問題;提高了組織的靈活性,可以隨時組建、重建和解散團隊,能在不增加機構設定
和人員編制的前提下,充分利用組織的人力資源;將不同部門的專業人員集中在一起,使員工有機會學到更多的技能;能較好地解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾,使一些臨時性的、跨部門工作的執行變得不再
困難;為企業綜合管理與專業管理的結合提供了一種新組織結構形式,對於高層管理者而言,矩陣制組織結構是一種有效的分權工具;由於項目團隊成員享有較高的決策權,因而團隊成員對組織的承諾水平以及組織對團隊成員
的激勵水平均較高。
矩陣制組織結構的主要缺點是:組織關係比較複雜,由於人員受雙重導,對來自兩個上級的指令有時無所適從,不易分清責任;由於項目組成員來自各個職能部門,當任務完成後仍要回原單位,因而容易產生臨時觀念,
導致責任心不強;項目小組負責人的責任大於權力,既可能出現個人權力過大,一個人說了算的情況,也可能使組織陷入過度的妥協,出現指揮混亂的情況,影響決策的效率。
導致責任心不強;項目小組負責人的責任大於權力,既可能出現個人權力過大,一個人說了算的情況,也可能使組織陷入過度的妥協,出現指揮混亂的情況,影響決策的效率。
(三)多維立體組織
多維立體組織又稱多維組織、立體組織、多維立體矩陣制等,它是矩陣組織的進一步發展,它把矩陣組織結構形式與事業部制組織結構形式有機地結合在一起,形成了一種全新的管理組織結構模式。
多維立體組織是由美國道一科寧化學工業公司在1967年率先建立。該公司運用該組織結構模式取得了顯著的經濟效益,在1967-1976年的10年間,該公司的營業額平均年遞增率一直保持在15%左右。
多維立體組織結構綜合考慮了產品、地區與職能參謀機構,形成了三類主要的管理組織機構系統,一是按產品劃分的事業部,即產品利潤中心;是按職能(如市場研究、生產、調查、財務、人事、質量控制等)劃分的專
業參謀機構,即專業成本中心;三是按地區劃分的管理機構,即地區利潤中心。這種組織結構模式把產品事業部經理、地區經理和總公司專業職能參謀部門很好地統一協調起來,由三方代表共同組成產品事業委員會,對各類產
品的生產與銷售進行領導。他們三方中的任何一方都不能單獨作出決定,而必須通過共同的協調才能採取統一行動。
多維立體組織又稱多維組織、立體組織、多維立體矩陣制等,它是矩陣組織的進一步發展,它把矩陣組織結構形式與事業部制組織結構形式有機地結合在一起,形成了一種全新的管理組織結構模式。
多維立體組織是由美國道一科寧化學工業公司在1967年率先建立。該公司運用該組織結構模式取得了顯著的經濟效益,在1967-1976年的10年間,該公司的營業額平均年遞增率一直保持在15%左右。
多維立體組織結構綜合考慮了產品、地區與職能參謀機構,形成了三類主要的管理組織機構系統,一是按產品劃分的事業部,即產品利潤中心;是按職能(如市場研究、生產、調查、財務、人事、質量控制等)劃分的專
業參謀機構,即專業成本中心;三是按地區劃分的管理機構,即地區利潤中心。這種組織結構模式把產品事業部經理、地區經理和總公司專業職能參謀部門很好地統一協調起來,由三方代表共同組成產品事業委員會,對各類產
品的生產與銷售進行領導。他們三方中的任何一方都不能單獨作出決定,而必須通過共同的協調才能採取統一行動。
多維立體組織結構的主要優點是:
①能夠使產品事業部、地區事業部與專業職能參謀部門三方面都能從整個組織的全局考慮問題,從而減少部門間
的摩擦,互通信息,集思廣益,共同決策;
②能夠最大限度滿足客戶的要求;
③在分權的基礎上,能夠確保職能目標的實現;
④使人力資源在多種產
