基本介紹
- 書名：打造高效能員工
- 作者：彭建輝 肖洪廣
- 出版日期：2014年10月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：751581053X
- 外文名：High-effect Employees
- 出版社：中華工商聯合出版社
- 頁數：197頁
- 開本：16
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,文摘,序言,
基本介紹
內容簡介
戰略是企業成敗的關鍵，企業文化是企業的核心競爭力。創新能強企，戰略能強企，企業文化也能強企，這三者之間一定存在某種被人忽視了的聯繫，將三者聯繫在一起的就是“行為”，企業的成敗歸根結蒂取決於企業行為。本書剖析了企業文化的真正內涵，為人們提供一個建設企業文化的更為系統、更為有效的方法。
由彭建輝、肖洪廣所著的《打造高效能員工》對打造高效能員工問題進行了系統化思考，提出了一個核心、兩個平衡、三個步驟、四個系統的“一二三四法則”，系統闡述打造高效能員工的具體方法和技巧，摒棄虛功，紮根實用，緊扣國內企業的管理現狀，回答了企業文化的內涵。
由彭建輝、肖洪廣所著的《打造高效能員工》對打造高效能員工問題進行了系統化思考，提出了一個核心、兩個平衡、三個步驟、四個系統的“一二三四法則”，系統闡述打造高效能員工的具體方法和技巧，摒棄虛功，紮根實用，緊扣國內企業的管理現狀，回答了企業文化的內涵。
作者簡介
彭建輝，人力資源與企業文化資深管理顧問，管理學碩士。長期從事人力資源和企業文化套用研究，就有十年以上的企業中高層管理閱歷，具有豐富的管理諮詢和實戰培訓經驗，尤其擅長諮詢式培訓。主張通過培訓將企業管理實用方法和經驗傳遞給企業。服務過的企業包括廣東移動、中山移動、中信信用卡中信、美的集團等。肖洪廣，工學學士、管理學碩士、經濟學博士、長期供職於工商銀行。
圖書目錄
前言
第一章 企業成長困局的解析
企業成長的四大陷阱
1．意外事件(天災人禍)
2．冒進行為(盲目擴張、賭徒行徑)
3．鋌而走險(用不正當手段賺錢，甚至喪盡天良)
4．能力有限(縮手縮腳，管理無方)
企業做的那些荒唐事
1．標語和口號
2．企業文化就是提高員工的歸屬感、提高企業的凝聚力，方法就是搞員工活動
3．企業文化就是搞品牌文化
困局源於誤會
回到正軌，聚焦行為
1．企業文化的真實面貌
2．目的和鐵律
3．關鍵在於行為
第二章 牛企的行為規律
牛企的做法——你所不知道的規律
1．認準生存的規律
2．堅持本業
3．讓理念更具實效
圍繞目的統一行為
1．犯三軍之眾，若使一人
2．功成事遂，員工皆謂，我自然
3．普通企業沒有做的事
老闆要做好的幾件事
1．老闆要做好的四件事
2．讓機製成為老闆
打造高效能員工——工作開展思路
1．建設內容的復選題
2．建設過程的三部曲
第三章 高效執行系統——服從的員工
簡化系統
1．簡化機構
2．簡化溝通
3．簡化制度
利用權威
1．等級和禮儀
2．頭銜
3．衣著
錯了也要堅持
細節決定成敗
麥當勞的成功秘訣
第四章 強力灌輸系統——忠誠的員工
七種方法留住員工的心
1．員工利益承諾與兌現體系
2．語言(聽覺)洗腦
3．視覺洗腦
4．行為洗腦
5．領導帶頭
6．榜樣示範
7．典型震懾
IBM的宣傳方法
迪士尼的灌輸體系
第五章 能力培養系統——能幹的員工
國內企業的培訓現狀
1．認識不夠
2．重視不足
3．與需求脫節
4．培訓手段粗放
能力培養體系的系統規劃
1．方案原則
2．內容規劃
操場和戰場
1．操場體系
2．戰場體系
人才梯隊建設
第六章 特質培養系統——高效的員工
