持續改善：締造一流企業

內容簡介

“改善要求全員參與，這既是企業全員的責任，也是企業全員的權利。改善的過程是員工成長與掌握一定自主權的過程，權責不分家，這也是讓員工真正承擔責任的過程。所以，權力下放與責任下沉，是企業導人改善的前提條件
權力下放和責任下沉也就是管理下沉……”z這是來自林惠春的《持續改善（締造一流企業）》的節選部分。

作者簡介

曾任
創智科技董事總經理
中軟國際有限公司集團副總裁
現任
北京博士德管理顧問公司特聘高級講師
清華大學國際工程項目管理研究院特聘教授
清華大學繼續教育學院課程教授、CEO國際
流動課堂項目顧問
北京大學精細化管理研究中心研究員
日本早稻田大學人才資源研究所客座研究員
日本創智株式會社代表取締役社長
著作
《贏在落實》
《解放領導者》
《資源有限創新無限》
《做加法做減法：企業發展的進退之道》
《按西點的方式做事：西點軍校給員工的最好禮物》
《按西點的方式做事(Ⅱ)：像西點人一樣思考和行動》

圖書目錄

改善：老闆的挑戰
困惑的中國企業家
抱怨之前，請先用一年時間嘗試改善
任何事物都有改善的空間
學習和研討獲取改善力
改善是永不滿足的創業狀態
勇於改善，寬容失敗
從經營模式開始
權力下放與責任下沉
使員工成為“利潤中心”
培養員工“發現浪費”的意識和能力
接近客戶，親臨現場
改善的目標——客戶滿意的“三均衡”
改善的常用工具
從豐田看改善的五大重點
改善，從“防錯”開始
改善常用的“”招
改善管理五項“基本法”
改善的三大配套系統
改善的實現途徑
每天改善%，一年改善倍
持續經營，高效最佳化
不斷地“習慣性歸零”
抓住問題反覆改進
改善即微創新
微小的改善可以匯聚成巨大的變革
改善的系統保障
套用“戴明環”，建立改善的理論基礎
全員改善的“”保證
打造學習和培養系統
使改善過程與成果透明化
將結果標準化
組建“改善委員會”
企業文化讓改善持續
讓改善成為工作的常態
改善自上而下，高層引導推進
個個積極思考，人人提出方案
全面改善，“一個也不能少”
讓改善的精神向上下游延伸
提升有量度，改善無止境
附錄一“阿米巴”經營模式與中國企業的實踐
附錄二戴明的十四條管理原則
附錄三改善的101條建議（本書精要）

序言

一次與朋友聊天，無意中聊起一條調侃中國企業家眾生相的手機簡訊：
起得最早，睡得最晚；
應酬最多，休息最少；
吃得最好，營養最少；
喝酒最多，吃飯最少：
賠笑最多，歡樂最少；
住店最多，回家最少；
看似瀟灑，內心孤獨誰知曉？
當時在場的幾位朋友先是大笑，然後搖頭苦笑。笑過之後。內心卻是說不出的滋味。
雖然我算不上企業家，但曾經也在企業做過管理，現在做諮詢，算是與企業家“為伍”。這條簡訊所反映的是大多數中國企業家，特別是民營企業家的艱辛，以及身心皆“亞健康”的生存狀況。並且，這些都是我親眼所見。
1992年，當我從湖南商學院下海時，國內市場經濟剛剛起步，在那時的企業家眼中，機會大於管理。而作為管理學的講授者，我自信相對於當時的大部分企業家來說，對管理算是有點認識的。但是，當這點理論知識遭遇市場現實，特別是在我大量接觸外企之後，我不禁驚異，在企業管理的道路上，美、日、德等國家已經走出去很遠。
比如，比起日本的企業家，中國的企業家無論是個人能力，還是責任心與付出，都比日本企業家強；而同樣級別的員工，中國的也不比日本的差。但是，當通過管理將之投射到企業整體的質量、效率等方面時，中國的企業卻大打折扣。
於是，我不覺成為管理思想的引入者和交流者，也由於自己在國內的實踐，成為實踐者和總結者。而改善，正是其中的重要部分。
“改善”一詞源於日本，在日語中寫作“Kaizen”，意思是微小的、連續的、漸進的改進，是日本企業管理的重要經營思想。改善在日本也是一個與時俱進的理念與體系，就如這個詞本身的含義，改善從20世紀40年代至今，一直在改進和調整。所以，對於改善的思想、方法、工具和案例來說，我一直是一個忠實的記錄者，也樂於做這樣一個記錄者。
從引人者、實踐者到記錄者，這不僅僅是一個身份的轉變，更是一種責任的轉變。在這個信息大爆炸的時代，在當前浮躁的環境中，也許只有忠實地記錄，才能夠承載一點責任，於自己，於中國的企業家。
我時常在想，如果中國的企業能夠多花點時間和精力在理順機制、培養員工的敬業精神和職業化素養上，讓企業實現持續改善，這樣，老闆們的幸福指數是不是會高一些？當改善成為全員、全社會的自覺，我們所追求的“讓機制推動企業發展”才能成為可能，中國企業也將以管理水準勇立於世界之林。
林惠春
2013年春於清華園

持續改善：締造一流企業

基本介紹

內容簡介

作者簡介

圖書目錄

序言

相關詞條

熱門詞條