成本會計精要(第2版)

成本會計精要(第2版)

《成本會計精要(第2版)》是2012年1月人民郵電出版社出版的圖書,作者是[美]威廉·萊恩、香農安·德森、麥可·馬厄。

基本介紹

  • 書名:成本會計精要(第2版)
  • 作者:[美]威廉·萊恩
    香農安·德森
    麥可·馬厄
  • 出版社:人民郵電出版社
  • 出版時間:2012年1月
  • 頁數:460 頁
  • 定價:78 元
  • 開本:16 開
  • 裝幀:平裝
  • ISBN:9787115265753
內容簡介,圖書目錄,

內容簡介

《成本會計精要(第 2版)》是一本會計實務用書! 旨在幫助學生培養一種利用成本信息進行決策的直覺! 使他們能夠成為更好的成本信息使用者(作為管理者)和更好的成本蘭妹辣屑信息提供者(作為會計人員)。
全書共 18 章! 內容涉及成本會計的基本概念、本-量-利分析、成本分析、成本估、成本核算、成本分配、規劃和預算、績效計量、轉讓定價等。《成本會計精要(第 2版)》以言簡意賅、邏輯嚴密、生動有趣的方式為簽芝讀者提供了所需要的工具,並通過範例、圖解和習題幫助讀者理解成本會計信息在決策中的作用。本書強調概念背後隱藏的直覺, 並儘量避免死記硬背。
《成本會計精要(第 2版)》適合於需要利用會計信息進行決策的所有管理者,會計專業的學生, 以及希望學習成本會計的普通榜套敬讀者。

圖書目錄

第 1章 成本會計:為決策提供信息 2
組織價值創造 3
為什麼從價值創造說起 3
價值鏈 3
供應鏈與分銷鏈 5
利用成本信息增加價值 5
實際套用:非藥物治療單元 5
會計與價值鏈 6
會計系統 6
財務會計 6
成本會計 6
成本會計與公認會計原則 7
成本悼頁譽會計的“客戶” 7
評估成本會計系統的框架 8
管理者的職責就是決策 9
決策需要信息 9
尋找並消除非增值作業 9
利用成本分析發現戰略機遇 10
所有者利用成本信息評估管理者 10
管理決策用成本數據 10
決策用成本 10
控制與評估成本 12
不同數據用於不同決策 14
價值鏈成本會計發展趨勢 14
研發中的成本會計 14
設計中的成本會計 15
採購中的成本會計 15
生產中的成本會計 15
行銷中的成本會計 16
配送中的成本會計 16
客戶服務中的成本會計 16
企業資源規劃 17
為組織創造價值 17
組織中的主要財務人員 17
選擇:會計人員的道德問題 18
為什麼道德問題如此重要 19
實際套用:渠道壓貨 19
道德規範 20
《薩班斯-奧克斯利法案》(2002)與道德問題 21
成本會計與其他商業學科 21
學習體會 22
小結 22
關鍵術語 23
附錄:美國管理會計師協會道德規拘去歡范 23
第 2章 成本概念與成本習性 26
什麼是成本 28
成本與費用 28
成本在財務報表中的列示 29
實際套用:一種全新的曼陀羅生產 30
服務型組織 30
零售型與批髮型企業 30
生產型企業 32
直接與間接生產(產品)成本 32
基本成本與轉化成本 33
非生產(期間)成本 34
實際套用:銀行的間接成本 35
成本分配 35
直接與間接成本 36
生產成本流的細節 36
成本如何在財務報表中流轉 38
損益表 38
產品成本與銷貨成本 38
直接材料 38
在產品 39
產成品存貨 40
產品成本與銷貨成本表 40
學習體會 41
成本習性 41
固定成本與變動成本 42
產品成本要素 44
單位固定成本可能會誤導決策 44
如何使成本信息更有助於管理者 48
毛利潤邊際與貢獻邊際損益表 49
為決策編制財務報表 49
學習體會 51
小結 51
關鍵術語 52
第3章 記斷檔束本-量-利分析 54
本-量-利分析 55
利潤等式 55
本-量-利分析範例 56
圖解 60
利-量模型 61
利用本-量-利分析方法分析不同成本結構的影響 61
實際套用:成本結構對經營決策與投資決策的影響 63
安全邊際 64
利用電子數據進行本-量-利分析 64
本-量-利分析模型的擴展 65
所得稅 66
多產品本-量-利分析 66
其他成本結構 68
本-量-利分析的假設與局限性 69
學習體會 69
小結 70
關鍵術語 71
第4章 用於決策的成本分析 72
差量分析 73
差量成本與總量成本 74
差量分析與定價決策 74
短期與長期定價決策 75
短期定價決策:特殊訂單 75
長期定價決策 78
長期與短期定價:有區別嗎 78
