托馬斯國際

1981年托馬斯國際正式成立，主要致力於人力資源管理和組織發展，公司總部遷至英國Marlow。1990年托馬斯國際幫助企業制定員工招聘與選拔策略，深層鑑定與工作相關的心理因素，相關工具在14個國家被成千上萬家企業套用，當年銷售量超過百萬份。1992年托馬斯國際評價中心建立，其包括若干小時的系列評估項目以及深入的面試訪談，項目幫助構建築員工發展計畫並幫助僱主發掘和培養員工的管理潛能。

基本介紹

• 中文名：托馬斯國際
• 成立時間：1981年
• 業務領域：人力資源管理和組織發展

簡史

1928年

哈佛大學的威廉·馬斯頓博士發表心理學著作《正常人的情緒》，首次提出行為與環境之間存在關係。

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1944年

美國工業心理學家托馬斯·罕德爾森博士發展了馬斯頓學說，創建全球第一套基於DISC理論的測評工具——行為特徵分析PPA及職務要求分析HJA，並使之廣泛運用於工商領域。

1981年

托馬斯國際正式成立，主要致力於人力資源管理和組織發展，公司總部遷至英國Marlow。

1990年

托馬斯國際幫助企業制定員工招聘與選拔策略，深層鑑定與工作相關的心理因素，相關工具在14個國家被成千上萬家企業套用，當年銷售量超過百萬份。

1992年

托馬斯國際評價中心建立，其包括若干小時的系列評估項目以及深入的面試訪談，項目幫助構建築員工發展計畫並幫助僱主發掘和培養員工的管理潛能。

1993年

為培訓和選拔的測試(TST)啟用，幫助企業評估員工的培訓及學習潛能，有效制定培訓計畫。

1995年

托馬斯國際在40個國家有分支機構，相關測評工具的語言版本已發展到24種。托馬斯國際在英國心理學會註冊，Tkey系統正式被界定為極具實用性的工商業類的個人評估工具。

2000年

托馬斯國際團隊審核服務啟動，結合團隊成員的觀察結果和心理評測的分析結果，比對其團隊角色的定位，利用管理診斷的方法分析團隊衝突和矛盾，幫助企業發現關鍵問題，提高團隊士氣和績效，這一服務受到企業的廣泛關注和認可。

2001年

托馬斯國際為回響不斷攀升的市場需求，啟動了線上測試系統。

2002年

托馬斯國際成為國際測評理事會成員，已經為多數的全球500強企業、國際重要組織、重大會議和重大賽事（如雅典奧運會）評估企業員工和服務人員，並制定崗位培訓/繼任計畫。同年，托馬斯國際進入中國大陸，成為第50個國際分支。

2003年

托馬斯（中國）與多家權威心理機構進行測評系統的本土化、信、效度研究等多項項目合作，並開始為中國企業提供專業服務。托馬斯國際多語言網站開始啟用。

2004年

托馬斯國際中國應中科院心理所之邀出席社會經濟轉型期的人力資源開發國際論壇暨人力資源開發與管理科學院成立大會，托馬斯國際有關轉型期的人力資源開發與管理方面的經驗介紹在與會者中間得到強烈反響。這是托馬斯國際進入中國之後，與本土心理學家及相關學校合作過程中非常重要的一步。托馬斯國際心理學家團隊於2004年八月初參加第28屆世界心理學大會。

2005年

行為特徵分析PPA獲得英國心理學會（BPS）頒發的證書，被納為卓越有效的心理測量工具。托馬斯國際在全球突破75,000企業用戶，在55個國家有分支機構，工具語言版本達到53種。

2006-07年

托馬斯國際（中國）多次在中人網的人力資源機構人氣榜排名中，被其全國的上百萬家企業人力資源從業者網民在網上選舉為“中國優秀人力資源諮詢機構前10名”。同年，被HR管理世界評為中國優秀人力資源機構前100強。

