基本介紹
簡介,“小狗經濟”,人與人之間的經濟合作關係,本質,低成本的取決因素,激勵機制的來源,企業在內配與外配的關係上的兩種戰略,區域性產業集中,企業規模與規模經濟,“小狗經濟”的缺陷,
簡介
在我國，有很多地方政府部門喜歡把本地區不相關的七八個或幾十個企業合併在一起，自稱組建成"航空母艦"。這種所謂的大集團，說起來好聽，資產規模幾億甚至幾十億，職工幾千甚至上萬，涉及的產業幾十個，但競爭力很差。以這種大集團為主體的經濟，就是典型的斑馬經濟。
“小狗經濟”
“小狗經濟”與“斑馬經濟”的本質區別是，用市場交易關係替代企業內部管理關係；產品的零部件由內配轉化為外配，由壟斷性配套轉化為競爭性配套。
在中央電視台“動物世界”節目中，曾經看到以下場面：
三條兩尺多長的小狼狗，居然能把一匹大斑馬吃掉！三條小狗是怎樣打敗大斑馬的呢？大致過程是，三條小狗一起撲上去，第一條小狗一上去就咬住斑馬的鼻子，無論斑馬怎么撞它，它都死死地不放；第二條小狗一上去就咬住斑馬的尾巴，無論斑馬怎么踢它，它照樣死死地不放。斑馬前後都無比疼痛，已經喪失了自衛能力，第三條小狗則開始咬斑馬的腿，咬了很久，斑馬已經站立不住了，猛地倒下，三條小狗開始置斑馬於死地。
三條小狗能吃掉一匹大斑馬，其秘訣在於八個字：分工明確，合作緊密。如果三條小狗都東咬一下，西咬一下，是很難制服大斑馬的。正因為大家分工明確，各司其職，決不動搖，才產生了分工的優勢，產生了合作的能量。
台州市有上千家機車零部件生產企業。這些企業基本都是家族式的，或者就是家庭工廠。這些企業有非常細緻的分工。甲企業生產A部件，乙企業生產B部件。作為家庭工廠，資金規模不是很大，人員也不是很多，不可能生產機車，但可以將機車上的某個零部件，甚至某個螺絲生產得非常精細，將其產量提高到足夠的大，將每個螺絲的成本降到最低限度。張家生產A部件，李家生產B螺絲，整個台州市就成了一個大型機車生產集團。但這個“集團”不是由一個企業統一建廠，把數萬人集中在一起，由一個廠長自上而下地指揮和管理，而是由上千家獨立核算、自負盈虧、機制靈活、動力很強的家庭企業組合而成的。結果，台州市的機車生產成本比內地許多大型機車生產企業低30%左右。這種狀況如果持續下去，要不了多久，內地許多大機車生產企業就會被台州一大群“小狗”打垮。如果說台州的經濟是“小狗經濟”，則內地由大型企業所支撐的經濟是“斑馬經濟”。
“小狗經濟”與“斑馬經濟”的區別，本質上是用市場交易關係代替企業內部的股權合作關係和內部管理關係。
人與人之間的經濟合作關係
有三種：
一種是僱傭關係：某A投資辦工廠，而且把工廠辦得很大，其他人都到工廠內打工，聽從老闆的統一指揮和管理。A與其他人之間，就是僱傭關係和內部管理關係。
另一種是合夥關係：上述這些人，有錢的出錢，有技術的出技術，有管理能力的出管理，有行銷網路的出行銷網路，所有這些都經評估後折合一定的股份，大家共同辦成一個股份公司。這樣，大家就是一種合夥關係。
第三種是買賣關係：甲生產A部件，乙生產B部件，丙生產 C部件，大家在市場上交易，最後形成一個完整的產品。
本質
，就是大家按照第三種方式進行合作。按照第三種方式進行合作有什麼好處？
一個主要好處，就是原動力裝置比較多。按照第一種方式進行合作，只有一架原動力裝置。比如，如果台州只有一個大型機車企業，所有的零部件都在這個企業生產，除了一個老闆之外，台州所有的人都給這個老闆打工，都聽從這個老闆的管理，結果怎么樣，結果只有一架原動力裝置，只有一個人特別特別操心，對其他人來說，天塌下來有老闆一個頂著，關我什麼事。“小狗經濟”的特點是，生產機車的老闆有1000個，即有一千架原動力裝置，每時每刻都有1000個人特別特別操心。這就是“小狗經濟”充滿活力的原因。