定價決策中的成本分析 78
實際套用:歐洲的產品回收法律 79
成本與銷售價格的相關法律問題 80
傾銷 81
價格歧視 81
價格壟斷 82
採用差量分析進行生產決策 82
自製與外購決策 83
涉及差量固定成本的自製與外購決策 83
自製的機會成本 85
新增與關停產品線或關停經營單元決策 88
產品選擇決策 90
約束理論 94
學習體會 96
小結 96
關鍵術語 97
第5章 成本估計 98
為什麼估計成本 99
基本成本習性模式 99
採用什麼方法估計成本習性 100
賬戶分析法 101
成本估計的統計分析法 103
實際套用:利用回歸分析評估成本習性 109
多元回歸符朽船 109
實際實施問題 110
學習現象 113
實際套用:學習曲線 113
套用 114
如何選擇成本估計方法 116
數據問題 116
不同方法對成本估計的影響 117
學習體會 118
小結 119
關鍵術語 120
附錄A:多元回歸 120
附錄B:學習曲線 126
第6章 產品與服務成本核算 128
成本管理系統 129
計算產品或服務成本的原因 129
實際套用:區分生產成本與生產管理成本的重要性 130
成本分配與產品成本核算 130
成本流程圖 131
成本管理系統設計的基本主題 131
單一產品、連續流程式行業的成本核算 132
基本成本流模型 132
無在產品存貨的成本核算 133
有期末在產品存貨的成本核算 133
多產品、非連續流程式行業的成本核算 135
預定生產管理成本分配標準 136
多產品成本核算 137
預定生產管理成本分配標準的分配基礎選擇 137
在潛在分配基礎之間選擇 138
多重分配基礎與兩步成本分配法 140
分配基礎的選擇 142
不同企業、不同生產方式與成本核算制度 142
作業成本核算制示例 143
學習體會 145
小結 145
關鍵術語 147
第7章 分批成本核算制 148
定義“工作” 149
在車間中使用會計記錄 150
計算工作成本 150
Inshape公司的生產流程 150
Inshape公司的成本記錄 151
Inshape公司如何記錄生產管理成本 154
實際套用:生產管理成本分配標準對生產決策的影響 155
分批成本計算單 157
生產管理成本的超額分配與分配不足 158
記錄和分配生產管理成本的其他方法 159
多種分配基礎:兩步成本分配法 162
分批成本核算制的步驟總結 162
在服務型組織中採用分批成本核算制 163
道德問題與分批成本核算制 165
虛報完工程度 165
將成本計入錯誤的工作 165
誤報工作成本 165
管理項目 167
實際套用:大項目的成本決定及其道德意義 167
學習體會 168
小結 169
關鍵術語 169
第8章 分步成本核算制 170
確定約當產量 172
產品成本核算制在流程式行業中的套用 173
第 一步:計量資源的實物流 173
第 二步:計算約當產量 173
實際套用:虛報約當產量進行欺詐 175
第三步:確定要核算的產品成本 175
時間到!我們需要對成本和在產品存貨做出假設 175
第四步:計算約當產量單位成本 177
第五步:向各批產品分配產品成本——加權平均分步成本核算制 177
向管理者報告這項信息:生產成本報告 178
第 一部分和第 二部分:管理產品的實物流 178
第三、四、五部分:管理成本 178
採用先進先出分步成本核算制分配成本 180
第 一步:計量資源的實物流 181
第 二步:計算約當產量 181
第三步:確定要核算的產品成本 183
第四步:用先進先出法計算約當產量的單位成本 184
第五步:用先進先出法分配產品成本 184
T型賬戶圖示 184
決定哪種方法更好:先進先出法還是加權平均法 185
計算產品成本:步驟總結 186
使用上一部門轉入成本 186
誰負責上一部門轉入成本 187
分批制與分步制的選擇 188
運行成本核算制 190
按運行進行產品成本核算 190
運行成本核算製圖解 191
比較分批、分步與作業成本核算制 193
學習體會 194
小結 194
關鍵術語 195
第9章 作業成本核算 196
所報告產品成本與決策 197
關停產品線 197
死亡螺旋 199
兩步成本分配法 200
兩步成本分配法與成本動因選擇 201
全廠統一分配標準與部門獨立分配標準 204
成本分配方法的選擇:成本效益決策 205
作業成本核算 206