打造創新特質的六個環境
1．自由、寬鬆的環境——靈感和好奇心的沃土
2．培養自信——自信是成功的第一要素
3．鼓勵冒險，允許失敗——冒險精神的來源，自信和激情的保障
4．尊重個體，重視團隊——激情和動力的必要來源
5．良好的創新機制——動力的基礎
6．強於創新的社會教育制度——能力、思維以及個性的綜合解決方案
識別創新機遇，激發創新動力
1．接近顧客
2．“死亡”競爭
谷歌的創新之路
第七章 讓企業脫胎換骨
提煉理念
1．企業文化診斷
2．企業文化分析
3．簡單有效的方法
界定行為
1．將理念分解為精神
2．將精神分解為行為
3．改進關鍵流程，對行為進行固化
塑造行為
1．搭建運行平台
2．設定激勵機制
3．實施變革
第一章 企業成長困局的解析
企業成長的四大陷阱
1．意外事件(天災人禍)
2．冒進行為(盲目擴張、賭徒行徑)
3．鋌而走險(用不正當手段賺錢，甚至喪盡天良)
4．能力有限(縮手縮腳，管理無方)
企業做的那些荒唐事
1．標語和口號
2．企業文化就是提高員工的歸屬感、提高企業的凝聚力，方法就是搞員工活動
3．企業文化就是搞品牌文化
困局源於誤會
回到正軌，聚焦行為
1．企業文化的真實面貌
2．目的和鐵律
3．關鍵在於行為
第二章 牛企的行為規律
牛企的做法——你所不知道的規律
1．認準生存的規律
2．堅持本業
3．讓理念更具實效
圍繞目的統一行為
1．犯三軍之眾，若使一人
2．功成事遂，員工皆謂，我自然
3．普通企業沒有做的事
老闆要做好的幾件事
1．老闆要做好的四件事
2．讓機製成為老闆
打造高效能員工——工作開展思路
1．建設內容的復選題
2．建設過程的三部曲
第三章 高效執行系統——服從的員工
簡化系統
1．簡化機構
2．簡化溝通
3．簡化制度
利用權威
1．等級和禮儀
2．頭銜
3．衣著
錯了也要堅持
細節決定成敗
麥當勞的成功秘訣
第四章 強力灌輸系統——忠誠的員工
七種方法留住員工的心
1．員工利益承諾與兌現體系
2．語言(聽覺)洗腦
3．視覺洗腦
4．行為洗腦
5．領導帶頭
6．榜樣示範
7．典型震懾
IBM的宣傳方法
迪士尼的灌輸體系
第五章 能力培養系統——能幹的員工
國內企業的培訓現狀
1．認識不夠
2．重視不足
3．與需求脫節
4．培訓手段粗放
能力培養體系的系統規劃
1．方案原則
2．內容規劃
操場和戰場
1．操場體系
2．戰場體系
人才梯隊建設
第六章 特質培養系統——高效的員工
打造創新特質的六個環境
1．自由、寬鬆的環境——靈感和好奇心的沃土
2．培養自信——自信是成功的第一要素
3．鼓勵冒險，允許失敗——冒險精神的來源，自信和激情的保障
4．尊重個體，重視團隊——激情和動力的必要來源
5．良好的創新機制——動力的基礎
6．強於創新的社會教育制度——能力、思維以及個性的綜合解決方案
識別創新機遇，激發創新動力
1．接近顧客
2．“死亡”競爭
谷歌的創新之路
第七章 讓企業脫胎換骨
提煉理念
1．企業文化診斷
2．企業文化分析
3．簡單有效的方法
界定行為
1．將理念分解為精神
2．將精神分解為行為
3．改進關鍵流程，對行為進行固化
塑造行為
1．搭建運行平台
2．設定激勵機制
3．實施變革
文摘
案例一：毒餃子事件
2008年年初，河北石家莊天洋食品加工廠出口到日本的餃子發生中毒事件。日本厚生省通過中國駐日使館向中國國家質檢總局通報了部分日本消費者食用石家莊天洋食品加工廠生產的速凍水餃發生食物中毒的情況。日本媒體報導稱，自2007年12月底至2008年1月22日，日本千葉、兵庫兩縣3個家庭共有9人，在食用了河北天洋食品加工廠生產的速凍水餃後，先後出現了嘔吐、腹瀉等中毒症狀。此後，我國河北省承德市也有4名消費者因食用天洋食品加工廠生產的水餃而出現中毒症狀。