2007年

托馬斯國際結合不斷攀升的市場需求，進一步研發新的評測產品，線上情商測試、線上GIA測試、360度反饋、線上電腦能力測試等工具，並全面啟用。同年，托馬斯國際中國參與了CCTV2007年度贏在中國項目，為108強選手提供測試及場外培訓，好評如潮。

2008年

托馬斯國際（中國）成功地為國內外多家大型企業提供了人才評估解決方案項目的實施，得到了多方好評。截止到2008年，托馬斯國際相關測評工具的語言版本已發展到53餘種。

半個世紀以來，依據DISC理論研發的托馬斯系統PPA，HJA等在世界各地建立常模並廣泛套用於工業領域，在實踐中得到不斷完善，擁有全球最大的測評資料庫。托馬斯國際英國總部：www.thomasinternational.net

托馬斯國際南非及亞太地區總部：www.thomasint.co.za

托馬斯國際中國：www.thomasint.cn

業務領域

托馬斯國際專業從事組織發展，關注人力效率的提高。我們以行為特點的分析和現代IT技術為基礎，依靠我們專業管理專家同時為個人和組織單位提供服務。

托馬斯國際提供下列全方位的諮詢服務：工作分析，勝任力分析，勝任力評估，招聘和選拔戰略，以及相關領域的服務職能，如人力資源戰略，公司整體戰略，市場戰略，銷售團隊的開發，技能審核，不同個體的發展培訓項目，團隊發展戰略和團隊分析等。

我們尤其擅長為招聘、選拔、提升的目的，以及確定培訓和發展需要方面設計評估程式。我們的測評工具將提供組織內部現存的人事和文化方面的客觀評估。

我們的勝任力評估服務主要是蒐集所有員工和職位申請人的心理因素和勝任力，這些將進一步鞏固特定職位和特定公司內部成功的工作表現。在清晰的勝任力模式基礎上，我們運用獨特的方式把心理工具和技巧的結果，與情境反應的觀察和評估結果結合起來，蒐集到諸多信息。根據對於職位和要求的勝任力全面綜合分析，我們可以確保客戶得到文化公平、合理合法的方法工具。

DISC理論

DISC理論源於1928年美國哈佛大學心理學博士馬斯頓的著作《正常人的情緒》，其基本理論認為：人類的行為特點是內因和外因兩個維度共同作用的結果。外部維度定義為環境維度，是一個介於敵對和友好對立兩極之間的連續軸；內部維度為行為維度，可以表述為從被動向主動變化的行為反應軸。這個兩維空間形成一個坐標，據此把人類的個體典型的行為模式分為四種類型：支配型——在敵對的環境中變得活躍。誘導型——在友好的環境中變得活躍。 屈從型——在友好的環境中被動服從。 · 遵從型——在敵對的環境中小心做出試探性反應來降低對抗的程度。當然大部分人能夠在不同時候表現出不同的行為類型。當然大部分人能夠在不同的時間表此案出不同的行為方式。此外，人們也相信一個人可以通過學習和強化來形成一種特定的行為方式，從而突出其行為類型中的某些方面而弱化其它方面。

幾十年來的研究成果認為，行為的調整在很大程度上取決於他人對個體努力建立自我行為風格的反應。Sargin及Super在1945年和1957年的研究都表明，個體傾向於扮演與自我形象一致的角色，並從事與之相適應的職業。

此外，人們也相信一個人可以通過學習和強化形成一種特定的行為方式，從而突出其行為類型中的某些方面而忽略其他方面。從20世紀50年代開始，不斷的有學者做了一些深入的研究認證了馬斯頓提出的上述假設，即行為可以用兩軸/四維模型來加以測量。這些人包括：Gordon (1953), Denton (1954), LaForge (1955), Suczek (1955), Clarke (1955), Clarke (1956)。