計算作業成本 206
實際套用:非營利組織的作業成本核算 207
成本層次 209
作業成本核算圖解 210
第 一步:確定作業 210
第 二步:確定成本動因 211
第三步:計算成本動因分配標準 211
第四步:採用作業成本核算法分配成本 211
比較產品成本 213
成本在各賬戶間的流轉 214
現代生產環境中的作業基礎選擇 214
實際套用:證據證明作業成本核算大有裨益 217
行政管理中的作業成本核算 217
誰採用作業成本核算 218
學習體會 219
小結 219
關鍵術語 221
第 10章 成本管理 222
採用作業成本管理增加價值 223
利用作業成本信息改進流程 225
利用成本層次 226
管理客戶與供應商的成本 227
採用作業成本核算確定客戶與供應商成本 227
確定客戶成本為什麼重要 230
利用客戶成本信息管理成本 230
實際套用:百思買公司分析客戶盈利能力 231
確定供應商成本 231
反映成本節約 232
管理生產能力成本 232
資源耗用與資源供應 233
計算閒置生產能力成本 235
分配閒置生產能力成本 237
季節性需求與閒置生產能力成本 237
管理質量成本 239
我們如何限制傳統的管理會計系統與全面質量管理之間的衝突 239
什麼是質量 240
什麼是質量成本 241
平衡、質量控制與失效成本 242
實際套用:報告質量成本所包含的成本要素 244
學習體會 245
小結 245
關鍵術語 247
第 11章 服務部門與聯合成本分配 248
服務部門成本分配 249
服務部門成本分配方法 251
分配基礎 251
分步分配法 254
實際套用:史丹福大學的分步分配法 257
比較直接分配法、分步分配法與互動分配法 260
聯合成本分配 262
定義联合成本核算 262
分配聯合成本的原因 263
聯合成本分配方法 263
可實現淨值法 263
實物數量法 266
評估聯合成本分配方法 267
決定現在銷售產品還是進一步加工 267
實際套用:不同零部件的不同需求 268
如何處理副產品的決策 268
學習體會 270
小結 270
關鍵術語 271
附錄:利用電子數據表解決互動分配法的計算問題 271
第 12章 管理控制系統 274
為什麼建立管理控制系統 275
協調管理者與組織的利益 276
控制問題的發展演變:範例 276
分權制組織 276
為什麼將組織分權化 277
分權制的優勢 277
分權制的劣勢 278
評估管理控制系統的框架 278
組織環境與戰略 279
管理控制系統的結果 279
管理控制系統的要素 279
平衡各要素 280
決策權授權:責任會計 280
成本中心 281
酌量性成本中心 282
收入中心 282
利潤中心 282
投資中心 282
責任中心與組織結構 282
績效計量 283
兩個基本問題 283
實際套用:教師薪酬與學生成績 284
成本中心 284
收入中心 284
利潤中心 284
投資中心 285
績效評估 285
相對績效與績效標準 285
評估管理者的績效與責任中心的經濟績效 286
組織的相對績效評估 286
薪酬體系 287
舉例說明:公司成本分配 287
實際套用:警惕“陷阱” 288
所分配成本的激勵問題 288
有效的工資成本分配製度 289
績效評估系統創造了進行欺詐的激勵嗎 290
建立內部控制、保護資產及提供質量信息 291
內部審計 292
學習體會 293
小結 293
關鍵術語 294
第 13章 規劃與預算 296
戰略規劃如何增強競爭力 297
總體規劃 298
組織目標 298
戰略性長期利潤規劃 298
主預算(策略性短期利潤規劃):將戰略規劃與經營規劃聯繫起來 299
預算編制中人的因素 299
員工參與的意義 300
編制主預算 300
從哪裡開始 300
銷售預測 301
綜合範例 302
預測生產 303
預測生產成本 304
直接人工 305
生產管理成本 305
完成銷貨成本預算 307
修訂最初預算 308
行銷與行政管理成本預算 308
匯總編制損益表 310
主要關係:銷售周期 311
利用現金流量預算估計現金需求 311
跨期間現金流量 312
實際套用:增長之“咒” 314
規劃預算資產負債表中的資產與負債 315
全景概覽:如何將他們綜合起來 315
零售型與批髮型組織的預算編制 315
服務型組織的預算編制 318
