基本介紹
- 中文名：插位行銷
- 類型：針對對手的品牌行銷新戰略
- 案例：百事可樂
- 適用範圍：企業發展
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起源
多年來，“戰略定位”、“細分市場”等西方經濟理論一直被中國企業家奉為行銷聖經，直到李光斗站出來“唱反調”，提出了“插位行銷”的新概念。
他在清華大學繼續教育學院第六屆創新管理論壇上說，定位可以幫助品牌找到一個位置，但卻很難實現品牌的跳躍性增長，市場的過度細分還將束縛品牌的市場規模和發展速度。中國企業應該用什麼方法開闢自己的品牌？答案是“插位”。
運作
找到一個市場縫隙
循規蹈矩地跟在別人後面的人會永遠地落在別人後面，柳傳志把這種情況形象地比喻為“吃土現象”，意思是當某一品牌非常強大的時候，它便捲起滿天的塵土，你若一味地跟在它後面走，就只有吃土的份兒。這個時候就需要“插位”，在既有的市場之間找到一個縫隙，並勇敢地搶占這個縫隙。
中國黃酒文化高層論壇上，文化界名流在討論如何賣黃酒。考慮到黃酒積澱千年的文化內涵，多數人傾向於將作家、詩人列為目標消費市場，將黃酒定位為含有文化品質的酒。但是李光斗敏銳地發現，酒類消費主要發生在酒店等應酬場合，而應酬最多的是生意人和政府官員，於是他果斷地提出應該鎖定這群人，把黃酒包裝成“皇帝喝的酒”。李光斗這樣向學員解釋他總能另闢蹊徑的原因：“這就好比你在排隊等飛機，你要隨時保持一隻眼睛睜著。任何一個機場都有應急系統，當排隊的人多起來，工作人員就可能開新的視窗，如果你看到了，你就可以成為另起一隊的第一名。”
擴大這個市場縫隙
敲定“插位”戰略後，李光斗便開始擴大市場隙縫，提出打破黃酒的地域性局限，在中央電視台黃金時段打廣告，並將原來醬油瓶子似的包裝更換成現在“千年滋養、正宗紹興花雕”的造型，酒的售價也隨之上調。於是，原先一年只能賣 3億的古越龍山黃酒，現在一個月的銷售額就超過了1個億。
他強調，一旦找準了市場隙縫，就要爭取把這個縫隙擴大，即擴大產品市場。這樣銷量也會跟著增長。
獨占這個市場縫隙
李光斗說，要獨占市場就是要做大做強，實現局部壟斷。然而，潛在進入者的危險永遠存在，新進入者非人力所能阻擋，這就要求企業家時時抱有憂患意識，不斷搜尋新的市場縫隙，這時就需要進入第四步。
尋找新的市場縫隙
李光斗認為，做企業家不能偷懶，要時刻“保持一隻眼睛睜著”，密切關注整個局勢的變化，做好市場調研，隨時準備著發現新的市場縫隙，打造新品牌。但是若計畫實行品牌延伸戰略，則務必要慎之又慎。品牌延伸需要符合已經行銷成功的商品的特點，否則很可能落得個“偷雞不成反蝕一把米”的下場。
他說，娃哈哈就是一例。做礦泉水成功以後，娃哈哈便開始以同樣的品牌去做童裝，可是卻忽視了娃哈哈礦泉水的定位是大眾品牌。先入為主，消費者很自然地便給娃哈哈童裝打上了“低檔次”的標籤。中國人又有再窮不能窮孩子的文化，所以娃哈哈童裝的業績並不好。有時品牌延伸的失敗甚至可能影響已經行銷成功的商品的形象。茅台做白酒做得非常好，已經成為尊貴享受的象徵。但是它為了擴大市場，開始做啤酒、礦泉水和葡萄酒，結果自貶了身價。品牌延伸是把雙刃劍，一定要慎之又慎。
策略
插位作為一種行銷策略，有幾種常用的基本方式，包括：捆綁插位、跳躍插位、斜行插位、垂直插位、聯合插位、異地插位、顛覆插位、比附插位等。其中，以捆綁插位最為常見。
評價
插位行銷，在許多著名品牌的成長過程中，起著關鍵性作用，提示行銷策劃者注意分析和借鑑：異地插位告訴我們在美國“屈居人下”的肯德基如何在中國將老對手麥當勞遠遠地“甩在後面”，斜行插位揭示了愛迪達如何在耐克的眼皮底下“步步為贏，走遍全球”；聯合插位透析了 QQ如何在網際網路低迷的市場背景下“秀”出一條“康莊大道”。
案例
黃鶴樓
黃鶴樓之所以可以從 600多個品牌中脫穎而出，就是運用了捆綁插位的辦法。它提出了“中國四大名煙”的概念，即中華、玉溪、芙蓉王和黃鶴樓——這就在不經意間提高了自己的身價。國際品牌也曾採用這種方法，凱迪拉克在進入中國市場時，就製造了“坐賓士，開寶馬，玩凱迪拉克”的說法，它不僅給自己定位，而且還給賓士寶馬定了位，造成“玩車的人就買凱迪拉克”的印象，獨占了這份市場；同時還藉助了賓士寶馬在中國的人氣，大大降低了凱迪拉克開闢中國市場的成本。
百事可樂
百年可樂的戰爭中，百事可樂運用的是垂直插位行銷方法。百事可樂比可口可樂晚誕生了 12年，在其發展過程中有三次拿著帳本去“懇求”可口可樂的收購。但是後來百事可樂運用垂直插位的方法，找到了市場縫隙——當可口可樂宣揚自己是正宗可樂的時候，百事可樂說自己是新一代的選擇。
百事可樂利用廣告和網路的方式，一方面把可口可樂說成是 “你爸爸喝的可樂”，另一方面把自己塑造成年輕人的選擇，並邀請眾多年輕人的偶像，如王菲、貝克漢姆等為其代言。百事可樂就是利用了人們“不服老”的心態，打開了銷售市場。正如李光斗所說：“本來是最後一名，然而一旦轉過身去，就可以成為領跑者。”