日本3個家庭出現中毒症狀的事件經日本媒體報導後，引起我國政府高度重視，國家質檢總局馬上成立專家調查組，並責成河北省出入境檢驗檢疫局對該企業的留樣產品和原輔料進行檢測。
2008年1月31日，國家質檢總局調查組緊急趕赴石家莊對涉案企業進行調查。天洋食品加工廠被責令停止生產，企業所有的產品被召回，中日隨後進行了一系列調查。中方派出由國家質檢總局和商務部組成的調查組赴日調查，日方也派出由內閤府、厚生勞動省、農林水產省和外務省官員組成的調查團赴天洋食品加工廠實地考察。
隨後，承德市也有4名消費者因食用天洋食品加工廠生產的水餃而中毒。本著對兩國消費者負責的態度，我國政府成立特偵組，投入大量警力開展偵破工作。經過兩年努力，2010年3月，河北警方宣布偵破此案。2010年4月2日，疑犯呂月庭被逮捕。
疑犯事後供認，因對該廠給他的工資待遇以及對個別職工不滿，為報復泄憤，利用工作之便進入該廠冷庫，採用注射器注射甲胺磷農藥的方式向成品餃子中投毒。 多數人認為，應付橫禍的首選之法是企業建立一個運行良好的危機管理系統。理由是當年美國強生公司也遭遇過同樣的麻煩，但受益於它良好的危機管理系統，幾招過後就化解了危機。
強生公司生產的泰勒諾膠囊是一種止痛藥，1981年就銷售43．5億美元，占強生公司總銷售額的7%，占總利潤的17%。1982年9月末的一天，一位叫亞當·傑努斯的患者服了一粒藥後當天死亡；同一天，另一對服了泰勒諾的夫婦也在兩天后死掉了。訊息迅速傳遍了美國。強生公司在止痛藥市場上的份額一度從35．3%下跌到不足7%，公司面臨巨大危機。強生公司迅速作出反應：查明原因，取得媒體的幫助並公布信息，做民意調查並根據調查結果採取下一步銷售方案，賠償客戶的損失，改進包裝，防止被破壞投毒。僅用了8個月時間公司就重新贏得了35%的市場份額，並一直維持到1986年。
極其類似的事件，截然不同的結果。良好的危機管理系統似乎成了造成這種區別的唯一解釋！現在，讓我們通過幾個“如果”來看看真相是否真是這樣？
如果三株口服液或天洋水餃確實能延年益壽或者滋陰補陽；如果三株口服液或天洋水餃確實能治療某些疾病或緩解某些症狀並且獨一無二；如果三株口服液或天洋水餃確實口味獨特、消費者不忍割捨(就像臘肉、醃菜、腐乳等不健康食品一樣)而又僅此一家；如果三株口服液或天洋水餃內含了百年的傳承民俗文化，消費者確實對其情有獨鐘；如果……
那么，上述天災人禍能夠真正擊垮這些企業嗎？
偶發的橫禍無孔不入，沒有企業能夠完全杜絕和防止。因此危機管理系統非常重要，特別是對於餐飲食品和醫藥保健等行業。但與強生的止痛藥不同的是，三株口服液沒有為顧客創造真正的效率或體驗，而水餃則可選擇性和可替代性非常強。即使三株口服液和天洋食品加工廠有一個完善的危機管理系統，經歷這種事件後，他們鐵定還是難復昔日輝煌，最終悄然沒落。
就像紅桃K和太陽神，即使它們具備了世界一流的應急管理系統，這個系統根本就沒有發揮作用的機會。實際上，主宰企業生死存亡的不是天災人禍，而是其背後的生存規律。
因此，效率才是硬道理，才是顧客以及人類社會永遠的追求。只有為顧客創造了更高的效率或更好的體驗，再輔以良好危機管理系統和大家提到的其他系統，企業才能避免死於橫禍。三株和天洋該怎么做？請回顧一下以上的幾個“如果”，或者開發其他更能為顧客和社會創造效率的產品。
2．冒進行為(盲目擴張、賭徒行徑)