歷史上流傳下來很多關於如何成功領導他人的古老法則。可以大致總結如下：

目標清楚: 你必須明確自己的目標，並執著地去追求。

能力: 你必須掌握有效的方法，並嫻熟地加以運用。

堅持立場: 你的工作必須是正義的，不能和社會認同的基本價值相衝突，能夠得到團隊支持，同時與自己的行為價值觀保持一致。

作為現代的管理者和領導者，要創立成功的組織，我們需要一系列新的領導才能。這並不是要拋棄已知的成功法則，而是要再發現，並更加深入地理解這些關於成功的深刻見解。

彼得（Peter Scholtes）在他的《領導人手冊》上提出六種新的領導才能：

1) 能夠從整個系統的角度來思考問題並知道怎樣領導它。

2) 能夠在擬定規劃和解決問題時發現工作的多個層面。

3) 理解人類學習、發展和提高的過程，並能夠引導真正的學習和提高。

4) 了解人們並理解他們各自行為方式的原因。

5) 了解體制、變革、學習和人類行為的相互依賴性和相互作用。知道其中一個怎樣影響其它因素。

6) 賦予組織遠見和價值意義感，指導其方向和工作重點。

DISC個性分析對組織的價值

先根據曲線圖上D(dominance，支配力), I(influence影響力), S(steadiness穩定性) 和C(compliance服從性)的高度(高出中心線)來確定他們的性格特點。然後運用下面的內容來更多地了解其行為的組織價值。

高 D，即使遇到反對意見或充滿敵意的局面，仍然有動力來取得成果。

獲得成果

積極採取行動

挑戰自己和別人

做出決定

質疑現狀

高 I，影響人們採取積極有效的行動

激勵他人行動

激發熱情

建立人際關係

留下良好印象

傳播樂觀主義

高 S，以一貫的方式穩步工作以取得預期的成果

發展專業技能

縝密地完成工作

保持連貫性

堅持不懈

高 C，服從政策和標準以避免錯誤、衝突和危險

關注細節

保證質量，遵守指示

監督和控制

提高質量和工作標準

發現事實，評估風險。

調整自己管理別人

在下面關於行為改進的指南中說明：要從雇員那兒得到更多的工作投入和最佳的業績表現，管理者必須先學會調整他們自己的行為方式。成功的領導者總是不斷地調整自己來促使他人達到最佳表現。然而大部分經理開始時會發現採取因人而異的處事方式有些困難。

高D的經理傾向於在不請教他人或不考慮對他人的影響時快速做出決定。這種態度容易導致失敗。自我意識很強的高D經理應通過改進行為來獲取更好的成果並獲得最大化的成功。

高I的經理很少考慮到他們對別人的影響。他們會通過與別人交談，運用其個人魅力、眼神交流和身體接觸等方式與每個人建立私人關係，這種方式有時會遭到拒絕。自製的高I經理應通過改進行為來獲得作為領導者應有的尊敬。

高S的經理傾向於重視慣例和連貫性， 即使它們有時候是不合時宜的。這種程式化的回答會導致別人置疑現狀並製造不安全感。一旦他們有能力改變，自信的高S經理應通過改進行為來為專業化的工作搭建穩定的平台。

高C的經理對他人較嚴格，期望他人像自己一樣細心而且邏輯嚴謹，這種方式有時會產生衝突。開明的高C經理應通過改進行為來確保每個人都有足夠的彈性空間，都能按照自己的方式做到最佳表現。

指導和管理高D

高D類型的人在不利的場合中會變得活躍，鼓勵他們最重要的是要：挑戰他們 -給他們能夠拓展其能力的艱巨任務；給他們較大的工作量，然後再加一些。讓他們競爭，給他們施加壓力。他們需要和渴望的是:· 自由和權威· 權力· 物質獎勵· 發展的機會· 多樣化· 創新高D的人在直率的經理下面工作得最出色，他可以與經理在個人的基礎上平等的討論任務。應布置給他們艱巨的任務來挑戰他們並保持他們對工作的興趣。他們需要學會:· 同情不是一種弱點· 放鬆不是一種罪過· 一定的控制是必要的· 每個人（包括他們）都有一個老闆

