《成本活力:讓高成本回落的11種軟方法》從企業實力的角度，提出了主高成本回落的11種軟方法，幫助企業控制成本，守住成本底線，創新成本，實現企業價值最大化，推動企業更穩健、更經濟、可持續發展。
基本介紹
- 書名：成本活力:讓高成本回落的11種軟方法
- 出版社：西安交通大學出版社
- 頁數：197頁
- 開本：16
- 定價：28.00
- 作者：鄧正紅
- 出版日期：2011年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787560537290, 7560537294
- 品牌：北京麗禾時代
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,文摘,後記,序言,
基本介紹
內容簡介
《成本活力:讓高成本回落的11種軟方法》：價值創新法，創意模式法，要素整合法，合作共贏法，過程動態法，技術經濟法，信任執行法，員工活力法，組織變革法，運營加速法，業務專注法。
作者簡介
鄧正紅。企業軟實力權威專家、企業未來生存管理思想創立者.獨創企業核心生存理論和鄧正紅企業軟實力理論，填補國內企業軟實力理論空白，引領中國企業軟實力學術潮流，被譽為企業軟實力研究第一品牌，受到韓國LG經濟研究院、經濟參考報、第一財經日報等國內外知名財經機構的關注。現為中國軟實力建設委員會常務副主任，中國企業軟實力課題研究中心主任.國家電網公司《企業軟實力》雜誌特約撰稿人。主要著作：《軟實力：中國企業的破局之道》、《巧實力：競爭環境下的聰明策略》，以及電網企業軟實力叢書：《核心價值》、《核心模式》、《核心實力》等。
圖書目錄
前言：從“硬成本”到“軟著陸”
序：豐田“召回門”事件引發的降成本反思
第1章 打破同質化常規——價值創新法
誰將成本逼向“死胡同”
從“微笑曲線”看成本創新
附加值將成本個性化
第2章 從顧客那裡找靈感——創意模式法
創意經營模式的低成本魅力
經營創意在於摸準顧客的需求脈搏
創造低成本的商業模式
第3章 打造資源整體優勢——要素整合法
降成本不是簡單的加減法
以技術創新的方式降成本
持續推進資源要素最佳化配置
第4章 跳出零和博弈——合作共贏法
惡性競爭與“血本廝殺”
階值合作大於利益鬥爭
建立合作夥伴價值生態圈
第5章 抓住看不見的成本——過程動態法
方向成本與方法成本
把成本放在顯微鏡下
反向成本流倒逼現場
第6章 創新與績效一體化——技術經濟法
成本風險決定技術創新成敗
創新成本與創新風險
產品創新成功與否取決於市場
第7章 溝通無極限——信任執行法
低成本的軟性激勵
不是100分就是0分
消除成本控制的“死角”、“盲點”
第8章 用南風催化潛力——員工活力法
別讓員工的創造潛力成為邊角余料
靠內生力扭轉成本困境
將成本持續改進固化的做事方式
第9章 將身段變軟變輕——組織變革法
笨組織比虧損更可怕
組織結構與組織成本
官僚主義是製造“成本垃圾”的毒瘤
第10章 讓石頭漂起來——運營加速法
成本稍有遲鈍就會被吞沒
“速度勝於規模”成為新的競爭規則
不怕貨銷不出去，就怕貨積壓
第11章 螺螄殼裡做道場——業務專注法
只做自己做得最好的事
糕要精力放在核心業務上
將市場做精做透做到最好
後記：從“生命的高度”看成本文化
序：豐田“召回門”事件引發的降成本反思