通常，隨著企業業務和規模的膨脹，企業主的野心和自我意識也會膨脹，覺得沒有自己辦不成的事。熱血沖頭，好好的本分錢不賺，卻一窩蜂被忽悠去搞資本運作、搞整合收購、搞多元化擴張。都去賺活錢、賺快錢，錢從哪裡來？有人說：“你看，這么多人都成功了。”沒錯，散戶炒股不也有人賺了？但虧的人更多。沒有說誰不如誰，而是要看誰擅長什麼，誰又能真正把握規律，在這種擴張和資本的遊戲中創造更高的效率。
沒有野心就無法破繭，就沒有企業界的“蝴蝶”。然而只有為顧客、為社會創造了更高的效率，才能成為最終的贏者。在不能確信自己的運作或擴張是否能創造效率的情況下，而仍舊堅持，那只能是盲目跟風，是機會主義，是賭博。那么，所有他們害怕出現的情況最終都將出現。
P4-6
2008年年初，河北石家莊天洋食品加工廠出口到日本的餃子發生中毒事件。日本厚生省通過中國駐日使館向中國國家質檢總局通報了部分日本消費者食用石家莊天洋食品加工廠生產的速凍水餃發生食物中毒的情況。日本媒體報導稱，自2007年12月底至2008年1月22日，日本千葉、兵庫兩縣3個家庭共有9人，在食用了河北天洋食品加工廠生產的速凍水餃後，先後出現了嘔吐、腹瀉等中毒症狀。此後，我國河北省承德市也有4名消費者因食用天洋食品加工廠生產的水餃而出現中毒症狀。
日本3個家庭出現中毒症狀的事件經日本媒體報導後，引起我國政府高度重視，國家質檢總局馬上成立專家調查組，並責成河北省出入境檢驗檢疫局對該企業的留樣產品和原輔料進行檢測。
2008年1月31日，國家質檢總局調查組緊急趕赴石家莊對涉案企業進行調查。天洋食品加工廠被責令停止生產，企業所有的產品被召回，中日隨後進行了一系列調查。中方派出由國家質檢總局和商務部組成的調查組赴日調查，日方也派出由內閤府、厚生勞動省、農林水產省和外務省官員組成的調查團赴天洋食品加工廠實地考察。
隨後，承德市也有4名消費者因食用天洋食品加工廠生產的水餃而中毒。本著對兩國消費者負責的態度，我國政府成立特偵組，投入大量警力開展偵破工作。經過兩年努力，2010年3月，河北警方宣布偵破此案。2010年4月2日，疑犯呂月庭被逮捕。
疑犯事後供認，因對該廠給他的工資待遇以及對個別職工不滿，為報復泄憤，利用工作之便進入該廠冷庫，採用注射器注射甲胺磷農藥的方式向成品餃子中投毒。 多數人認為，應付橫禍的首選之法是企業建立一個運行良好的危機管理系統。理由是當年美國強生公司也遭遇過同樣的麻煩，但受益於它良好的危機管理系統，幾招過後就化解了危機。
強生公司生產的泰勒諾膠囊是一種止痛藥，1981年就銷售43．5億美元，占強生公司總銷售額的7%，占總利潤的17%。1982年9月末的一天，一位叫亞當·傑努斯的患者服了一粒藥後當天死亡；同一天，另一對服了泰勒諾的夫婦也在兩天后死掉了。訊息迅速傳遍了美國。強生公司在止痛藥市場上的份額一度從35．3%下跌到不足7%，公司面臨巨大危機。強生公司迅速作出反應：查明原因，取得媒體的幫助並公布信息，做民意調查並根據調查結果採取下一步銷售方案，賠償客戶的損失，改進包裝，防止被破壞投毒。僅用了8個月時間公司就重新贏得了35%的市場份額，並一直維持到1986年。
極其類似的事件，截然不同的結果。良好的危機管理系統似乎成了造成這種區別的唯一解釋！現在，讓我們通過幾個“如果”來看看真相是否真是這樣？
如果三株口服液或天洋水餃確實能延年益壽或者滋陰補陽；如果三株口服液或天洋水餃確實能治療某些疾病或緩解某些症狀並且獨一無二；如果三株口服液或天洋水餃確實口味獨特、消費者不忍割捨(就像臘肉、醃菜、腐乳等不健康食品一樣)而又僅此一家；如果三株口服液或天洋水餃內含了百年的傳承民俗文化，消費者確實對其情有獨鐘；如果……
那么，上述天災人禍能夠真正擊垮這些企業嗎？