交易關係與僱傭關係或合夥關係的選擇，其本質是交易成本與管理成本的比較。
其實，無論企業還是市場，都是一種契約關係。張五常教授說，企業是要素交易的契約，市場是產品交易的契約。“小狗經濟”是用市場交易關係代替企業內部的產權合作關係和內部管理關係，實際上是用產品市場代替要素市場。
現代企業理論認為，企業是一系列契約的組合，是個人之間交易產權的一種方式。比如，資金所有者擁有資金所有權，勞動者擁有勞動力的所有權，大家在一起辦企業，實際上是在企業內部進行不同所有權的交易。
低成本的取決因素
產品市場與要素市場哪個交易成本更低，或者說，市場交易關係與企業內部的管理關係，哪個成本更低？
這要取決於很多因素，其中一個重要因素就是人們的道德水平和自律水平。人們的道德水平高、自律水平高，管理的成本就比較低，企業內部產權交易的成本也比較低；人們的道德水平低、自律水平低，管理成本就比較高。發展“小狗經濟”，恰恰是因為中國人的道德水平和自律水平普遍比較低下。我出錢、你出力，我們一起辦企業，我當老闆，你打工，實際上是用我的貨幣資本與你的人力資本進行交換。但我的貨幣資本在明處，你的人力資本在暗處；我投入了多少貨幣資本是可清點的，而你投入了多少人力資本是不可清點的，需要通過管理讓你好好乾，讓你把人力資本貢獻出來。但要做到這一點很難很難。管理成本很高，即在企業內部進行人力資本和非人力資本的產權交易，其交易成本很高。
算了，不要那么費力了，你們自己也去辦企業，我將一部分零部件轉讓給你們，你們自己在各家生產，張三生產A部件，李四生產B 部件，然後我們在市場上見。這樣也用不著我來管你們了，你們自己管理自己。這樣，雙方免去了對對方生產要素價值的評估費用，更免去了對對方生產要素使用過程的監督和約束成本。所有這一切，都由生產要素的所有者自己去完成，即大家自己監督自己，自己約束自己。自己監督自己是不要花費成本的。
在一個大型企業，可以集中對100種零部件的生產線進行投資，分別建設100個生產車間，每個車間生產一種零部件，然後由一個總裝車間進行總裝。各零部件車間之間，零部件車間與總裝車間之間，都是內部調撥關係。企業總部要對各生產車間進行統一管理，要想辦法調動每個車間主任和每個工人的積極性，同時要對100個車間主任進行監督和約束。為此，企業總部又不得不建立一個龐大的管理體系。然而，即使管理體系再龐大，管理制度再嚴密，激勵機制再完善，也很難對100個車間主任和數萬名員工進行非常充分的激勵和非常有效的約束。管理成本上升和企業潛力浪費是這類企業的正常和普遍的現象，差別僅僅在於，管理成本上升到什麼程度，資源潛力浪費到什麼程度。
在一個上千條“小狗 ”組成的經濟結構中，每一個零部件車間都變成了一個甚至幾個、幾十個獨立的企業，上個零部件生產單位與下個零部件生產單位之間，不是統一管理和內部調撥關係，而是自我管理和市場交易關係。上游企業所生產的零部件，下游企業不一定要，前者不能強迫後者要，也沒有企業總部下命令讓後者必須接受，要與不要，都是市場談判的結果。而且，生產同一種零部件的企業，在台州決不是一家，可能有幾家或幾十家。這樣，下游企業就可以在幾家或幾十家上游企業中優中選優，選擇成本最低而質量最好的，選擇供貨最及時的。
這樣就形成了強烈的優勝劣汰機制。這種優勝劣汰機制，對每個上游廠家的老闆來說，既是激勵機制，也是約束機制。這種激勵機制的能量是巨大的，它遠遠超過企業總部對所屬車間主任幾百元獎金所起的作用；這種約束機制是非常殘酷的，它遠不是企業總部對車間主任監督批評乃至免職處分所能比擬的。