高 I

高I類型的人在對他們有利的情況下會變得活躍，鼓勵他們最重要的是要：認可他們 -對他們在公司內（也可能是公司外）的成就冠以榮譽。給予他們精神上的鼓勵，以及和人們一起工作的機會和公眾的認可等。他們需要和渴望的是:· 知名度· 威望和頭銜· 團體活動· 友好的關係· 人，更多的人· 適宜的工作環境高I的人在開明的經理下面工作得最好，這個經理猶如朋友並在業務之外和他有交往。他們需要能與人互動並激勵他人的工作。他們需要學會:· 時間管理對他們很有幫助· 最終期限真是非常緊急的· 個人的金錢管理是值得的· 有可能太過於樂觀

高 S:

高S類型的人在對他們有利的情況下仍會很被動，鼓勵他們最重要的是要:欣賞他們 -給他們一個穩定，熟悉的工作環境。讓他們負責需要耐心並能按照他們自己的節奏完成的專業化工作。給他們時間來準備以迎接變化。他們需要和渴望的是:· 欣賞· 真誠· 組織· 認可其忠誠的服務· 安全的環境· 專業化高S的人在隨和友好的經理下工作得最好，經理需要拿出時間對他們個人和他們的工作產生興趣。他們喜歡需要耐心並且必須有始有終完成的工作。他們需要學會:· 肯定是來自於最終的成果· 變化中存在機遇· 友誼並不等於一切· 朋友之間也需要一些約束

高 C

高C類型的人在充滿敵意不友好的情況下會顯得被動，鼓勵他們最重要的是要：設定規則來保護他們 -讓他們在制度下工作。要明確界定工作目標和要求。布置一些需要運用邏輯分析才能達到高標準的工作他們需要和渴望的是:· 秩序井然的環境· 個人的關注· 不要為了變化而變化· 團隊參與· 肯定· 所有的事實高C的人在支持他們的經理下工作得最好，經理要足夠開放並願意隨時與他們討論主要的行動。工作需要強調準確性和計畫性。他們需要學會:· 不可能總能得到所有的支持· 哪怕要複審也得按時完成任務· 再精確的職責描述也會有一定程度的變化· 詳盡的解釋並不能解決所有問題

工具分類

個性特徵分析（PPA/HJA）

PPA是全球第一款以DISC理論為基礎研發的心理測量工具，幫助識別在不同情境下個體的行為偏好。

PPA並非臨床工具，也不是為了診斷不正常行為的工具。被試只需要7到10分鐘的時間即可完成24道選擇問卷。電腦軟體系統對結果的處理也同樣迅速，可以生成22份不同報告。

PPA測量的並非人們通常會想到的那些標準，如智力、資歷、經驗、個人背景和社會背景等。這套測試分析結果將有助於人們理解該被試如何處理周圍環境的，繼而可以幫助我們理解個體態度以及可能的工作表現。

指出了個人通常的行為偏好，壓力下的行為表現，以及如何調整行為來適應工作環境等。發現個人內外部的積極因素，確定其挫折和壓力領域是很有幫助的。個性特徵分析（PPA）總要與特定任務、職位或工作的職務要求分析 （HJA）結合使用。兩種工具結合使用，將會根據事先確定的行為勝任力標準對職位申請人的適合度做出客觀評價。

職務要求分析（HJA）由組織內部熟悉職位要求的相關人士完成，因此，這一職務要求分析的結果應該是完全個性化的，與每家公司獨特的使命、文化、需要和管理風格是完全一致的。

另外一點，職務要求分析（HJA）是動態變化的，不應該是一成不變的。隨著商業環境的變化，職務要求分析（HJA）要不斷更新。

PPA的主要套用

公司內部和外部的招聘

職業生涯管理（用於個人）

持續性規劃（用於組織）

組織的重組和規劃制定

培訓需要分析

確定壓力和不和諧方面

團隊建設

銷售團隊的激勵

管理能力的發展（發現有雄心壯志的人）

人際關係

為選拔和培訓員工的測試 (TST)