品線之間靈活共享;
⑤能適應不確定性環境的變化,進行複雜決策的需要;
⑥它主要套用於跨國公司和規模巨大的跨地區公司。
①能夠使產品事業部、地區事業部與專業職能參謀部門三方面都能從整個組織的全局考慮問題,從而減少部門間
的摩擦,互通信息,集思廣益,共同決策;
②能夠最大限度滿足客戶的要求;
③在分權的基礎上,能夠確保職能目標的實現;
④使人力資源在多種產
品線之間靈活共享;
⑤能適應不確定性環境的變化,進行複雜決策的需要;
⑥它主要套用於跨國公司和規模巨大的跨地區公司。
多維立體組織結構的主要缺點是:
①員工面臨三重職權關係,容易產生無所適從的情況;
②員工需要接受高強度的訓練,具有良好人際關係等多種專業技能;
③部門之間的橫向協調困難,必須付出很大努力實現權力的平衡;
④需要頻繁召開會議協調關係,討論解決衝突的方案,從而增加管理成本,影響決策效率。
①員工面臨三重職權關係,容易產生無所適從的情況;
②員工需要接受高強度的訓練,具有良好人際關係等多種專業技能;
③部門之間的橫向協調困難,必須付出很大努力實現權力的平衡;
④需要頻繁召開會議協調關係,討論解決衝突的方案,從而增加管理成本,影響決策效率。
(四)模擬分權組織
模擬分權組織亦稱模擬分權制或模擬分散管理組織。20世紀80年代以來,我國一些化學工業企業、大型鋼鐵聯合企業、鋁業企業及某些原材料工業企業,在汲取國外企業組織結構設計有益經驗的基礎上,採取的一種新型
組織結構模式。這類企業由於生產過程具有高度的連續性,整個企業生產經營活動的整體性很強,因此,不可能把企業的各個組成部分劃分為若干個完全獨立的自治單位,即不宜採用高度分權的事業部制。但這些企業的生產經
營規模又過於龐大,如果再繼續採用高度集權型的直線職能制組織形式,顯然難以管好管活,廠長或總經理經常會顯得力不從心。於是,在事業部制與直線職能制之間就產生了一種新的組織形式,即模擬分權管理組織結構模
式。
所謂“模擬分權管理”組織形式,是指根據生產經營活動連續性很強的大型聯合企業內部各組成部分的生產技術特點及其對管理的不同要求,人為地把企業分成許多“組織單位”,並把它們看成是相對獨立的生產經營部門
賦予它們儘可能大的生產經營自主權,讓它們擁有自己的職能機構,使每單位負有“模擬性”的盈虧責任,實現“模擬”的獨立經營、獨立核算,以調動其生產經營積極性和主動性,達到改善整個企業生產經營管理的目的的
組織結構。
像美國的鋁業公司,其生產部門是按地區來劃分的,而其銷售部門則是按汽車業、建築業等不同消費部門來劃分的,在這些部門中都採用了模擬的分散經營原則,各自相對獨立的自主經營,獨立核
算,自負盈虧。
模擬分權組織亦稱模擬分權制或模擬分散管理組織。20世紀80年代以來,我國一些化學工業企業、大型鋼鐵聯合企業、鋁業企業及某些原材料工業企業,在汲取國外企業組織結構設計有益經驗的基礎上,採取的一種新型
組織結構模式。這類企業由於生產過程具有高度的連續性,整個企業生產經營活動的整體性很強,因此,不可能把企業的各個組成部分劃分為若干個完全獨立的自治單位,即不宜採用高度分權的事業部制。但這些企業的生產經
營規模又過於龐大,如果再繼續採用高度集權型的直線職能制組織形式,顯然難以管好管活,廠長或總經理經常會顯得力不從心。於是,在事業部制與直線職能制之間就產生了一種新的組織形式,即模擬分權管理組織結構模
式。
所謂“模擬分權管理”組織形式,是指根據生產經營活動連續性很強的大型聯合企業內部各組成部分的生產技術特點及其對管理的不同要求,人為地把企業分成許多“組織單位”,並把它們看成是相對獨立的生產經營部門