實際套用:預算是政府必須遵守的法律 318
預算編制中的道德問題 318
不確定情況下的預算編制 319
學習體會 320
小結 320
關鍵術語 321
第 14章 經營單元的績效計量 322
分部績效計量 323
實際套用:公司採用分部績效指標計量分部績效的決定因素是什麼 323
會計收益 324
計算分部收益 324
分部收益的優缺點 325
財務比率範例 325
適用於控制的績效指標:彎路中的捷徑 327
投資報酬率的局限性 328
剩餘收益指標 331
剩餘收益的局限性 332
經濟增加值 332
實際套用:百思買公司的經濟增加值 333
經濟增加值的局限性 335
實際套用:採用剩餘收益績效指標影響管理者的決策嗎 335
分部績效計量:總結 335
計量投資基數 336
賬面總值與賬面淨值 336
歷史成本與現行成本 336
期初、期末或平均餘額 337
分部績效計量中的其他問題 339
學習體會 339
小結 340
關鍵術語 341
第 15章 轉讓定價 342
什麼是轉讓定價,它為什麼重要 343
確定最優轉讓價格 344
背景 344
確定轉讓價格是否為最優 345
情況1:存在完全競爭的木材中間市場 346
實際套用:國有企業的轉讓定價 349
情況2:不存在中間市場 349
最優轉讓價格:一般原則 352
其他市場條件 353
如何幫助管理者既實現組織目標又實現個人目標 354
高管幹預轉讓定價 355
統一制定轉讓定價政策 355
制定市場價格政策 355
制定基於成本的政策 356
其他成本指標 357
改進轉讓定價政策的激勵問題 357
議定轉讓價格 358
不完全競爭市場 358
全球實踐 359
跨國轉讓定價 360
實際套用:轉讓定價中的管理控制與稅收考慮 361
分部報告 361
學習體會 362
小結 363
關鍵術語 363
第 16章 差異分析 364
利用預算進行績效評估 365
利潤差異 366
實際套用:有利差異未必意味著是好訊息 366
為什麼實際結果與預算結果不同 368
彈性預算 368
比較預算與實際結果 369
銷售活動差異 369
利潤差異分析是管理者的一個重要工具 371
銷售價格差異 371
變動生產成本差異 371
固定生產成本差異 373
行銷與行政管理成本差異 373
成本中心的績效計量與控制 373
變動生產成本 373
變動成本差異分析 374
一般模型 374
直接材料 376
直接人工 378
變動生產管理成本 379
變動成本差異匯總圖 381
固定成本差異 382
變動成本法:固定成本差異 383
完全成本法:產量差異 383
生產管理成本差異總結 385
要點 386
實際套用:標準成本核算法會導致浪費嗎 386
學習體會 387
小結 387
關鍵術語 388
附錄:採用標準成本核算制度記錄成本 388
第 17章 關於差異分析的其他話題 392
產量不等於銷量時的利潤差異分析 393
實際套用:財務分析與差異分析 395
調節變動成本法預算與完全成本法損益表 395
材料採購量不等於材料耗用量 397
市場份額差異和行業銷量差異 398
多產品銷售活動差異 400
評估產品組合 400
評估銷售組合和銷售數量 401
實際套用:銷售組合與財務報告 402
生產組合與生產數量差異 403
生產中的組合與數量差異 403
非生產型企業的差異分析 405
利潤差異分析在服務型和流通型組織中的套用 405
效率指標 406
服務型組織中的組合與數量差異 406
關注差異與標準 407
計算多少項差異 407
何時調查差異 408
更新標準 409
學習體會 409
小結 409
關鍵術語 410
第 18章 非財務與多重績效指標 412
拋棄會計數字 413
組織環境與經營戰略 414
組織各層級的責任 414
經營模型 415
多重績效指標還是單一績效指標 416
持續改進與標桿管理 422
實際套用:Sun微系統公司的供應商計分卡 424
實際套用:標桿管理數據的來源與使用 425
用於控制的績效計量 426
一些常見的非財務績效指標 426
客戶滿意度績效指標 426
職能績效指標 427
非財務績效和作業管理 428
客觀與主觀績效指標 428
員工參與 429
實施非財務績效計量系統的難處 430
固守財務指標 430
非財務指標的可靠性 430
非財務指標與財務結果之間缺乏相關性 430
學習體會 431
小結 431