偶發的橫禍無孔不入，沒有企業能夠完全杜絕和防止。因此危機管理系統非常重要，特別是對於餐飲食品和醫藥保健等行業。但與強生的止痛藥不同的是，三株口服液沒有為顧客創造真正的效率或體驗，而水餃則可選擇性和可替代性非常強。即使三株口服液和天洋食品加工廠有一個完善的危機管理系統，經歷這種事件後，他們鐵定還是難復昔日輝煌，最終悄然沒落。
就像紅桃K和太陽神，即使它們具備了世界一流的應急管理系統，這個系統根本就沒有發揮作用的機會。實際上，主宰企業生死存亡的不是天災人禍，而是其背後的生存規律。
因此，效率才是硬道理，才是顧客以及人類社會永遠的追求。只有為顧客創造了更高的效率或更好的體驗，再輔以良好危機管理系統和大家提到的其他系統，企業才能避免死於橫禍。三株和天洋該怎么做？請回顧一下以上的幾個“如果”，或者開發其他更能為顧客和社會創造效率的產品。
2．冒進行為(盲目擴張、賭徒行徑)
通常，隨著企業業務和規模的膨脹，企業主的野心和自我意識也會膨脹，覺得沒有自己辦不成的事。熱血沖頭，好好的本分錢不賺，卻一窩蜂被忽悠去搞資本運作、搞整合收購、搞多元化擴張。都去賺活錢、賺快錢，錢從哪裡來？有人說：“你看，這么多人都成功了。”沒錯，散戶炒股不也有人賺了？但虧的人更多。沒有說誰不如誰，而是要看誰擅長什麼，誰又能真正把握規律，在這種擴張和資本的遊戲中創造更高的效率。
沒有野心就無法破繭，就沒有企業界的“蝴蝶”。然而只有為顧客、為社會創造了更高的效率，才能成為最終的贏者。在不能確信自己的運作或擴張是否能創造效率的情況下，而仍舊堅持，那只能是盲目跟風，是機會主義，是賭博。那么，所有他們害怕出現的情況最終都將出現。
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序言
幾年前，一位美國學者滿懷期望和興趣地對中國企業界進行了調研。當年隨著日本經濟的崛起，日本企業界的管理模式和管理理論也同時成為全世界爭相研究和學習的對象。在他看來，當前中國經濟取得如此驕人的成績，中國企業功不可沒，這一趟一定也能從中國找到全新的管理模式和管理理論，最後他失望而歸。他沒弄明白在中國企業管理如此混亂不堪的情況下，中國經濟靠什麼創造了如此輝煌的成就？
當前國內企業正處在高度的管理彷徨期，一方面它們正在失去一直以來賴以生存的成本優勢，另一方面還要面對產業轉型的政策導向。
內憂外患的企業該何去何從？我們知道，全世界都認同創新是企業的最終出路，都相信戰略是企業成敗的關鍵，都知道企業文化是企業的核心競爭力。因此到處是各種創新的口號，滿書架充斥著戰略方面的管理書籍，經理人開口閉口都是企業文化。然而至今，企業仍在這樣那樣的成長陷阱中掙扎。究其原因，不是因為堅持創新、重視戰略或者提倡企業文化建設的強企思路有錯，而是他們根本不知道如何才能真正做到創新，如何制定正確的戰略，以及如何真正建設企業文化並形成企業獨一無二、基業長青的核心競爭力。
我們寫這本書的初衷是為了剖析一下企業文化的真正含義，為人們提供一個建設企業文化的更為系統，更為有效的方法。但在寫作的過程中，有人提到：“既然創新能強企，戰略能強企，企業文化也能強企，這三者之間一定存在某種被人忽視了的聯繫，如何看待它們？”實際上，將三者聯繫在一起的就是“行為”，企業的成敗歸根結底取決於企業行為。創新本身就是行為；戰略制定是為了確定行動方向；企業文化建設則不僅主張規範和引導行為，更主張固化其中的關鍵行為，使之成為企業自然而然的習慣，成為企業區別於他人的核心競爭力。 行為的起點是目的，而所有企業的目的，其最終的著眼點都是顧客——提升顧客的效率或體驗。創新也好，收購也好，擴張也好，企業第一個要回答的問題就是它的這些動作能否創造更高的效率或更好的顧客體驗。盲目的、忽視了效率或體驗的戰略和擴張是賭博。有了正確的目的，企業接下來要做的就是統一和塑造行為，打造高效能員工，為企業既定的目標服務，以使企業能夠持續創造效率和體驗。