賦予它們儘可能大的生產經營自主權,讓它們擁有自己的職能機構,使每單位負有“模擬性”的盈虧責任,實現“模擬”的獨立經營、獨立核算,以調動其生產經營積極性和主動性,達到改善整個企業生產經營管理的目的的
組織結構。
像美國的鋁業公司,其生產部門是按地區來劃分的,而其銷售部門則是按汽車業、建築業等不同消費部門來劃分的,在這些部門中都採用了模擬的分散經營原則,各自相對獨立的自主經營,獨立核
算,自負盈虧。
模擬分權組織結構模式具有以下三個的基本特徵:
①只有總公司才是真正獨立核算、自負盈虧的經濟實體,而總公司下的各專業分公司是“模擬”的經濟實體。
②只有總公司的總經理才是企業的法定代表人,也只有總公司才具有企業法人資格。
③實行統分結合的經營管理體制,它兼有直線職能制與事業部制的主要特徵,一方面強調公司作為一個生產經營的整體、連續體面存在,強調公司的整體效益、整體利益、統一運作和統一對外另一方面又授予各專業公司以儘可能大的生產經營自主權,實行“模
擬”的獨立經營,以調動生產單位的積極性,使基層具有高度的靈活性。
①只有總公司才是真正獨立核算、自負盈虧的經濟實體,而總公司下的各專業分公司是“模擬”的經濟實體。
②只有總公司的總經理才是企業的法定代表人,也只有總公司才具有企業法人資格。
③實行統分結合的經營管理體制,它兼有直線職能制與事業部制的主要特徵,一方面強調公司作為一個生產經營的整體、連續體面存在,強調公司的整體效益、整體利益、統一運作和統一對外另一方面又授予各專業公司以儘可能大的生產經營自主權,實行“模
擬”的獨立經營,以調動生產單位的積極性,使基層具有高度的靈活性。
自模擬分權組織結構的主要優點是:
①實踐證明該組織結構模式具有較廣的適用範圍,它不但適用於生產經營活動生產連續性很強的大型聯合企業，如大型鋼鐵、化工、鋁業等原材料加工等企業,而且也適用於不宜完全實行
事業部制的中型企業,不管這種企業的生產連續性是強還是不強,都可以採用；
②有利於深化國有企業的內部改革,加速老企業經營機制的轉換;
③有利於增強企業活力,調動分廠或車間的生產經營積極性,大幅度提高勞動生產率;
④有利於使責、權、利相結合,強化責任感,激發員工的參與意識努力降低成本,提高質量,提高效益。
模擬分權組織結構的主要缺點是:內部的價格體系不容易完全理順;各專業分公司生產經營計畫的目標和生產任務難以確定;對各單位任務完成情況的考核顯得比較困難而複雜;企業內部的信息交流較差;組織內橫向協調的難度大。
①實踐證明該組織結構模式具有較廣的適用範圍,它不但適用於生產經營活動生產連續性很強的大型聯合企業，如大型鋼鐵、化工、鋁業等原材料加工等企業,而且也適用於不宜完全實行
事業部制的中型企業,不管這種企業的生產連續性是強還是不強,都可以採用；
②有利於深化國有企業的內部改革,加速老企業經營機制的轉換;
③有利於增強企業活力,調動分廠或車間的生產經營積極性,大幅度提高勞動生產率;
④有利於使責、權、利相結合,強化責任感,激發員工的參與意識努力降低成本,提高質量,提高效益。
模擬分權組織結構的主要缺點是:內部的價格體系不容易完全理順;各專業分公司生產經營計畫的目標和生產任務難以確定;對各單位任務完成情況的考核顯得比較困難而複雜;企業內部的信息交流較差;組織內橫向協調的難度大。
(五)流程型組織
流程型組織結構模式是20世紀90年代,隨著信息科學技術的發展,為了適應競爭激烈、變化急速的市場需要面出現的一種全新的以業務流程為中心的組織模式。
其主要特點是:
①以提高對顧客需求的反應速度與效率,降低對顧客的產品或服務供應成本為目標。
②管理者的職權很大,業務流程長,實行全程式管理。在組織內部,所有提供一種產品或服務所需要的職能人員安排在同一個部門,這個部門由一個通常的“流程負責人”來管理。
