我讀管理經典（珍藏版）:目錄,總序,推薦序,前言,作者簡介,

在從事管理教育、管理研究和管理實踐的20年間，我發現，身邊非常多的人喜歡嘗試各種新理論，只要有新概念、新理論或者新觀點、新模式出現，人們就會蜂擁而至，希望可以找到成功的訣竅。現在又走到另外一個方向，去管理化成為時尚，人們紛紛開始質疑管理，甚至認為網際網路技術會有新時尚，管理已經過時。但是我們最需要學習的不是時尚，而是經典；不是概念，而是規律。

從科學管理理論一直到管理創新理論，這些管理理論在最近30年間都引進中國，經典著作的出版，本身正是為了解決如何理解管理的基本問題，這也是我一直希望回歸到基本層面的根本原因。所以閱讀經典著作是我自己的選擇，也是我給讀者的建議，我們需要清晰理解管理最基本的理論，需要明確管理理論的核心內涵，更需要真正理解管理的本質。

源於這樣的認識，我認真去閱讀和理解管理學的經典著作，並把這些閱讀的感悟記錄成冊，分享給大家。這些感悟只是我自己的心得，並不能夠代表這些經典著作本身，我非常強烈地建議，各位去閱讀經典著作本身，相信你的收穫會給你極大的幫助。

基本介紹

書名：我讀管理經典（珍藏版）
作者：陳春花
ISBN：978-7-111-54659-7
頁數：192頁
定價：45.00
出版社：機械工業出版社
出版時間：201609
開本：16開

目錄,總序,推薦序,前言,作者簡介,

總序

比使命更重要的是行動

最近，管理學一級期刊Academy of Management Journal（AMJ）的許多編輯發表了一篇號召研究學者提出更多適合東方情境的管理理論及構念的文章。這篇文章回顧了近幾十年發表的管理學文章在理論創新及貢獻上的不足以及對西方理論過度偏重的情況，分析了東方與西方社會在管理情境上的一些不同之處，呼籲更多產生於東方式獨特管理情境、能夠解決社會實際突出問題的創新性理論及構念。

自己在管理學研究領域已經走過了20多年，其實AMJ編輯關注的話題，也是我一直關注的話題，我總是感覺中國管理研究沒有如中國企業實踐那樣做出自己應有的貢獻，中國管理研究學者也沒有如中國企業家那樣勇於拿出自己的觀點以及創造出自己的價值。

在我自己的認知里，管理研究貢獻價值需要三個條件：一是企業實踐的優秀案例；二是對重大規律性問題的認識；三是人文關懷。這三個條件在過去30多年中國改革開放的實踐中，已經顯現出來，或者可以說中國管理研究貢獻價值的基本條件已經具備，但是為什麼中國管理研究本身卻沒有同步創造價值呢？有人認為是語境的問題，有人認為是研究範式的問題，這些也許是問題，但是我覺得其核心問題是中國管理領域“知”與“行”脫節的問題。

最有意思的現象是，管理學者研究的話題只是去滿足西方管理期刊的要求，並不理會現實的中國企業所面對的困難與挑戰。企業家與經理人回到商學院讀書，更重要的目的是結識人際網路與構建新的商業機會，甚至一些成功的企業家在公眾傳播中直接表明觀點，認為經濟學家、商學院教授沒有用。我不想去評價誰對誰錯，客觀存在的現實是，管理學者的研究與企業家的實踐之間有著一個巨大的鴻溝，管理學研究成果企業家並不去在意，企業家青睞的期刊和書籍，管理學者也不屑一顧，這種現象本身就可以說明問題。

德魯克精闢地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一的權威性就是成就。”管理經典正是源自於對管理實踐的關注與洞察，並通過與實踐的互動來引領實踐，此即管理經典的實踐性。基於這一特徵，這些經典的研究成果在兩個關鍵方面為我們的管理實踐和管理研究貢獻了價值：問題的框定與複雜問題的簡單化。我們始終可以受益於那些引領管理實踐變化並創造出無數價值的經典研究成果：泰勒的科學管理原理解決了勞動效率最大化的問題，韋伯的行政組織與法約爾的管理原則解決了組織效率最大化的問題，赫茨伯格的雙因素理論解決了激勵與滿足感之間的關係問題，波特的競爭戰略解決了如何獲得企業競爭優勢的問題，德魯克讓我們了解到知識員工的問題。這些經久的研究，正是基於對管理實踐中重大問題的提煉，與西方企業有效的互動，帶動了西方管理實踐的高速發展，並引領了世界管理的方向。