TST為識別個體學習和消化新技能、新流程的速度提供了精確、可靠、有效的手段。

學業成就無疑是招聘選拔時必須考慮的因素之一，但並不能真正有效地測查個體的心理能力和潛能。作為考察個體學習潛能的有效標準，TST測量個體的學習能力及其對培訓項目會做出如何的反應和速度，共包括五個分項測試：知覺速度、邏輯推理能力、數字運算能力和精確度、工作記憶能力及空間想像能力，可適用於不同教育水平的受試群體，偏重於測量人的“學習能力”，而不是通常說的“智力”。

TST的早期版本在80年代中期建構於英國，當時政府部門是較大的測驗消費群體，他們需要一種施測時間短、成本低並可重複使用的測驗工具來衡量個體的一般能力，尤其是學習能力（流體智力）。

TST的研究和驗證工作跨越十年的時間， 研究了近百萬個被試，被證明是最可靠的能力測試之一。

TST主要有以下套用：

辨別此人是否能夠深入周全地考慮問題

辨別此人能否應對職位對腦力的要求

辨別此人是否是卓越的學習者和任職者

辨別此人是否善於解決問題

托馬斯情商測試（TEI）

托馬斯情商測試問卷能夠準確直觀的衡量個體與工作環境相關的情緒感知和控制能力，其結果分別從15個不同的維度描述個體情緒作用的詳細特徵。

托馬斯情商測試由倫敦大學心理學博士K. V Petrides牽頭，與Adrian Furnham教授共同帶領項目組，進行課題研究和問卷設計，採取了自評量表的形式，其研究成果處於國際領先地位。

該問卷共有153道問題，均為選擇題。選項由“完全同意”到“完全不同意”分為七個等級，平均需要約20-25分鐘完成。

答案不分對錯，也無所謂好壞，僅體現候選人的情商水平與職位的匹配度。

情商簡史

1920-1995 早期研究

情商的研究歷史可以追溯到1920年，心理學家愛德華·桑代克提出社交智力的概念，開始關注個體在工作場合理解人類行為和管理彼此關係的能力。1983年哈佛大學心理學家霍華德·加德納進一步發展了這一理論，提出“多元智力”模型，認為個體既需要理解自己也需要理解他人的情緒狀態。

1991年耶魯大學心理學家彼得·塞拉維和新罕布夏大學的瓊·梅耶首創EQ情商一詞，隨後美國哈佛大學心理學博士丹尼爾·戈爾曼教授進行進一步研究，並於1995年出版《情緒智力》一書，對情商進行了系統闡述，成為迄今為止國際上影響最廣也最深的情商理論。

1995至今 理論發展

情商一般被看作是個體理解、管理自己和他人的情緒的能力。2000年，Petrides and Furnham 提出情商分為特質情緒智力和能力情緒智力。兩種研究思路的關注點完全不同。能力情緒智力關注與情緒相關的實際認知能力，應該通過最高成就測驗測量；而特質情緒智力則體現與情緒相關的行為特性和自我覺察到的能力，可通過自評的方式進行測量。

情商測試的商業套用

通常，情商是非智力因素，但通過研究我們發現成功人士往往智力水平中等，但具備了與職位匹配的情商特徵。情商測試能夠使我們的招聘和選拔工作更有效率，讓我們的管理更加容易，為我們的管理者們裝備成功必備的情緒管理能力，團隊合作因此而更加通暢，提高整個組織溝通和生產效率。

情商測試結果能夠預測候選人未來的工作表現，解釋人們理解和控制自己情緒的能力水平，同時說明他們將如何解讀和處理他人的情緒表現，並將之用於建立和管理成功的人際關係網路。

托馬斯情商測試幫助預測員工/候選人在下列方面可能的工作表現：

果斷

溝通能力

壓力管理能力

自信

對新環境的適應性

說服能力

社交&人際技巧

目標導向

情緒控制

對現狀的滿意程度

樂觀主義

成就

每年測評人員數百萬

測評軟體擁有53種語言版本

在55個國家設有分公司，業務遍布亞太區、美洲、南非、澳洲及歐洲。

全球75,000多家企業客戶

國際測評審員會理事成員

高信度和效度的測量結果

在當地及國際範圍內持續的效度研究

與最具心理學權威的學院聯袂

效度研究及認證由心理學專家設計並監管