③縱向管理鏈較短,而橫向管理鏈較長。與傳統的職能型組織結構相比,程型組織結構更加強調組織各要素之間的橫向關係。簡而言之,流程型組織結構是以系統、整合理論為指導,按照業務流程為主、職能服務為輔的原則進行設計的一種組織模結構式。
流程型組織結構模式是20世紀90年代,隨著信息科學技術的發展,為了適應競爭激烈、變化急速的市場需要面出現的一種全新的以業務流程為中心的組織模式。
其主要特點是:
①以提高對顧客需求的反應速度與效率,降低對顧客的產品或服務供應成本為目標。
②管理者的職權很大,業務流程長,實行全程式管理。在組織內部,所有提供一種產品或服務所需要的職能人員安排在同一個部門,這個部門由一個通常的“流程負責人”來管理。
③縱向管理鏈較短,而橫向管理鏈較長。與傳統的職能型組織結構相比,程型組織結構更加強調組織各要素之間的橫向關係。簡而言之,流程型組織結構是以系統、整合理論為指導,按照業務流程為主、職能服務為輔的原則進行設計的一種組織模結構式。
流程型組織結構和傳統型組織結構相比較，具有以下優點：
- 以顧客或市場為導向。企業的目的是實現自身的價值,而價值的實現取決於企業是否滿足顧客的需求,流程型組織把顧客的需求作為企業制定戰略的出發點和歸宿。流程型組織改變了傳統型組織對任務、對上司、對局
部負責的局面,而對整個流程、對最終目標、對顧客負責。 - 業務流程是以產出(或服務)和顧客為中心,從而提高了組織的運行效率,在傳統勞動分工的影響下,作業流程被分割成各種簡單的任務,並根據任務組成各個職能管理部門,經理們將精力集中於本部門個別任務效率
的提高上,而忽視了企業整體目標。基於流程的組織是以業務流程為主幹以職能服務中心為輔助的一種扁平化的組織,在以流程為中心的組織中,流程團隊代替了傳統的職能部門,從而大大消除了原有各部門間的摩擦,降低了管理費用和管理成本,減少了無效勞動並提高了對顧客的反應速度。 - 組織結構的扁平化。現代信息技術的發展,為組織扁平化提供了重要的功能支持,不但使企業高層管理者可與下層之間直接進行溝通,也使中層管理人員上通下達的功能在很大程度上被現代大容量的通信技術所替代信息技術促進了組織結構扁平化的實現。扁平化組織有利於為包括基層員工在內的各方面人才提供充分發揮作用和能力的空間,使員工的潛能得到釋。
- 流程團隊是流程型組織的基本構成單位。它打破原有的職能邊界,放,使個人價值得以高度實現。
將員工以流程為中心組合起來直接面對顧客,並對公司總體目標負責,工作團隊具有充分的自主權,其規模小、工作效率高。團隊成員通過計算機平台實現信息共享,每一個員工都能及時了解企業的整體規劃和任務目標,對各自的工作進行獨立分析、判斷和決策。這樣要求團隊成員必須具備一定的學習、分析、決策能力,這種良性互動推動了組織素質的不斷提高,使企業成為一種學習型組織。團隊的存在使企業能夠對市場變化作出快速的反應。 - 為了適應不斷變化的市場環境,從集權層級制到分權層級制再到扁平化的流程組織,使企業組織結構的靈活性和適應性不斷增強。傳統型組織為了開展經營活動,往往具有多方面的功能,如原材料供應、生產、銷售
等,按照分工原則,將其固定在各個職能部門之中,結果使得企業規模過大,妨礙了企業有效的運作,面對迅速變化的市場,企業反應遲緩。流程型組織則是按照流程建立的具有高度柔性的流程團隊,運用先進的信息技術如ERP、CRM、SCM等,根據市場需求的最新變化,迅速調整團隊成員,從而有利於新產品的開發,滿足顧客的需求,在激烈的竟爭中搶占市場的制高點。
該組織結構的缺點是:確定核心流程較為困難;需要對企業文化、管理體制、人事財務、信息管理等系統進行配 套性變革;需要加強員工培訓開發,提高其綜合素質,逐步適應流程型團隊工作的環境等。