如果我們所有人可以回到最基本的問題上思考，可能所有的問題都變得很簡單。從這個意義上講，在近百年的管理實踐中，不管外界環境如何變遷，科學技術生產力如何發展，管理大師在那些經典研究成果中所提出來的管理問題依然存在，他們所總結的管理經驗依然有益，他們所研究的管理邏輯依然普遍，他們所創造的管理方法依然有效。這一切首先基於這些研究都是面向管理實踐的，其實踐性的本質決定了這些研究對管理實踐活動的深刻洞察和歸納提煉，從而推動實踐成效的提升。因此，實踐性正是這些經典管理研究成果的價值貢獻的首要內涵。

管理一定是來源於實踐的，沒有管理實踐的成效，我們無法真正獲得管理經驗的總結和理論。因此，中國管理學領域的學者需要從事更多的啟蒙工作、學習的工作，把西方的管理理論傳送到中國企業的管理實踐。

無論是管理實踐還是管理研究，很多人非常努力地在嘗試著新的管理理論。20世紀40年代，人際關係訓練被看作是組織成功的關鍵；50年代，德魯克提出的目標管理理論又被視為解決管理問題的新方法；進入70年代，我們看到了企業戰略；90年代，隨著電子信息技術的進步，更多的新方法層出不窮。當進入21世紀的時候，我們認為管理創新理論引領變化。其實這些都是非常重要的，因為對於中國企業來講，所有的管理理論和方法都是需要面對和接受的。但是，我們往往無奈地發現中國企業活得很苦，因為付出非常多卻沒能得到相應的回報。這其中的根本問題就是管理的基本到底是什麼？我們的管理髮揮了什麼作用？當我們對管理的基本理解不夠的時候，後面所有的東西都是沒有價值的。

管理的目的是為了提升效率，這是德魯克和我們的共識。也就是說，管理從根本意義上是解決效率的問題。那么，我們的效率從哪裡來？管理的邏輯如何？這是我們今天遇到的問題。從管理演變的歷史來看，管理演變的第一個階段是科學管理階段，代表人物是泰勒，這個階段所解決的問題就是如何使勞動效率最大化；管理演變的第二個階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯和法約爾，這個階段解決的問題就是如何使組織效率最大化；管理演變的第三個階段是人力資源管理階段，包括人際關係理論和人力資源理論，這個階段解決的問題就是如何使個人效率最大化。因此，如果對管理所談的效率做細緻的劃分，就是勞動效率、組織效率和個人效率。先解決勞動效率，然後解決組織效率和個人效率，當順序顛倒時我們會發現管理無效。因為個人效率需要支付條件，而支付條件是需要組織給出的，如果沒有勞動生產力的產出就不可能有組織效率，沒有組織效率就不可能有個人效率。

選擇泰勒、法約爾、福列特的經典研究成果，是因為我們對管理理論研究的一個認識：管理理論研究的命題來源於對重大實踐問題的認識。泰勒正是認識到提高工人勞動生產率是極其重大的問題，才有了以分工理論為核心的科學管理理論。法約爾正是關注到組織效率的問題，才有了一般管理的5個要素和14條原則。福列特則是前瞻性地關注到了科學管理中被忽視的人性因素的相關問題，通過在企業管理諮詢的實踐中對現實進行細緻的觀察和研究，從而在發揮個人效率的問題上為我們提供了啟示。回顧這些管理經典時我們發現，管理大師回答了對管理的最基本理解：效率。正是這樣的理論研究，推動了西方近現代的高速發展。

做了一個管理理論演變的梳理和回顧，只是想說明“知”與“行”之間是完全合一的，如果無法做到這一點，只能是知與行未做到位。只能說管理學者對實踐的問題並未觀察到位，只能說明立志於從事管理研究的學生與學者，沒有要求自己成為一個時代問題的密切觀察者，沒有讓自己融入社會實踐中，沒有走到企業中去，沒有親身經歷一些組織的變革與挑戰，所以無法發現問題、無法貢獻有價值的研究。

中國傳統哲學，一直在討論“無為”與“有為”的問題，古人有言“天下同歸而殊途，一致而百慮”，老子說“無為而治”，《金剛經》說“聖賢皆以無為法而有差別”。你會發現，哪怕是談論“無為”，也是為了“有為”。

儒家的思想是把欲望控制在一定範圍之內，孔子因此刪詩書、定禮樂。在孔子生活的時代，各諸侯國之間不斷打仗，根本沒有一個安定的環境，但是對於文化而言，如果沒有安定的社會基礎是很難保存的。因此，孔子為了保存寶貴的文化遺產，刪詩書、定禮樂，教書授徒。

孔子有七十二賢人，三千弟子，這些弟子後來都成了文化的主將，為中華文化的發展做出了巨大的貢獻。孔子刪詩書、定禮樂，就能保存文化了嗎？我想是的，因為詩書禮樂是文化的形式，如果沒有一定的形式，任何一個事物也難以保存。漢代班固《漢書·藝文志》上說“六藝之文，樂以和神，仁之表也；詩以正言，義之用也；禮以明體，明者著見，故無訓也。書以廣聽，知之術也；春秋以斷事，信之符也”。因此，孔子在戰事紛紛的年代要保存一些規範，從而達到延續文化的目的。