激勵機制的來源
這裡每個企業老闆的激勵機制和約束機制都是來自兩個方面：一方面來自市場競爭，另一方面來自產權明晰和自負盈虧；前者是外部的，後者是內部的。
台州的家庭企業或家族企業，產權是明晰的，而且大多數都是單一的產權主體。在台州有一句形容合夥企業的順口溜，即“第一年合夥，第二年紅火，第三年散夥”。因此，台州人一般都不願意合夥辦企業，大部分企業都是單一產權主體，甲企業就是張家，乙企業就是李家的。企業辦好了，家庭財產越積越多，企業辦虧了，就會面臨傾家蕩產的結局。
追求利潤，追求企業生存和發展的內在動力，加上激烈競爭的外部壓力，會促使每個企業的老闆千方百計地加強管理，千方百計地降低成本，千方百計地提高質量，千方百計地調動員工的積極性。
在大企業，只有一架原動力裝置，這個原動力可能是來自股東會，也可能是來自董事會，也可能是來自大股東。整個企業就是靠這架裝置所產生的原動力推動的。在“小狗經濟”體系中，每個獨立的“小狗”都有一架原動力裝置，每架裝置都能產生大企業同樣的甚至更多的原動力。在“斑馬經濟”結構中，一個生產100萬輛機車的大企業，只有一架原動力裝置，只能產生一個原動力；而在同量生產規模的“小狗經濟”結構中，可能有1000個同樣能量的原動力裝置，能夠產生1000個同樣能量的原動力。結果，“小狗經濟”結構中的原動力，相當於“斑馬經濟”結構的1000倍。這就是“小狗經濟”的活力遠遠大於“斑馬經濟”的原因，也即是“小狗經濟”能夠戰勝“斑馬經濟”的一個主要原因。
如前所述，“小狗經濟”與“斑馬經濟”的本質區別是，用市場交易關係替代企業內部管理關係。這一變化的另一後果是，產品的零部件由內配轉化為外配，由壟斷性配套轉化為競爭性配套。
當然，邏輯關係也可以顛倒過來，即每個企業都將較多零部件由內配轉為外配，在一個區域範圍內就會形成“小狗經濟”。
企業在內配與外配的關係上的兩種戰略
：
一種戰略，所有的環節從頭做到尾，如企業的產品設計，每個零部件的生產，每道工序的加工，產品的銷售，等等，所有這一切，都由自己獨立完成。這樣做的結果，其一，企業有限的資金過於分散；其二，每個環節的生產能力不一定能充分發揮作用；其三，由於戰線過長，哪一個環節都很難精；其四，風險較大，哪一個環節出問題都會導致整個企業出問題。
另一種戰略，即在產品生產和經營的若干環節上，企業只生產一個或幾個環節，把所的資金，把全部精力，都投入到這一個或幾個環節上，把這幾個環節做精、做透，把這幾個環節的成本做得很低，批量做得很大。其他環節由別人做。
1998年，杭州金松集團董事會請我就金松集團的發展戰略發表意見。金松集團是由杭州市4家大型家電企業合併而成的。4大家電企業合併後，形成了許多冗員。面對這種狀況，董事會做出了一個重要決策，即將許多原來由外部加工的零部件收回來，由外配轉為內配。
對金松集團董事會的這一決定，我當時就發表了不同看法。我說，外配加工是競爭性配套，內配加工是壟斷性配套。你自己投資，自己辦分廠，自己派人，自己管理，所生產的零部件即使成本高一點，質量差一點，也不得不用。
零部件的成本高低和質量好壞，是個比較的概念，是個動態的概念。某個零部件自己生產，內部配套時，通過加強管理，可以把次品率降到最低限度，可以把成本控制在目標成本的範圍內。但如果自己不辦廠，不是內部生產，而是外部採購，不是選擇一家生產，而是選擇幾家或幾十家生產，其結果就會像運動員不斷刷新世界紀錄一樣，今天A企業的成本已經夠低了，明天B企業會提供成本更低的零部件；今天A企業的的質量夠好了，明天B企業會提供質量更好的零部件。企業內配，由於是壟斷性配套，很難做到這一點。在提高質量、降低成本方面，內配不如外配，這是“小狗經濟”能夠戰勝“斑馬經濟”的另一重要原因。