關鍵術語 432
附錄 資本投資決策:概述 433
術語表 448
生產型企業 32
直接與間接生產(產品)成本 32
基本成本與轉化成本 33
非生產(期間)成本 34
實際套用:銀行的間接成本 35
成本分配 35
直接與間接成本 36
生產成本流的細節 36
成本如何在財務報表中流轉 38
損益表 38
產品成本與銷貨成本 38
直接材料 38
在產品 39
產成品存貨 40
產品成本與銷貨成本表 40
學習體會 41
成本習性 41
固定成本與變動成本 42
產品成本要素 44
單位固定成本可能會誤導決策 44
如何使成本信息更有助於管理者 48
毛利潤邊際與貢獻邊際損益表 49
為決策編制財務報表 49
學習體會 51
小結 51
關鍵術語 52
第3章 本-量-利分析 54
本-量-利分析 55
利潤等式 55
本-量-利分析範例 56
圖解 60
利-量模型 61
利用本-量-利分析方法分析不同成本結構的影響 61
實際套用:成本結構對經營決策與投資決策的影響 63
安全邊際 64
利用電子數據進行本-量-利分析 64
本-量-利分析模型的擴展 65
所得稅 66
多產品本-量-利分析 66
其他成本結構 68
本-量-利分析的假設與局限性 69
學習體會 69
小結 70
關鍵術語 71
第4章 用於決策的成本分析 72
差量分析 73
差量成本與總量成本 74
差量分析與定價決策 74
短期與長期定價決策 75
短期定價決策:特殊訂單 75
長期定價決策 78
長期與短期定價:有區別嗎 78
定價決策中的成本分析 78
實際套用:歐洲的產品回收法律 79
成本與銷售價格的相關法律問題 80
傾銷 81
價格歧視 81
價格壟斷 82
採用差量分析進行生產決策 82
自製與外購決策 83
涉及差量固定成本的自製與外購決策 83
自製的機會成本 85
新增與關停產品線或關停經營單元決策 88
產品選擇決策 90
約束理論 94
學習體會 96
小結 96
關鍵術語 97
第5章 成本估計 98
為什麼估計成本 99
基本成本習性模式 99
採用什麼方法估計成本習性 100
賬戶分析法 101
成本估計的統計分析法 103
實際套用:利用回歸分析評估成本習性 109
多元回歸 109
實際實施問題 110
學習現象 113
實際套用:學習曲線 113
套用 114
如何選擇成本估計方法 116
數據問題 116
不同方法對成本估計的影響 117
學習體會 118
小結 119
關鍵術語 120
附錄A:多元回歸 120
附錄B:學習曲線 126
第6章 產品與服務成本核算 128
成本管理系統 129
計算產品或服務成本的原因 129
實際套用:區分生產成本與生產管理成本的重要性 130
成本分配與產品成本核算 130
成本流程圖 131
成本管理系統設計的基本主題 131
單一產品、連續流程式行業的成本核算 132
基本成本流模型 132
無在產品存貨的成本核算 133
有期末在產品存貨的成本核算 133
多產品、非連續流程式行業的成本核算 135
預定生產管理成本分配標準 136
多產品成本核算 137
預定生產管理成本分配標準的分配基礎選擇 137
在潛在分配基礎之間選擇 138
多重分配基礎與兩步成本分配法 140
分配基礎的選擇 142
不同企業、不同生產方式與成本核算制度 142
作業成本核算制示例 143
學習體會 145
小結 145
關鍵術語 147
第7章 分批成本核算制 148
定義“工作” 149
在車間中使用會計記錄 150
計算工作成本 150
Inshape公司的生產流程 150
Inshape公司的成本記錄 151
Inshape公司如何記錄生產管理成本 154
實際套用:生產管理成本分配標準對生產決策的影響 155
分批成本計算單 157
生產管理成本的超額分配與分配不足 158
記錄和分配生產管理成本的其他方法 159
多種分配基礎:兩步成本分配法 162
分批成本核算制的步驟總結 162
在服務型組織中採用分批成本核算制 163
道德問題與分批成本核算制 165
虛報完工程度 165
將成本計入錯誤的工作 165
誤報工作成本 165
管理項目 167
實際套用:大項目的成本決定及其道德意義 167
學習體會 168
小結 169
關鍵術語 169
第8章 分步成本核算制 170
確定約當產量 172
產品成本核算制在流程式行業中的套用 173
