數字領域公司是以內容製作、銷售平台，以及硬體製造為主營的公司。
基本介紹
- 中文名：數字領域公司
- 領域：數字領域
- 性質：公司
- 範疇：網際網路
介紹,公司發展,競爭戰略,戰略實施,
介紹
2007年6月18日，微軟（Microsoft）與長虹簽署備忘錄：雙方同意在數字媒體領域，特別是家庭互聯數字娛樂領域進行長期戰略合作。僅2天后，微軟又與上海文廣新聞傳媒集團攜手，上海文廣將作為娛樂服務門戶提供商，微軟作為技術和平台供應商，雙方共同打造數字娛樂服務。以網際網路為核心的數字娛樂，已成為多家公司競爭的焦點。
公司發展
數字領域公司
網際網路依賴其強大的傳輸能力，即將成為未來數字內容最重要的傳輸媒介。網際網路及相關領域的技術進步，為其帶來了更廣泛的套用前景。2005年6月，香港寬頻（HKBN）開始提供光纖入戶的1Gbps的網際網路接入服務，比非光纖的ADSL的上下載速度分別快1950倍和166倍；2003年7月，國際電信聯盟（ITU）通過的H.264視頻壓縮標準，給視頻實時通信、數字廣播電視、視頻存儲等套用帶來了技術基礎。而IPv6作為新一代的網際網路通訊協定，理論支持3.4×1038個IP位址，為數字家電等接入網際網路創造了條件。
對於音樂、軟體等小容量的數字內容，網際網路已成為重要的傳播媒介。2007年6月，
NPDGroup的數據表明，蘋果公司的iTunes線上音樂商店已經超過Amazon和Target，成為美國第三大音樂零售商店。2007年前5個月中，北美音樂市場共賣出2.12億張CD專輯，與去年同期相比減少了16%，而數字音樂的銷量卻上升了49%。Adobe、Symantec等軟體公司在網際網路上都提供了“即買即用”服務，並把製造和包裝成本返還給消費者。
隨著網際網路套用的不斷深入及其美好前景，多家跨國公司在數字娛樂方面展開了激烈競爭。其中，銷售平台是競爭的一個關鍵領域。2003年3月28日，蘋果（Apple）的iTunes音樂商店開始提供數字音樂銷售服務。迄今為止，已有微軟、雅虎（Yahoo!）等多家公司涉及“線上音樂銷售”領域。
圍繞播放器等硬體的競爭同樣是多家公司關注的焦點。針對蘋果公司iPod的熱銷，微軟、索尼等公司紛紛推出與自己平台相結合音樂播放器。索尼（Sony）推出的遊戲主機PlayStation3、微軟推出的Xbox360等，都提供了先進的網際網路接入能力：通過軟體升級，即可把遊戲主機轉變為家庭的媒體中心。
競爭戰略
數字領域公司
數字娛樂領域包含了內容製作、銷售平台，以及硬體製造三個緊密相關的產業，公司的競爭策略大致有以下幾種模式：
第一種是完全的縱向一體化。例如索尼利用旗下的音樂和電影公司（內容製作）以及PS3遊戲機（硬體製造），一旦其網路銷售平台得以建立，就可以形成涵蓋整個三個產業縱向一貫的整體。
第二是完全的戰略聯盟。比如，微軟通過其強大的軟體優勢，聯合處於內容提供領域的上海文廣集團以及下游硬體製造領域的長虹集團，實現了在三個領域的縱向聯盟模式。
第三，部分縱向一體化或部分戰略聯盟，及其混合形式。
蘋果公司實現了iTunes音樂商店與iPod播放器實現了緊密聯合，在網路平台和硬體製造領域實現了縱向一體化；2004年，微軟推出的MSN音樂商店與創新公司（Creative）製造的第一款PortableMediaCenter，實現了在軟體平台領域和硬體製造領域的戰略聯盟；蘋果公司的iTunes電影商店向上與迪斯尼（Disney）和米高梅（MGM）兩家電影公司合作實現了戰略聯盟，通過自己製造AppleTV播放器實現了縱向一體化。
戰略實施
數字領域公司
核心企業在銷售平台和硬體製造領域的結合方式與內容提供領域的產業結構，共同決定著企業的戰略實施的結果。
在第I象限，雖然銷售平台與硬體製造結合緊密，提高了下游的談判能力；但較為集中的內容提供商同樣可以利用其高談判能力，發起對下游的抵制，導致核心企業的戰略失效。2006年9月，蘋果iTunes線上電影商店開始提供付費觀看服務，但迄今只有迪斯尼和米高梅兩家公司的電影出售；2006年4月，環球影業公司（UniversalStudios）為了抵制iTunes的潛在威脅，在英國自行經營數碼電影的下載和銷售服務。
在第II象限，銷售平台與硬體製造採用戰略合作方式，因此在從內容製作到硬體製造的相關產業鏈中，均實現了分工與專業化。由於三方都不具備壓倒性的力量，從事於三個產業的企業達到了穩定均衡，核心企業的戰略得以有效實施。1999年，微軟公司把戰略願景定義為“使每一個人在任意時間、任意地點、任意設備上都能利用軟體的力量”。
在第III象限，由於內容提供商眾多，下游聯繫相對較為鬆散的戰略聯盟模式降低了進入門檻，使得核心企業形成市場主導地位較為困難，導致核心廠商戰略失效。微軟的MSN音樂商店和創新公司的播放器雖然實現了戰略聯合，但微軟的平台可以對應多個公司（如Cowon，Dell，Toshiba等）的播放器，創新公司的播放器也兼容多個銷售平台，較低的進入門檻引入了多個競爭者。
在第IV象限，雖然內容提供商眾多，但緊密結合的銷售平台與硬體製造使得下游的兩個產業極大的發揮了分銷平台的作用，利用消費者的“馬太效應”（MatthewEffect），核心企業可以迅速的達到市場的領導地位。2006年11月，微軟在美國推出了自己的Zune播放器，實現了向下游硬體製造的延伸；2007年6月，Zune即達到了11.3%的美國市場占有率；2007年前3個月，蘋果iTunes音樂商店占美國音樂零售市場的9.8%，在數字音樂市場有75%以上的份額。
當內容提供商集中程度高，存在一定的壟斷現象時，銷售平台與硬體製造應採取戰略聯盟的方式。這樣戰略聯盟可以發揮專業化的優勢，可以使得主體廠商較快發展；同時戰略聯盟使得處在“產業鏈”當中的企業達到合理而穩定的均衡，降低來自內容提供商的抵制。
而當內容提供商集中程度較低時，銷售平台與硬體製造應採取縱向一體化模式。這樣的好處是下游領域的縱向一體化，可以使得銷售平台與硬體製造達到緊密結合；另外一體化的主體廠商可以利用消費者的網路積聚效應，從而迅速占領領導地位。