對於企業來說，為了降低管理成本，為了能不斷地用優質低價的零部件代替原有的零部件，而應當採取世界許多大型汽車企業的做法。這些企業自己所生產的零部件一般不到30%，70%以上的零部件採取全世界最佳採購的辦法。
區域性產業集中
台州“小狗經濟”的一個重要背景就是區域性的產業集中，即一鄉一品，一縣一品，一市一品。區域性產業集中的一個重要結果就是降低交易費用。按照科斯的理論，交易費用的增加會縮小市場的範圍，加大企業規模。相反 ，交易費用的降低，有利於擴大市場規模，縮小企業規模。由於區域性產業集中，產品的各種相關部件都可以在區域內就近採購，採購成本，特別是其中的運輸成本很低，低到任何一個企業自己生產都不如從外部採購。其結果自然是較大的市場規模取代了較大的企業規模，較多的生產活動和資源配置由市場機制替代了企業行為。
網際網路的發展，為企業的深度分工和更大範圍的合作創造了條件。有了網際網路，任何一個企業，無論是近在咫尺，還是遠在他鄉，只要產品運輸半徑許可，都可以成為自己的零部件配套企業。每個企業都可以把產品自製率降到最低限度，將自己全部的資金、全部的資源、全部的管理能力，集中到自己最具優勢的生產經營環節。大家都這么做，整個社會越來越多的生產經營活動都由內部管理和內部調度的對象，變成了市場交易的對象；整個社會因分工進一步深化，每個企業都只生產自己最具優勢的那個產品，那個部件，甚至那個螺絲，整個社會都在發揮優勢，都在交換優勢，其結果是，所有產品的成本都會進一步降低，質量會進一步提高。
企業規模與規模經濟
企業規模和規模經濟是兩回事。企業規模大並不等於是規模經濟，企業規模小也不等於是非規模經濟。A企業資產規模一億，年產值兩億，但它涉及10個行業，生產幾十種產品，單個行業和產品都沒有達到規模經濟。B企業資產總規模只有2000萬，年產值只有5000萬，但這5000萬都是同一種零部件，它已經是規模經濟。從這裡我們也可以看出，對於一個規模不大的企業來說，要實現規模經濟，一個重要措施就是縮短戰線，將大部分生產經營環節向外轉移，由內配變外配，將自己全部資源和精力集中在自己最有優勢的那幾個環節上。
與“小狗經濟”不同，我國內地許多地方拚命造“斑馬”。有些政府部門把本地區不相關的七八個或幾十個企業合併在一起，自稱為是組建成“航空母艦”。這種所謂的大集團，說起來好聽，資產規模幾億甚至幾十億，職工幾千甚至上萬，涉及的產業幾十個，但競爭力很差。以這種大集團為主體的經濟，我把它稱為“斑馬經濟”。
事實已經證明，造“斑馬”是沒有出路的。我國內地不少政府部門造了那么多“斑馬”，最終都被“小狗”吃掉。
“小狗經濟”的缺陷
不造“斑馬”，並非所有的企業都是“小狗”。“小狗經濟”也有其缺陷，主要缺陷是，由於企業的規模普遍不大，難以創品牌，難以建市場網路。因此，凡是發展“小狗經濟”的地方，都要扶持若干龍頭企業。這種龍頭企業不是政府造出來的，而是在競爭中自己成長起來的，政府對這種自己成長起來的龍頭企業，需要做一些錦上添花的工作，使這些龍頭企業由“小狗”變成“大狗”，再變成“老虎”。
小的是好的，小的是優的。當然並不是所有行業都能發展“小狗經濟”。但凡是能夠讓“小狗”進入的行業，如果我們今天仍然在那裡大規模投資，把建設大集團作為奮鬥目標，這樣的企業將逃脫不了被“小狗”吞食的命運。