第 一步:計量資源的實物流 173
第 二步:計算約當產量 173
實際套用:虛報約當產量進行欺詐 175
第三步:確定要核算的產品成本 175
時間到!我們需要對成本和在產品存貨做出假設 175
第四步:計算約當產量單位成本 177
第五步:向各批產品分配產品成本——加權平均分步成本核算制 177
向管理者報告這項信息:生產成本報告 178
第 一部分和第 二部分:管理產品的實物流 178
第三、四、五部分:管理成本 178
採用先進先出分步成本核算制分配成本 180
第 一步:計量資源的實物流 181
第 二步:計算約當產量 181
第三步:確定要核算的產品成本 183
第四步:用先進先出法計算約當產量的單位成本 184
第五步:用先進先出法分配產品成本 184
T型賬戶圖示 184
決定哪種方法更好:先進先出法還是加權平均法 185
計算產品成本:步驟總結 186
使用上一部門轉入成本 186
誰負責上一部門轉入成本 187
分批制與分步制的選擇 188
運行成本核算制 190
按運行進行產品成本核算 190
運行成本核算製圖解 191
比較分批、分步與作業成本核算制 193
學習體會 194
小結 194
關鍵術語 195
第9章 作業成本核算 196
所報告產品成本與決策 197
關停產品線 197
死亡螺旋 199
兩步成本分配法 200
兩步成本分配法與成本動因選擇 201
全廠統一分配標準與部門獨立分配標準 204
成本分配方法的選擇:成本效益決策 205
作業成本核算 206
計算作業成本 206
實際套用:非營利組織的作業成本核算 207
成本層次 209
作業成本核算圖解 210
第 一步:確定作業 210
第 二步:確定成本動因 211
第三步:計算成本動因分配標準 211
第四步:採用作業成本核算法分配成本 211
比較產品成本 213
成本在各賬戶間的流轉 214
現代生產環境中的作業基礎選擇 214
實際套用:證據證明作業成本核算大有裨益 217
行政管理中的作業成本核算 217
誰採用作業成本核算 218
學習體會 219
小結 219
關鍵術語 221
第 10章 成本管理 222
採用作業成本管理增加價值 223
利用作業成本信息改進流程 225
利用成本層次 226
管理客戶與供應商的成本 227
採用作業成本核算確定客戶與供應商成本 227
確定客戶成本為什麼重要 230
利用客戶成本信息管理成本 230
實際套用:百思買公司分析客戶盈利能力 231
確定供應商成本 231
反映成本節約 232
管理生產能力成本 232
資源耗用與資源供應 233
計算閒置生產能力成本 235
分配閒置生產能力成本 237
季節性需求與閒置生產能力成本 237
管理質量成本 239
我們如何限制傳統的管理會計系統與全面質量管理之間的衝突 239
什麼是質量 240
什麼是質量成本 241
平衡、質量控制與失效成本 242
實際套用:報告質量成本所包含的成本要素 244
學習體會 245
小結 245
關鍵術語 247
第 11章 服務部門與聯合成本分配 248
服務部門成本分配 249
服務部門成本分配方法 251
分配基礎 251
分步分配法 254
實際套用:史丹福大學的分步分配法 257
比較直接分配法、分步分配法與互動分配法 260
聯合成本分配 262
定義联合成本核算 262
分配聯合成本的原因 263
聯合成本分配方法 263
可實現淨值法 263
實物數量法 266
評估聯合成本分配方法 267
決定現在銷售產品還是進一步加工 267
實際套用:不同零部件的不同需求 268
如何處理副產品的決策 268
學習體會 270
小結 270
關鍵術語 271
附錄:利用電子數據表解決互動分配法的計算問題 271
第 12章 管理控制系統 274
為什麼建立管理控制系統 275
協調管理者與組織的利益 276
控制問題的發展演變:範例 276
分權制組織 276
為什麼將組織分權化 277
分權制的優勢 277
分權制的劣勢 278
評估管理控制系統的框架 278
組織環境與戰略 279
管理控制系統的結果 279
管理控制系統的要素 279
平衡各要素 280
決策權授權:責任會計 280
成本中心 281
酌量性成本中心 282
收入中心 282
利潤中心 282
投資中心 282
責任中心與組織結構 282
績效計量 283
兩個基本問題 283
實際套用:教師薪酬與學生成績 284
