搜狗模式在騰訊入股搜狗後，如搜狗這樣位居市場前列，具有技術創新，及成熟商業模式的企業，與巨頭攜手獲得注資，並保持獨立運營，聯合推廣和全面整合雙方的產品和服務，強化鞏固市場占有率，並重新獲得角逐市場的巨大機會的結盟方式稱為“搜狗模式”。
基本介紹
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起因
2012年，360切入搜尋市場並快速成長，後與百度爆發大規模搜尋大戰。搜狗作為搜尋市場份額第三，成為百度與360爭先拉攏的對象。百度希望通過併購或入股方式扶持搜狗，以達到市場份額絕對優勢徹底絞殺360；而360希望以換股方式控制搜狗以增加實力與百度進行拉鋸戰。
百度與360之間的搜尋大戰使搜狗成為搜尋市場格局的關鍵Key。數據顯示，2013年第二季度搜狗PC端搜尋份額為8.97%，位列市場第三。搜狗憑藉三級火箭模式已經成功在搜尋市場打開局面，其搜尋技術人才儲備、創新能力已經得到市場認可。搜狗擁有十年搜尋引擎經驗且在知識、音樂、購物等多個領域都已推出成熟的垂直搜尋產品。
同時，搜狗憑藉“兩端一雲”（輸入法、瀏覽器和搜狗搜尋），成為“雲-端”的領先者。並形成以輸入法為先鋒，以瀏覽器為主力，以搜尋引擎為武器的三級火箭戰略。後期，搜狗憑藉成熟的三級火箭模式成功吸引騰訊注資，完成從搜尋市場跟隨者到挑戰者的轉變，搜尋市場格局也從一家獨大變為三足鼎立。
過程：2013年9月16日，騰訊宣布向搜狗注資4.48億美元，並將搜搜和QQ輸入法業務與搜狗現有業務進行合併。
具體方案是：搜狗獲得騰訊4.48億美元現金及騰訊搜搜除搜搜地圖外的其他相關資產包括技術人員，另外QQ輸入法業務也被併入新搜狗。同時騰訊前期向搜狗開放QQ瀏覽器及手機QQ的默認搜尋，另計畫未來向其開放微信搜尋。搜搜原有的7500台伺服器已由搜狗來運營，原來搜搜的2萬多家客戶也已轉到搜狗旗下。完成合併後，業務統一啟用新搜狗品牌。
影響
搜狗與騰訊搜搜相關業務整合後，其首個季度財報呈現上升趨勢。搜狗2013年第四季度財報顯示，2013年Q4，搜狗搜尋收入達6400萬美元，同比增長66%，環比增長23%。與此同時，搜狗來自無線端的營收環比從4%上升到10%。
市場份額方面，CNZZ數據顯示，從2013年9月到2014年1月，搜狗的市場份額依次為10.54%、10.45%、12.01%、12.77%、13.37%，受整合騰訊搜搜相關業務及合作影響，搜狗搜尋市場份額穩步提升。
同時因搜狗整合騰訊相關業務進展順利且發展勢頭良好，騰訊在後期以“搜狗模式”為模版先後入股大眾點評及京東商城。
2014年2月19日，騰訊入股大眾點評，占股20%。
2014年3月10日，騰訊入股京東，持有15%股份，同時把QQ網購、拍拍、配送團隊等資產併入京東。
特徵
“搜狗模式”併購特徵明顯，第一，被投資公司資質較深且競爭力十足，基本處於市場第二或第三位置。巨頭入股後，被投資公司能夠獲得影響行業格局的能力。
第二，入股後搜狗類公司仍保持獨立發展，且原股東及管理團隊仍占主導地位。以搜狗京東為例，騰訊入股後搜狗、京東原股東仍占主導地位，騰訊位列第三大股東之列。搜狗及京東其管理團隊也未變。
第三，被入股公司與巨頭相關業務能夠形成互補疊加作用。比如騰訊搜搜及QQ輸入法業務能夠與搜狗搜尋及搜狗輸入法業務相互補充，實現市場份額提升。這一點在京東與騰訊的合作中也顯露無遺。
業界聲音
搜狗CEO王小川：依託搜狗的技術創新與騰訊大平台的合作，我們將迅速建立PC搜尋三分天下的格局，在無線搜尋和社會化搜尋方面，也會成為行業唯一的挑戰和顛覆力量。
搜狐董事局主席兼CEO張朝陽：與騰訊的戰略合作將擴大搜狗的市場占有率，提升搜狗在競爭激烈的PC搜尋市場，以及快速發展的移動搜尋市場上的領先地位。搜狗將繼續作為搜狐的戰略資產，與我們其他的業務產生協同效應並為搜狐股東創造更大價值。
騰訊公司董事局主席兼執行長馬化騰：我們相信搜狗和搜搜合併之後，將會在騰訊的社交、瀏覽器和內容平台，特別是在移動端為用戶提供更好的搜尋體驗。
奇虎360董事長周鴻禕：恭喜張朝陽及搜狗，這個價格還是不錯的，也希望張朝陽藉此機會，讓搜狐公司發展更好。
國際評級機構穆迪：騰訊宣布以4.48億美元收購搜狐公司旗下搜狗36.5%股權，此舉對騰訊具正面作用。
網際網路分析人士李東樓：“搜狗模式”要點：第一投資回報高，第二戰略意義大，第三專注核心業務。
專欄作家信海光：騰訊樹立了更加中性的大公司形象、把垂直領域交給獨立團隊運作、更易獲得資本市場認可，有利於股價提升。
對比
“搜狗模式”與傳統併購模式相比，其優勢在於雙方併購後被投資企業將具備更多自主性和優質資源，對市場格局影響更加深遠。而傳統併購模式更注重消滅競爭對手鯨吞市場份額，沒有對未來市場的準確預估，併購也無法發揮最大效應。
“搜狗模式”的另一個優勢在於併購雙方企業文化交融。搜狗與搜搜在產品、用戶甚至企業文化層面都十分相似，合併後雙方能夠在最短時間內發揮協同效應，達到1+1>2水準。反觀傳統併購模式，其目的更多是為鯨吞競爭對手市場份額，屬於強硬性合併。以優酷土豆併購案為例，優酷與土豆在合併前市場份額重疊度較高，且合併後優酷將土豆優質資源掠走，事後也並未幫助其重塑市場，導致土豆逐漸從綜合視頻網站淪為UGC網站。