但是，規範只是形式而已，它不是文化的精義所在，重要的是在於對規範目的的體認。倘若沒有體認到規範的目的，規範則會變成累贅和負擔，且會限制人們。可以說，對目的的體認要通過規範，但不能限於規範。這也是孔子的目的所在。因此，孔子提出“仁義禮智信”“溫良恭儉讓”“忠孝仁義”，這些都是規範，也可以說是教條。

孔子並不像宋儒以及後世所刻畫的那樣死板，他的生活是充滿歡樂和幽默的。這一點，如果貫通起來看，而不是讀格言似的，讀一下《論語》就能體會得到。孔子說“吾道一以貫之”，這個“一”就是他的目的。倘若明白了它，則會覺得規範不是呆板的，而是活動的，又是“不逾矩”的，所謂“自然而然”地合於“道”。可惜，後世往往把規範看得最高，也看成是最終的。這讓我聯想到一些研究論文，幾乎都是符合規範卻沒有意義和價值。

因此，把對規範“度”的把握放在第二位，正是孔子所說的“智者過之，愚者不及”而“過猶不及”的錯誤，把“仁義道德”變成了一種枷鎖，導致了人們的唾棄，以致出現了“五四”時期對傳統文化的衝擊。這個錯誤不在孔子，而應在於後世對孔子思想的曲解。我覺得，很有必要重新審視一下傳統文化，挖掘出傳統文化的精義所在。從某種意義上來說，把欲望控制在一定範圍內，也即規範的存在是非常重要的，只是我們要怎樣理解的問題。

道家講“清靜無為”，不理會欲望。為什麼？因為人總在追求之中，倘若因此而不斷奔波，則永不能“清靜”，因此，道家要求人們“虛無”，把欲望淡漠，不去管它，從而達到“清靜無染”。應該說，這也是儒家的目的。但是，倘若青年之初就講“清靜無為”，很容易導致散亂，一切都不在乎。真正的道家是“無為而無不為”的，這個“無為”不是什麼事都不乾，而是能認清時代的潮流，從而能“無不為”。因此，道家的目的是好的，但必須從紮實的規範做起。

佛家要求認清欲望的面目，從而“止於所當止，發於所當發”，也就是不但對規範要認清，對它的目的也要認清，從而能夠正確、合理地處理一些事情。但是，倘若認不清呢？只有從規範做起。

因此，可以說規範是初步的必經之路，故而聖人都提出所謂的“戒律”。只是我們不能體會到戒律的目的而執著於戒律了，或對它認識不夠而廢棄了戒律，從而導致了一些弊病。

正如班固所說“及刻者為之，則無教化，去仁愛，專任刑法而欲以致治，至於殘害至親，傷恩薄厚”，西方社會就有這種傾向。因此，“度”的把握非常重要。最好是能夠知道什麼時候該怎么辦，但這很難。正如釋家所說，“因人施教”，首先要自己眼光正確，能指出別人或社會的弊端，並能提出解決的辦法。

在治世方面，儒、道兩家的思想比較突出。儒家是“一以貫之”，也就是一種“傲骨”。不論在什麼情況下，社會安定也好，混亂也好，總希望儘自己的心力拯救社會，“救世濟人”，所以國破家亡時往往有儒家的忠臣出現。孔子就是“知其不可為而為之”的例子，這是儒家的觀點。道家的思想則主要在亂世時方能顯示，我們看歷史也會發現，每當社會安定了，儒家思想必定被重新召起，因為這是社會安定治理的必由之路，而到了亂世，道家思想則占上風。道家思想善於把握關鍵，能把時代的洪流疏導，在洪流的下游挖一些渠道，從而能比較容易地處治它，事半功倍，“無為而無不為”，這是一種好辦法。但這洪流衝擊力的大小，我們怎樣判斷呢？也就是我們怎樣決斷我們用什麼方法呢？這不僅需要多讀歷史書，因歷史有重演的味道，孔子也說“溫故而知新”，還要善於觀察社會，從而達到“因人施教”，事半功倍。

知行合一不僅是一種理想，更應該是一種行動習慣，無論是我們的先賢，還是近現代西方管理大師，他們的貢獻可以引領我們去完成屬於我們的時代使命，而比使命更重要的是行動。

西方已開發國家的實踐所總結出的管理理論，啟蒙了包括我在內的中國企業經營者與管理研究學者，我們花了整整20年引進、學習與消化，同時運用到中國企業管理實踐中。正是這20年學習的努力，終於在今天，中國領先企業站到了世界舞台上，並逐步成為全球領先者，伴隨而來的，就是中國管理研究領域，也會有機會站在世界舞台上，並成為引領者。