近幾年，海底撈成了一種現象，餐飲企業競相模仿，然而模仿者無法模仿其中的精髓。海底撈為顧客創造的是超值體驗，讓顧客享受做上帝的感覺。這種感覺只有觸動了顧客心裡那根受到尊重和受到關愛的弦的時候才能產生，需要的是員工發自內心的微笑和服務。海底撈定義了這些服務，為行為提供了方向，並通過它獨一無二的員工關愛和授權讓員工發自內心要將顧客服務得無微不至，發自內心想留住每一位來海底撈消費的顧客的心，他們為這些顧客的到來而產生內心的愉悅，因此他們向顧客提供服務時同時也提供了發自內心的關愛，這才是讓員工行動起來的精髓。模仿者照抄服務清單，員工被迫為顧客提供服務清單上的內容，感覺低三下四。不僅使員工因為額外的負擔而加劇流失，同時顧客也不會因為這些勉強的服務而感受到真正的愉悅。
黃鐵鷹說：“海底撈你學不會！”我們則認為如果掌握了打造高效能員工的方法，海底撈你根本不必學。
當前國內企業正處在高度的管理彷徨期，一方面它們正在失去一直以來賴以生存的成本優勢，另一方面還要面對產業轉型的政策導向。
內憂外患的企業該何去何從？我們知道，全世界都認同創新是企業的最終出路，都相信戰略是企業成敗的關鍵，都知道企業文化是企業的核心競爭力。因此到處是各種創新的口號，滿書架充斥著戰略方面的管理書籍，經理人開口閉口都是企業文化。然而至今，企業仍在這樣那樣的成長陷阱中掙扎。究其原因，不是因為堅持創新、重視戰略或者提倡企業文化建設的強企思路有錯，而是他們根本不知道如何才能真正做到創新，如何制定正確的戰略，以及如何真正建設企業文化並形成企業獨一無二、基業長青的核心競爭力。
我們寫這本書的初衷是為了剖析一下企業文化的真正含義，為人們提供一個建設企業文化的更為系統，更為有效的方法。但在寫作的過程中，有人提到：“既然創新能強企，戰略能強企，企業文化也能強企，這三者之間一定存在某種被人忽視了的聯繫，如何看待它們？”實際上，將三者聯繫在一起的就是“行為”，企業的成敗歸根結底取決於企業行為。創新本身就是行為；戰略制定是為了確定行動方向；企業文化建設則不僅主張規範和引導行為，更主張固化其中的關鍵行為，使之成為企業自然而然的習慣，成為企業區別於他人的核心競爭力。 行為的起點是目的，而所有企業的目的，其最終的著眼點都是顧客——提升顧客的效率或體驗。創新也好，收購也好，擴張也好，企業第一個要回答的問題就是它的這些動作能否創造更高的效率或更好的顧客體驗。盲目的、忽視了效率或體驗的戰略和擴張是賭博。有了正確的目的，企業接下來要做的就是統一和塑造行為，打造高效能員工，為企業既定的目標服務，以使企業能夠持續創造效率和體驗。
近幾年，海底撈成了一種現象，餐飲企業競相模仿，然而模仿者無法模仿其中的精髓。海底撈為顧客創造的是超值體驗，讓顧客享受做上帝的感覺。這種感覺只有觸動了顧客心裡那根受到尊重和受到關愛的弦的時候才能產生，需要的是員工發自內心的微笑和服務。海底撈定義了這些服務，為行為提供了方向，並通過它獨一無二的員工關愛和授權讓員工發自內心要將顧客服務得無微不至，發自內心想留住每一位來海底撈消費的顧客的心，他們為這些顧客的到來而產生內心的愉悅，因此他們向顧客提供服務時同時也提供了發自內心的關愛，這才是讓員工行動起來的精髓。模仿者照抄服務清單，員工被迫為顧客提供服務清單上的內容，感覺低三下四。不僅使員工因為額外的負擔而加劇流失，同時顧客也不會因為這些勉強的服務而感受到真正的愉悅。
黃鐵鷹說：“海底撈你學不會！”我們則認為如果掌握了打造高效能員工的方法，海底撈你根本不必學。