第1章 打破同質化常規——價值創新法
誰將成本逼向“死胡同”
從“微笑曲線”看成本創新
附加值將成本個性化
第2章 從顧客那裡找靈感——創意模式法
創意經營模式的低成本魅力
經營創意在於摸準顧客的需求脈搏
創造低成本的商業模式
第3章 打造資源整體優勢——要素整合法
降成本不是簡單的加減法
以技術創新的方式降成本
持續推進資源要素最佳化配置
第4章 跳出零和博弈——合作共贏法
惡性競爭與“血本廝殺”
階值合作大於利益鬥爭
建立合作夥伴價值生態圈
第5章 抓住看不見的成本——過程動態法
方向成本與方法成本
把成本放在顯微鏡下
反向成本流倒逼現場
第6章 創新與績效一體化——技術經濟法
成本風險決定技術創新成敗
創新成本與創新風險
產品創新成功與否取決於市場
第7章 溝通無極限——信任執行法
低成本的軟性激勵
不是100分就是0分
消除成本控制的“死角”、“盲點”
第8章 用南風催化潛力——員工活力法
別讓員工的創造潛力成為邊角余料
靠內生力扭轉成本困境
將成本持續改進固化的做事方式
第9章 將身段變軟變輕——組織變革法
笨組織比虧損更可怕
組織結構與組織成本
官僚主義是製造“成本垃圾”的毒瘤
第10章 讓石頭漂起來——運營加速法
成本稍有遲鈍就會被吞沒
“速度勝於規模”成為新的競爭規則
不怕貨銷不出去，就怕貨積壓
第11章 螺螄殼裡做道場——業務專注法
只做自己做得最好的事
糕要精力放在核心業務上
將市場做精做透做到最好
後記：從“生命的高度”看成本文化
文摘
成本混亂廝殺，反映了經營者典型的“螃蟹心態”。釣過螃蟹的人都知道，簍子中放了幾隻螃蟹，不必蓋上蓋子，只要不是特別容易翻越，螃蟹是爬不出去的。其中的原因不在於螃蟹沒這個能力，而在於只要有一隻螃蟹想往上爬，其他螃蟹便會紛紛攀在它的身上，用腳把它釣下來。結果，沒有一隻螃蟹出得去。從動物心理學的研究結果看，螃蟹作為節肢動物，尚不具備社會性的心理反應。而從螃蟹世界的現象反觀企業成本廝殺心理，所謂螃蟹心態，就是一種抱殘守缺又怕別人進步的狹隘思想。
市場競爭可形象地分為“紅海”與“藍海”。在“紅海”里，市場競爭已經趨於白熱化，產品、服務同質化嚴重，企業利潤遞減，只能依靠價格戰來激烈拼殺，結局是兩敗俱傷。市場成為血淋淋的“紅海”；在“藍海”里，企業憑藉創新產品、創新品牌、創新市場，開闢屬於自己獨享的市場空間，實現價值最大化，贏得豐厚的市場回報。擺脫“紅海”，躍入“藍海”，是每個有抱負企業所追求的目標。
白熱化的同質拼殺，將成本逼向“死胡同”。價格戰，而且還是惡性的，這是國內液晶市場最顯著的特徵。惡性價格戰過後，日韓品牌的市場份額快速飆升，三星、索尼繼續保持其高達12%左右的市場份額，夏普的市場份額也從4%上升到9%，LG的市場份額從3%上升到6%。日韓品牌市場份額的上升，吞噬了國內品牌的市場份額。創維、海信的零售量份額曾一度超過10%，現在零售量份額都被擠壓到10%以內。
同質化競爭是指同一類系列的不同品牌的產品，在外觀設計、理化性能、使用價值、包裝與服務、行銷手段上相互模仿，以至產品的技術含量、使用價值逐漸趨同的現象。在產品同質化基礎上的市場競爭行為，稱為同質化產品競爭。在我國鋼鐵業發展史上，從來沒有像現在這樣關注“產品同質化競爭”的現象，它已成為業界人士極其憂慮並不斷給出“解鎖鑰匙”的戰略話題。這是因為同質化惡性競爭的結果，除了兩敗俱傷外，還將阻礙企業技術創新、產品升級的步伐。如果把精力和財力都用於眼前的同質競爭上，那么勢必轉移視線，忽略對原創性技術和產品的投入與開發，延緩企業對高目標的追求，推遲我國鋼鐵行業整體的跨越式發展進程。