“每一代人都需要新的革命。”托馬斯·傑斐遜留下了這樣的遺囑，它令一代又一代不同國籍與文化背景的人激動。對於我而言，正是這個時代，賦予一個中國企業蓬勃發展的機遇，整整一代中國企業家與中國企業的崛起與發展，讓全世界各地的人看到一個生機勃勃、日益強大的中國。當我可以置身於這鮮活之中，中國企業以及企業家所嘗試、探索、學習以及創新的實踐，充盈了每個研究的話題，預示著可能出現的嶄新理論，投身其中，讓我有著取之不盡的源泉。所以從我踏入管理學研究領域那一天開始，整整20年的見證，讓我能夠一次又一次地去尋找屬於中國領先企業的研究價值，才有了這些作品呈現給大家。

感謝機械工業出版社及華章公司，感謝前總經理周中華、副總經理王磊、前副總經理張渝涓女士10年來的一貫支持；感謝我的策劃編輯袁璐先生細緻而又全面的幫助，在我寫作過程中經常與我討論和交流；感謝程琨編輯極為仔細、認真地為叢書的每本書校對；感謝在過去20多年的時間裡，願意與我一起深入研究的那些領先的中國企業、企業家及團隊成員，如新希望、美的、TCL、華為、廣東威創、創維、南方航空、星光集團等，他們的成長時間以及持續的發展，讓我得以在實踐的第一線真切理解和感受；感謝一直陪伴著我的研究夥伴，如曹洲濤、樂國林、趙海然、劉禎、宋一曉、馬勝輝、陳鴻志等；感謝引領我的兩位導師蘇東水教授、趙曙明教授，正是你們的引領與陪伴，我才可以堅持做下去；感謝我所遇到的所有學生，你們的實踐、疑惑以及勇氣給了我驅動力量；感謝華南理工大學、新加坡國立大學、北京大學三所大學給了我滋養的支持；最後感謝我的家人，他們一直默默地支持，才會讓我毫無顧慮地去做各種嘗試。

感恩在我從教30周年的日子裡，機械工業出版社及華章公司幫助我整理和出版了這套叢書，雖然這不是我過去30年所研究和寫作的全部，但是已經是我渴望付出價值的最重要的部分。當這套叢書出版後，我知道，自己依然會伴隨著中國企業的成長，繼續我的成長與追求。

在這代人的記憶中，這個時代意味著一個單純與樂觀的年代，也是一個創新與超越的時代，新事物蜂擁而來，任何嘗試都可能獲得某種成功。商業和企業的成長對中國的重要意義並非在於它摧毀了一個舊傳統，而在於它在建立一個新世界；實踐與理論的貢獻對中國的重要意義不僅僅是總結出自己的理論，更是管理提升與人類進步的新組成部分。如果說由荊棘叢生的荒原構成的中國商業世界，更需要雄心勃勃的夢想者與開拓者，那么已經站在世界舞台上的中國企業實踐，更需要肩負使命的行動者與創造者。

陳春花

2016年8月9日於北京

前言

管理是經典而非時尚

與企業界的朋友們在一起討論管理的問題，常常感受到一些認知的困難，這些困難使我不得不檢討和重新審視：是不是對於規律性的認識不足夠？是不是沒有把握最基本的內涵？是不是沒有了“初心”而忘了“為什麼出發”？回答這些問題的一個途徑，在我看來是回歸經典著作，通過對核心概念和基本知識的理解，去尋找發展中規律性的認識，來生成我們的心智與能力。

華章出版20年，其經典著作不斷傳遞給讀者，讓我受益。蘇格拉底認為，知識的唯一功能是自知，促進個人在智力、道德和精神層面的成長，而對禪宗和道家而言，知識也意味著自知，並視其為獲取智慧達到頓悟之途。對於知識的意義，東西方先哲不約而同地闡述相同的認知，這也是支持我不斷閱讀和理解經典著作的驅動力。

今天的管理遇到了什麼

這是一個很重要的話題。最近5年來我被追問的最多的是，在網際網路時代，管理理論是否過時了？比如，《人力資源管理》期刊問了我幾個問題，我想這些問題的提出，也一定是大家關注的問題，我嘗試著回答給雜誌社，現在也附上這些問題以及我對這些問題的回答。

《人力資源管理》編者按

當前，企業的外部戰略環境迅速變化，倒逼組織變革，人力資源管理也面臨相應的模式創新。舊的人力資源管理邏輯似乎已經不能滿足企業需求，一個個有悖於傳統的理念被實踐者和學者們提出，甚至連拉姆·查蘭這樣的大師都提出了“分拆人力資源部”。毫無疑問，人力資源管理正處於“變局”之中，但未來這一職能該何去何從，卻似乎存在諸多分歧。可以明確的是，早一天梳理清楚這個問題，組織就能早一天實現轉型，早一天奔赴未來。鑒於此，我們擬邀請五名國內頂級人力資源管理學者相聚圓桌，共同探討若干主題，為實踐界出謀劃策、正本清源。相關主題如下（下面就是問題以及我的答案）。