(六)網路型組織
網路型組織亦稱虛擬組織,它是以信息、通信技術為基礎,依靠高度發達的網路,將供應、生產、銷售企業和客戶,乃至競爭對手等獨立的企業或個體連線而成的經濟聯合體。
網路型組織亦稱虛擬組織,它是以信息、通信技術為基礎,依靠高度發達的網路,將供應、生產、銷售企業和客戶,乃至競爭對手等獨立的企業或個體連線而成的經濟聯合體。
根據組織成員的特徵及其相互關係，網路型組織可分為以下四種基本類型：
- 內部網路。內部網路是在內部通過減少管理層級，打破部門間的界限,使企業成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網狀聯合體。該組織內部信息流動快、部門摩擦少,有助於及時準確地識別顧客的需求,圍繞特定顧客或顧客群,有效地配置人力物力資源,組建由設計、生產、行銷、財務、服務等多方面專業人員組成的團隊,為顧客提供全方位、定製化服務。
- 垂直網路。垂直網路是在特定行業中由處於價值鏈不同環節的企業共同組成的企業之間的網路型組織。在該組織中,原材料供應商、零部件供應商、生產商、經銷商等上下游企業之間不僅進行產品和資金的交換,還進行技術、信息等其他要素的交換和轉移。聯繫垂直網路中各個企業的紐帶是實現最終顧客價值這一共同使命。垂直型網路的組織職能往往是由價值鏈中創造核心價值的企業來履行的,網路內企業通過緊密合作實現服務或產品的供應和生產,大大提高了工作效率、降低了生產銷售成本。
- 市場網路。市場網路是指代表不同市場的企業之間的聯繫,這些企業之間發生著業務往來,在一定程度上相互依存。
- 機會網路。機會網路是現代網路型組織中最先進的一種。它是由不同的組織為了實現一個共同目標暫時組成一個聯合體,一旦目標實現,這種網路結構也就隨之解體。組織的網路化有兩個層次,一個是一般企業內部組織的網路化,一個是多個企業之間關係的網路化。一般企業組織內部的網路化是以特定的項目或
任務為導向而結成的任務團隊。也就是流程組織中的動態流程團隊。團隊的成員來自同一企業的不同部門或同一企業集團的下屬分公司。當項目結束或任務完成時,團隊自動解體。這樣的虛擬組織套用於多個企業之間則構成企業之間關係的網路化。由此可見,網路型組織突破了企業組織的有形邊界,尋求相關者利益作為企業邊界,強調通過對企業外部資源的有效整合,迎合某一快速出現的市場機遇。
網路型組織與一般流程型組織相比,它具有以下特點:①具有更大的靈活性,是一種“市場驅動型”組織:②組織結構的扁平化;③流程的動態化特徵更為明顯,能夠實現對市場的敏捷回響;④具有突出企業自身的核心能力;③工作地點離散化,能夠充分利用外部人力、物力、財力資源,實現成本共擔,降低生產成本;⑥企業之間是為了完成一定的目標而結成的一種短暫的動態聯盟;⑦各企業的核心能力得到最大限度的發揮,從而擁有得天獨厚的競爭優勢;⑧企業規模小型化趨勢更為明顯;⑨要求有更為完善的網路技術。
網路型組織結構的主要優點是:能夠促進組織對顧客的變化做出靈活而快速的反應;能夠實現企業間的優勢互補,實現組織資源的最佳化配置;促進組織成員夥伴關係的建立,使企業將資源轉向顧客和市場需求;能夠降低企業管理成本,使中小型企業迅速成長;能夠促進組織中每個成員提高其核心競爭力;有利於促進員工注重團隊工作和合作。
網路型組織結構的主要缺點是:由於企業邊界的不確定性容易使企業喪失控制權;不同企業的企業文化,及其發展目標的差異性,將使企業之間的相互關係難以協調;容易使企業潛在對手急速增加;容易暴露組織成員的專有技術,其智慧財產權被侵占;企業成員的專業領域狹窄,相互依存性增強信用問題成為企業合作的主要問題。