我國工程機械行業面臨著國內市場競爭無序、產品競爭力不強、跨國銷售網路建設滯後、代理機制不完善、出口不成規模、新產品開發水平不高、產品質量可靠不穩定、服務及時有效不夠、企業技術改造力度難度大等諸多老大難問題。國內工程機械行業企業普遍缺乏核心技術和品牌優勢，在出口中只能採取低成本、低價格、低檔次的競爭模式，儘管價格競爭力較強，但容易導致貿易增量不增價，甚至跌價的狀況。同時，還帶來了國際貿易爭端不斷加劇，使我國越來越成為貿易保護主義打擊的對象。此外，跨國公司通過對技術和品牌的控制取得了產品的主導權，獲得高額利潤。而我國工程機械企業只能獲取微利，卻承擔了能源消耗、污染的代價。我國工程機械行業原創性技術創新成果少，缺乏二次開發能力，關鍵技術受制於人，難以掌握國際競爭中的主動權。在核心技術上，許多高新產品的技術還未掌握，如工程機械核心傳動系統、液壓系統、控制系統的關鍵零部件還依靠進口。我國的工程機械的設計大部分還是處於模仿和測繪階段，並且缺乏對引進技術的充分消化和二次開發創新能力，使企業不得不再引進或是產品始終在低水平層次之間重複競爭，各企業產品的同質化程度很高，只能依靠成本和降價策略來維持企業的銷量。同時，由於企業的人均生產率較低、能耗較大等因素限制，產品直接、間接成本居高不下，降價程度極為有限，企業的贏利水平在下降，進而形成一個贏利減少——投入減小——贏利更少的惡性循環，致使一些企業的科研、技術改造舉步維艱。
經濟全球化，現代化的機械大生產，導致了各種OEM廠商的出現。這在一定程度上助長了同質化的風氣，加上對短期利益的追逐。什麼東西一好賣，大家紛紛效仿。技術含量較低的行業，最開始出現同質化。從皮革製造企業，食品加工企業到技術含量比較高的行業，技術已被幾個大企業掌握，由於執行標準化生產，同樣也避免不了同質化，比如PC產品。1995年之後，軟體產業日漸興旺，標準的統一，技術的成熟導致產品同質化，同質化問題也便開始困擾此行業。就像潮汐一樣，產業大潮的奔涌和消退期，都是同質化的高發時期。而過去10年，IT產業，整箇中國經濟，恰好經歷了這個時期。
市場競爭可形象地分為“紅海”與“藍海”。在“紅海”里，市場競爭已經趨於白熱化，產品、服務同質化嚴重，企業利潤遞減，只能依靠價格戰來激烈拼殺，結局是兩敗俱傷。市場成為血淋淋的“紅海”；在“藍海”里，企業憑藉創新產品、創新品牌、創新市場，開闢屬於自己獨享的市場空間，實現價值最大化，贏得豐厚的市場回報。擺脫“紅海”，躍入“藍海”，是每個有抱負企業所追求的目標。
白熱化的同質拼殺，將成本逼向“死胡同”。價格戰，而且還是惡性的，這是國內液晶市場最顯著的特徵。惡性價格戰過後，日韓品牌的市場份額快速飆升，三星、索尼繼續保持其高達12%左右的市場份額，夏普的市場份額也從4%上升到9%，LG的市場份額從3%上升到6%。日韓品牌市場份額的上升，吞噬了國內品牌的市場份額。創維、海信的零售量份額曾一度超過10%，現在零售量份額都被擠壓到10%以內。