問：無邊界組織。當前，科層組織似乎越來越跟不上企業靈活對接市場的需求，反而讓企業養上了大企業病，決策遲緩，聽不到市場的聲音。有的企業提出“去中心化”“去掉中層”“把決策權交給一線”，無邊界組織似乎成為了趨勢。您認為這種趨勢會繼續下去嗎？這種趨勢是網際網路產業中新興企業的專利，還是會蔓延到傳統企業？

答：“無邊界組織”改為“無邊界管理”也許會更合適一些。因為組織本身的定義決定了它的屬性，關於組織用巴納德的定義比較容易理解，他說：“當兩個或兩個以上的個人進行合作，即系統地協調彼此間的行為時，在我看來就形成了組織。”如此看來，組織的邊界不是形式上的，而是實質上的，那就是“系統協調彼此的行為”。你也可以認為這是組織的邊界，不管採用什麼樣的組織形式，協調行動達成組織目標是根本的屬性，所以我更傾向於“無邊界管理”而不是“無邊界組織”。因為如果要協調彼此的行為，就需要各自承擔各自的職責，各自完成各自的任務，每個人需要為組織目標做出貢獻。

我認同今天的技術與環境變化，需要為個體創造柔性化的組織平台，需要設計更加扁平化的結構，讓個體可以獲得更有效的信息、更多的授權，以及更快速的決策效率。這意味著組織需要有好的信息平台、有效的溝通、承擔責任以及自律的文化，這些都是讓組織更加扁平的基礎條件。這些不是網際網路新興企業的專利，而是一個良好組織本身的特點，優秀的傳統企業一樣可以做到。

問：內部市場化激勵。企業似乎越來越重視在內部引入市場的力量，把企業做成市場。海爾的人單合一、稻盛和夫的阿米巴經營、澳洋順昌的內部公司制、盛大的遊戲化管理似乎都是希望打造一種靈活的激勵模式。傳統的薪酬模式是為能力、崗位和績效付薪，分為崗位工資、績效工資和福利三大部分，這種傳統模式會被顛覆嗎？

答：內部市場化激勵是我非常認同的方式。隨著個體能力及創新的強化，如何為個體提供直接的價值創造平台，應該是企業激勵的一個挑戰，而內部市場化剛好可以解決這個問題。在一個需要創新、需要擁抱變化的經營環境中，個體創新成為最重要的方式，這就要求企業能夠提供這樣的創新平台，也需要企業能夠真正幫助到每個個體運用創新提升企業經營的能力和水平，而組織管理的核心命題是價值創造、價值評價、價值分享。前提條件是價值創造能夠被激發出來，這就首先要求提供價值創造的平台，所以內部市場化就是實現價值創造的平台。傳統的薪酬模式並不會被顛覆，因為不同的個體在組織中需要承擔不同的職責，採用什麼樣的激勵方式，取決於價值創造本身，而不是激勵方式本身。如果一個職責或者崗位的價值創造，採用傳統的薪酬方式已經可以達成共識，能夠做到有效的價值評價和價值分享，我相信這種方式依然有效。

問：去人力資源管理。當企業實現了無邊界組織和內部市場化交易，人力資源管理似乎就成為了約束資源配置的負擔。因為人力資源部不用再去做配置，人才可以自動流入、流動和流出；人力資源部不用再去做激勵，人才可以自動經營自己。那么人力資源這項職能應該被刪除嗎，如同政府放開對於資源配置那隻看得見的手？如果人力資源部不應該被刪除，那么人力資源部的職能是否應該有新的變化？

答：人力資源部的職責不是狹隘地配置人力資源以及人員激勵，在我看來，人力資源部更應該是公司戰略實現的保障部門，這就要求人力資源部理解並落實戰略所需要的與人相關的一切活動。事實上，企業的人力資源工作是管理者自身的職責而非人力資源部的工作，對於一個管理者來說，他的主要工作就是激發人去實現組織的目標，如何讓每個人能夠勝任工作並為組織創造價值，這是對管理者基本的要求，也是最高的要求。但是如何能夠讓管理者有效地發揮自己關於人力資源的職責？這就需要人力資源部提供專業服務，並給予足夠的支撐，這種專業的要求不是越來越少，而是越來越多。也許人力資源部未來會更換新的名稱，但是這個部門本身是不會被刪除的。

問：速成化培訓。現在有的企業完全放棄了培訓，如拍攝紙牌屋的Netflix（奈飛公司），它們只和成年人玩，認為培訓是員工自己的事。即使在一些繼續保持了培訓職能的公司，它們對培訓也失去了耐心，希望有一種速成的模式，比如，由於知識的快速疊代，很多企業已經放棄了對知識的培訓。您認為，企業的培訓以後還會是人力資源管理的主要職能嗎？如果這項職能被保留，會走向何方？

答：企業如何培訓才能夠應對今天對知識和能力的要求，的確是人力資源部以及企業都需要面對的挑戰。總體上來講，培訓的多元化、多渠道化、多形式化已經成為現實，並且會有越來越多的技術導入到學習與培訓中，我甚至無法構想培訓會變成什麼樣子，只是知道培訓無論在內容還是形式上都會生髮出無數的創新來，真的是很值得期待的事情。但是無論發展的速度有多快，知識和能力的累積是企業必須解決的問題，知識本身可以“拿來主義”，但是也必須是一個“自我更新”的過程，如果不在知識培訓和學習上投入，企業無法真正擁有屬於企業自己的“知識”，因此這項職能不可能被取消。我還無法去判斷未來如何走向，但是有兩點肯定是明確的：第一，知識培訓一定與技術變化組合在一起；第二，能力培訓一定與經營實踐組合在一起。把握這兩點，可以幫助我們更好地發揮培訓的價值。

問：人力資源效能。從2012年年底開始，人力資源效能（Human Resource Effectiveness）一詞突然引起了實踐界的高度關注，老闆們似乎希望直接向人力資源管理要結果。這讓很多人力資源（HR）不能適應，他們認為人力資源管理是潤物細無聲，是固本強基，這些要求未免太過苛刻。誰對誰錯，您怎么看？

答：人力資源效能一詞引起高度關注，是一種非常正常的現象，因為“人力資源”已經轉化為“人力資本”，資本的核心是“增值”。企業家或者企業的管理者很清楚地知道，擁有能力和知識的員工不可能是企業的資源，一定是企業的資本，而對待資本的概念，就應該是投入產出的邏輯而非簡單地擁有的邏輯。大部分情況下，人們會更加關注員工所創造的價值，員工所帶來的企業應對變化的能力，員工所激發出來的創新與創造。這一切都是“效能”的內涵。但是一方面要求HR部門能夠真正理解“人力資本”概念，也要求企業家能夠真正理解“人力資本”概念，雙方需要在共識基礎上，真正做好員工的價值創造這項工作。另外也要求HR部門轉變工作方式與邏輯，從以往關注人所帶來的成本，轉化為關注人所帶來的創造力；從以往關注高素質人才的占比，轉化為關注高素質人才的成長性。

問：幸福企業與中國式管理。員工幸福感（Employee Well-being）是人力資源管理關注的另一個焦點，海底撈、德勝洋樓、蘇州固鎝、胖東來等企業都成為了“中國式管理”的標桿，這種不計代價的投入激勵，贏得員工的信任，再轉化為員工的高績效，似乎成為了一種自洽的邏輯。但也有人認為這種模式太“左”，是老闆打造出來的烏托邦。您認為，這是打造幸福企業的正途嗎？這種模式能不能稱之為“中國式管理”？

答：員工幸福感是一個我非常喜歡的話題，也安排研究生去做跟蹤和研究。特別是海底撈的標桿作用，讓很多企業看到了可以學習和借鑑的可能。任何一家企業在構建自己的“員工幸福感”的時候，模式應該都不一樣，因為這需要基於企業實際的情況以及擁有的前提條件，所以我不會簡單評價這些企業的探索屬於哪一種模式，是不是老闆打造出來的烏托邦。因為這些都已經是真實的存在，如果從企業管理的角度去看，這樣的組織氛圍和員工感受是非常不容易得到的，因此非常值得我們學習和借鑑。如果海底撈或者其他企業的模式被世界公認，或者全球同行學習，我認為那的確可以稱為“中國式管理”，就如日本創造的“精益製造”。但是，在中國企業還未能成為全球企業標桿的時候，“中國式管理”還未形成。

問：效能和幸福如何平衡？近年來，人力資源管理領域的兩大熱詞是“人力資源效能”和“員工幸福感”。兩者似乎是一對矛盾：前者關注的是組織獲得的回報，關注如何用最少的人形成最大的產出；後者關注的則是員工獲得的回報（心理、生理、社會感受），關注的是如何使員工在最少的投入中獲得最大的收益。兩者在現實中應該如何平衡？

答：我沒有把“效能”和“幸福感”放在對立的層面去思考，反而認為有“效能”才會有“幸福感”。“幸福感”本身就包含著一個人在組織中被認可，擁有組織提供的平台並創造屬於自己的價值，後面這三點我想就是“效能”內在的意義。從這個意義上講，我堅持兩者是統一的。如果認為組織關注用最少的人形成最大的產出是“效能”的核心，這個理解有失偏頗，效能一定是用人少、產出大，但是這不意味著對一個人的投入少，更不意味著對一個人的尊重少，相反應該是多。同樣的道理，如果認為員工關注“在最少的投入中獲得最大的收益”就是“幸福感”的核心，這個認識則是一個根本性的錯誤。員工用自己投入和所得的比較來感受幸福，表面上看是沒有問題的，但是也要相信一個對於“幸福感”有願望的員工，一定能夠理解“幸福不會從天上掉下來”的道理，所以我所認識的大部分員工更關注組織提供的機會、平台和學習的機會，認為這是更重要的幸福來源，員工更關注公司的平等與分享、尊重與互助，這也是幸福的來源。也許我的理解有偏頗，供參考。