同質化競爭是指同一類系列的不同品牌的產品，在外觀設計、理化性能、使用價值、包裝與服務、行銷手段上相互模仿，以至產品的技術含量、使用價值逐漸趨同的現象。在產品同質化基礎上的市場競爭行為，稱為同質化產品競爭。在我國鋼鐵業發展史上，從來沒有像現在這樣關注“產品同質化競爭”的現象，它已成為業界人士極其憂慮並不斷給出“解鎖鑰匙”的戰略話題。這是因為同質化惡性競爭的結果，除了兩敗俱傷外，還將阻礙企業技術創新、產品升級的步伐。如果把精力和財力都用於眼前的同質競爭上，那么勢必轉移視線，忽略對原創性技術和產品的投入與開發，延緩企業對高目標的追求，推遲我國鋼鐵行業整體的跨越式發展進程。
我國工程機械行業面臨著國內市場競爭無序、產品競爭力不強、跨國銷售網路建設滯後、代理機制不完善、出口不成規模、新產品開發水平不高、產品質量可靠不穩定、服務及時有效不夠、企業技術改造力度難度大等諸多老大難問題。國內工程機械行業企業普遍缺乏核心技術和品牌優勢，在出口中只能採取低成本、低價格、低檔次的競爭模式，儘管價格競爭力較強，但容易導致貿易增量不增價，甚至跌價的狀況。同時，還帶來了國際貿易爭端不斷加劇，使我國越來越成為貿易保護主義打擊的對象。此外，跨國公司通過對技術和品牌的控制取得了產品的主導權，獲得高額利潤。而我國工程機械企業只能獲取微利，卻承擔了能源消耗、污染的代價。我國工程機械行業原創性技術創新成果少，缺乏二次開發能力，關鍵技術受制於人，難以掌握國際競爭中的主動權。在核心技術上，許多高新產品的技術還未掌握，如工程機械核心傳動系統、液壓系統、控制系統的關鍵零部件還依靠進口。我國的工程機械的設計大部分還是處於模仿和測繪階段，並且缺乏對引進技術的充分消化和二次開發創新能力，使企業不得不再引進或是產品始終在低水平層次之間重複競爭，各企業產品的同質化程度很高，只能依靠成本和降價策略來維持企業的銷量。同時，由於企業的人均生產率較低、能耗較大等因素限制，產品直接、間接成本居高不下，降價程度極為有限，企業的贏利水平在下降，進而形成一個贏利減少——投入減小——贏利更少的惡性循環，致使一些企業的科研、技術改造舉步維艱。
經濟全球化，現代化的機械大生產，導致了各種OEM廠商的出現。這在一定程度上助長了同質化的風氣，加上對短期利益的追逐。什麼東西一好賣，大家紛紛效仿。技術含量較低的行業，最開始出現同質化。從皮革製造企業，食品加工企業到技術含量比較高的行業，技術已被幾個大企業掌握，由於執行標準化生產，同樣也避免不了同質化，比如PC產品。1995年之後，軟體產業日漸興旺，標準的統一，技術的成熟導致產品同質化，同質化問題也便開始困擾此行業。就像潮汐一樣，產業大潮的奔涌和消退期，都是同質化的高發時期。而過去10年，IT產業，整箇中國經濟，恰好經歷了這個時期。
後記
在一個青黃不接的初夏，一隻在農家倉庫里覓食的老鼠意外地掉進一個盛得半滿的米缸里。這意外使老鼠喜出望外，它先是警惕地環顧了一下四周，確定沒有危險之後，接下來便是一通猛吃，吃完倒頭便睡。
老鼠就這樣在米缸里吃了睡、睡了吃。日子在衣食無憂的休閒中過去了。有時，老鼠也曾為是否要跳出米缸進行過思想鬥爭與痛苦抉擇，但終究未能擺脫白花花大米的誘惑。直到有一天它發現米缸見了底。才覺得以米缸現在的高度，自己就是想跳出去，也無能為力了。