在回答這些問題的時候，我也在內心反問自己，為什麼這些問題會存在？在從事管理教育、管理研究和管理實踐的20年間，我發現，身邊非常多的人喜歡嘗試各種新理論，只要有新概念、新理論或者新觀點、新模式出現，人們就會蜂擁而至，希望可以找到成功的訣竅。現在又走到另外一個方向，去管理化成為時尚，人們紛紛開始質疑管理，甚至認為網際網路技術會有新時尚，管理已經過時。但是我們最需要學習的不是時尚，而是經典；不是概念，而是規律。讓我們來看看過去這30年間，我們都學習了什麼。

管理到底能發揮什麼作用

從改革開放開始，管理終於來到中國人的日常工作中，1983年中國的大學開始設立有關管理學的專業，1992年開始設立工商管理碩士課程（MBA），2002年高級管理人員工商管理碩士課程（EMBA）獲得批准，有關管理知識和概念的普及教育如火如荼地在中國大地展開，這種對管理知識和管理理論的學習，配合著中國30年改革開放而煥發出驚人的魅力。

通過培訓和學習，人們了解到幾乎與世界同步的所有管理知識。1911年泰勒開始讓管理變成科學，隨後分工理論成為管理的核心認知。20世紀40年代的人際關係訓練被看作組織成功的關鍵，而在50年代，彼得·德魯克先生提出的目標管理理論又被視為解決管理問題的新方法，大家覺得只要目標達成，一切問題都可以解決。隨著管理的深入，發現雖然目標實現了，可是很多問題沒有得到根本上的解決。於是分權化成了最佳方法，大家原認為讓人有平台就可以了，卻發現給了平台和權力，並沒有解決更多的問題。進入70年代，人們看到了企業戰略，企業運用戰略資源獲取核心競爭力。80年代，因為日本的成功，企業文化作為管理理論進入人們的視野。90年代因為技術的發展，新方法更是層出不窮。到21世紀，又是管理創新理論引領變化。對於中國企業來講，所有的管理理論和方法都是需要面對與接受的。而且，這些也基本都被我們的企業採納和實驗過了。但結果怎么樣呢？讓我們看一下現實的數據。

數據顯示，在2013年《財富》雜誌世界500強榜單中，95家中國企業總收入比2012年榜單中的4.2萬億美元增長23.8%，但這些企業的平均利潤率卻由2012年的5.4%下滑至3.9%。此外，在95家上榜企業中，僅有12家企業的利潤率達到10%以上，另有11家500強中國企業在2012年出現了虧損。上榜公司的主體仍是國有企業，中國大陸85家企業中，國有企業占到九成以上。中國大陸新增加的16家企業中，有14家是國企（包括金融類國企），僅有兩家為民營企業。中國95家上榜企業利潤總額約2656億美元，9家銀行利潤占據中國所有上榜企業利潤總額的55.2%。蘋果2012年的利潤差不多420億美元，而聯想的利潤只有6億多美元，連蘋果的1/80還不到。從銷售收入來講，聯想僅相當於蘋果的1/5。

這些數據能夠說明，即便是中國規模最大的公司，在經營水平和盈利能力上，與世界同行有著巨大的差距，原因是什麼？中國企業動用的資源不亞於其他地區企業，中國企業的學習能力不亞於其他地區企業，中國人的吃苦耐勞精神不亞於其他地區企業，如果從我的角度看，問題出在管理上，管理沒有讓人與資源組合在一起，發揮出應有的效率，產出應有的效益。

我們無法讓人與組織的效能最大化。對於個體來說，組織是很重要的，但為什麼中國人組織不起來？魯迅先生說我們是一盤散沙。一些人把這歸結為人性，我沒有認同這種觀點。我認為是我們不懂管理，不知道如何運用管理來組合人與資源。我們不懂怎么把資源要素與人的需求以及人內在的秉性組織起來，讓人發揮出最大的能量。每個人從天性上來講是絕對願意發揮作用的，但是組織並沒有給他一個平台，嚴格地說，不是組織沒有給予個體平台，而是管理者沒有給予個體平台。組織的管理到底起什麼作用，管理者一直沒有搞懂。相反，一部分管理者覺得管理是屬於自己經驗的部分，而且自認為管理經驗豐富；一些管理者甚至不知道，正是自己成為組織的障礙，正是自己讓員工無法發揮效能，正是自己妨礙了組織效能。

可以肯定地講，我們的經驗是解決不了多少問題的。是真的由管理者在決定管理績效，還是由管理自身的特性及規律在決定管理的績效？離開單個人的想法，組織的效率從哪裡來？管理的邏輯如何？這是我們今天遇到的問題，這些問題導致了我們的現實績效結果無比殘酷。同樣的資源和同樣的人組合在一起，因為管理者對於管理理解的不同，導致獲得的績效完全不同。世界500強企業的名單，再一次清楚地表達著這一點。

管理需要回歸經典

我們一直向標桿企業學習，比如沃爾瑪、蘋果、IBM、三星等企業，都是中國企業學習的對象，很多企業家對這些企業的理解非常深入，但是並未看到真正的學習成效。華為是個極為特殊的例子，任正非對於IBM的學習，採用了“先固化、再僵化、再最佳化”的原則，花了10年的時間，終於讓自己具有了全球企業的視野和能力，並形成了華為獨特的發展模式和鮮明的企業文化。之所以其他企業非常困難，就在於找不出自己的模式和管理文化，如果這個找不到，學標桿只是一個行為選擇，解決不了根本性的問題。

我們一直在進行企業改造。在這個層面上我認為大家的努力是對的。全球領先企業的很多地方值得我們學，可是在學的過程當中，我們並沒有“學”，反而在“創造”。一部分管理者把所拿來的東西“創造”性地借鑑，比如流程再造，很多企業都在創造性地使用，可是效果並不好。事實上，企業流程再造中最重要的東西，就是用系統支撐流程，所以流程再造並不是一種理論，流程是一種語言，是思維方式，是每個人的行為習慣。只有你改變行為習慣，打造流程系統，改變思維方式，企業再造才可以獲得成效。為什麼這些東西我們做不到？因為我們不清楚最基本的東西是什麼。

所以當華章提出回到經典概念時，我非常佩服，因為這個努力方向是對的，從科學管理理論一直到管理創新理論，這些管理理論在最近30年間都引進中國，經典著作的出版，本身正是為了解決如何理解管理的基本問題，這也是我一直希望回歸到基本層面的根本原因。所以閱讀經典著作是我自己的選擇，也是我給學生的建議，我們需要清晰理解管理最基本的理論，需要明確管理理論的核心內涵，更需要真正理解管理的本質。

講授“組織行為學”這門課的時候有時覺得困難，上課時學生會問：“陳老師，您能幫我調整公司的組織結構嗎？”我說：“為什麼要調整組織結構？你的企業結構是拿來做什麼的？”他說：“現在都在講求扁平化結構，我覺得我們也不能落後，所以應該調整結構。”這是學生向我諮詢的問題，但是如果是這樣的話，組織結構的作用就沒有了。常常遇到學生這樣提出問題，這就表明大家對管理最基本的知識是欠缺的。所以當我們在學習一些最新理論的時候會遇到兩個難題：一個是最基本的知識基礎沒有；一個是對經典理論的理解不夠。如果從這個角度上講，在基本概念沒有理解時，後期做的努力都是無用功。我們認識到這個世界的變化，但是如果最基本的認識沒有，就會使很多人面對變化時感到惶恐與迷茫。其實，如果你有經典理論的認識，知道最基本的規律是什麼，最基本概念的核心內涵是什麼，一切都會變得可以接受，並能夠有效地獲得幫助。

從事管理教育會遇到這樣兩個難題：第一是在最基本的理論上沒有做任何詮釋而把所有的理論教給了學生；第二是人們更關注權力而非責任，更關注自己而非組織。這兩個難題說明，管理者所擁有的知識未真正觸及最基本的部分。當你對管理的基本理論、基本概念的內涵理解不夠的時候，你所擁有的管理知識也許無法幫助你創造價值，所以你必須知道管理最基本的含義是什麼—你需要回歸經典。

源於這樣的認識，我認真去閱讀和理解管理學的經典著作，並把這些閱讀的感悟記錄成冊，分享給大家。這些感悟只是我自己的心得，並不能夠代表這些經典著作本身，我非常強烈地建議，各位去閱讀經典著作本身，相信你的收穫會給你極大的幫助。我之所以願意寫作此書，一方面想對華章表示敬意，它用20年的時間，堅持出版這些經典著作，這是一件非常需要毅力和投入的事情；另一方面想啟發大家對經典著作的關注和興趣，因為自己受益良多。

本書是純粹的個人閱讀筆記，一家之言，所以一定有很多不當之處，請原諒。

陳春花

2014年9月19日於北京

作者簡介

陳春花

北京大學國家發展研究院教授，華南理工大學工商管理學院教授。先後出任新希望六和股份有限公司聯席董事長兼執行長，山東六和集團總裁。

我讀管理經典（珍藏版）

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