對於老鼠而言，這半缸米就是一塊試金石。如果它想全部據為己有.其代價就是自己的生命。對企業而言，即使目前的成本仍有競爭優勢。也要預見市場的變化，時刻準備創新成本，處處考慮降低成本。成本有限，創新無限，這就是卓越推進成本的內在機理。如果只是一味地坐享成本優勢，不思進取，到頭來只會將企業困死。
有人把老鼠能跳出缸外的高度稱為“生命的高度”，而這高度就掌握在老鼠自己的手裡，它多留戀一天，多貪吃一粒，就離死亡更近一步。很多企業被高成本逼得走投無路，並非成本高不可攀，而是企業貪圖已有的成本優勢太深而難以自拔，無法及時創造新的成本優勢，因此很難跳出成本圍困的高牆。
在一些企業中，我們經常會聽到以下的對白。行銷經理說：“別人的產品都降價了，我們怎么辦？我們也跟著降吧！”產品經理則說：“如果降價，我們虧本了！”往往在這時，企業老總會嚴厲地對產品經理說：“你們怎么搞的？同樣的產品別人能降價我們就不能？趕快想辦法降低成本！”在激烈的市場競爭中，難道我們一定要在危機來臨之時才想起要降低成本？難道我們一定要做這種“臨渴掘井”的遊戲？
老鼠就這樣在米缸里吃了睡、睡了吃。日子在衣食無憂的休閒中過去了。有時，老鼠也曾為是否要跳出米缸進行過思想鬥爭與痛苦抉擇，但終究未能擺脫白花花大米的誘惑。直到有一天它發現米缸見了底。才覺得以米缸現在的高度，自己就是想跳出去，也無能為力了。
對於老鼠而言，這半缸米就是一塊試金石。如果它想全部據為己有.其代價就是自己的生命。對企業而言，即使目前的成本仍有競爭優勢。也要預見市場的變化，時刻準備創新成本，處處考慮降低成本。成本有限，創新無限，這就是卓越推進成本的內在機理。如果只是一味地坐享成本優勢，不思進取，到頭來只會將企業困死。
有人把老鼠能跳出缸外的高度稱為“生命的高度”，而這高度就掌握在老鼠自己的手裡，它多留戀一天，多貪吃一粒，就離死亡更近一步。很多企業被高成本逼得走投無路，並非成本高不可攀，而是企業貪圖已有的成本優勢太深而難以自拔，無法及時創造新的成本優勢，因此很難跳出成本圍困的高牆。
在一些企業中，我們經常會聽到以下的對白。行銷經理說：“別人的產品都降價了，我們怎么辦？我們也跟著降吧！”產品經理則說：“如果降價，我們虧本了！”往往在這時，企業老總會嚴厲地對產品經理說：“你們怎么搞的？同樣的產品別人能降價我們就不能？趕快想辦法降低成本！”在激烈的市場競爭中，難道我們一定要在危機來臨之時才想起要降低成本？難道我們一定要做這種“臨渴掘井”的遊戲？
序言
成本是企業經營管理活動的牛鼻子，也是企業盈虧的晴雨表。降成布是企業界的一個老問題，也是企業經常性的 作。問題的關鍵是，很多企業降了多年的成本，年年都有硬措施，時時都在認真落實，成本水平伊然居高不下，一遇到經濟大環境的變化，比如國際金融危機衝擊的影響，國內環境、資源政策門檻的提高等情況，原有的預算失靈了，已有的拄制失效了，甚至連為數不大的市場也失陷了，弄得企業驚慌失措，不知如何應對。
分析原因，我以為，成本降不下來，首先要肯定的是企業管理體制經營機制存在缺陷，更為重要的是企業降成本的思路走在“死胡同”里，只知道機械式地砍，或者像窮人掰著指頭似的過日子。緊縮開支，勉強維持生計。
分析原因，我以為，成本降不下來，首先要肯定的是企業管理體制經營機制存在缺陷，更為重要的是企業降成本的思路走在“死胡同”里，只知道機械式地砍，或者像窮人掰著指頭似的過日子。緊縮開支，勉強維持生計。