成本中心 284
收入中心 284
利潤中心 284
投資中心 285
績效評估 285
相對績效與績效標準 285
評估管理者的績效與責任中心的經濟績效 286
組織的相對績效評估 286
薪酬體系 287
舉例說明:公司成本分配 287
實際套用:警惕“陷阱” 288
所分配成本的激勵問題 288
有效的工資成本分配製度 289
績效評估系統創造了進行欺詐的激勵嗎 290
建立內部控制、保護資產及提供質量信息 291
內部審計 292
學習體會 293
小結 293
關鍵術語 294
第 13章 規劃與預算 296
戰略規劃如何增強競爭力 297
總體規劃 298
組織目標 298
戰略性長期利潤規劃 298
主預算(策略性短期利潤規劃):將戰略規劃與經營規劃聯繫起來 299
預算編制中人的因素 299
員工參與的意義 300
編制主預算 300
從哪裡開始 300
銷售預測 301
綜合範例 302
預測生產 303
預測生產成本 304
直接人工 305
生產管理成本 305
完成銷貨成本預算 307
修訂最初預算 308
行銷與行政管理成本預算 308
匯總編制損益表 310
主要關係:銷售周期 311
利用現金流量預算估計現金需求 311
跨期間現金流量 312
實際套用:增長之“咒” 314
規劃預算資產負債表中的資產與負債 315
全景概覽:如何將他們綜合起來 315
零售型與批髮型組織的預算編制 315
服務型組織的預算編制 318
實際套用:預算是政府必須遵守的法律 318
預算編制中的道德問題 318
不確定情況下的預算編制 319
學習體會 320
小結 320
關鍵術語 321
第 14章 經營單元的績效計量 322
分部績效計量 323
實際套用:公司採用分部績效指標計量分部績效的決定因素是什麼 323
會計收益 324
計算分部收益 324
分部收益的優缺點 325
財務比率範例 325
適用於控制的績效指標:彎路中的捷徑 327
投資報酬率的局限性 328
剩餘收益指標 331
剩餘收益的局限性 332
經濟增加值 332
實際套用:百思買公司的經濟增加值 333
經濟增加值的局限性 335
實際套用:採用剩餘收益績效指標影響管理者的決策嗎 335
分部績效計量:總結 335
計量投資基數 336
賬面總值與賬面淨值 336
歷史成本與現行成本 336
期初、期末或平均餘額 337
分部績效計量中的其他問題 339
學習體會 339
小結 340
關鍵術語 341
第 15章 轉讓定價 342
什麼是轉讓定價,它為什麼重要 343
確定最優轉讓價格 344
背景 344
確定轉讓價格是否為最優 345
情況1:存在完全競爭的木材中間市場 346
實際套用:國有企業的轉讓定價 349
情況2:不存在中間市場 349
最優轉讓價格:一般原則 352
其他市場條件 353
如何幫助管理者既實現組織目標又實現個人目標 354
高管幹預轉讓定價 355
統一制定轉讓定價政策 355
制定市場價格政策 355
制定基於成本的政策 356
其他成本指標 357
改進轉讓定價政策的激勵問題 357
議定轉讓價格 358
不完全競爭市場 358
全球實踐 359
跨國轉讓定價 360
實際套用:轉讓定價中的管理控制與稅收考慮 361
分部報告 361
學習體會 362
小結 363
關鍵術語 363
第 16章 差異分析 364
利用預算進行績效評估 365
利潤差異 366
實際套用:有利差異未必意味著是好訊息 366
為什麼實際結果與預算結果不同 368
彈性預算 368
比較預算與實際結果 369
銷售活動差異 369
利潤差異分析是管理者的一個重要工具 371
銷售價格差異 371
變動生產成本差異 371
固定生產成本差異 373
行銷與行政管理成本差異 373
成本中心的績效計量與控制 373
變動生產成本 373
變動成本差異分析 374
一般模型 374
直接材料 376
直接人工 378
變動生產管理成本 379
變動成本差異匯總圖 381
固定成本差異 382
變動成本法:固定成本差異 383
完全成本法:產量差異 383
生產管理成本差異總結 385
要點 386
實際套用:標準成本核算法會導致浪費嗎 386
學習體會 387
小結 387
關鍵術語 388
附錄:採用標準成本核算制度記錄成本 388
第 17章 關於差異分析的其他話題 392
產量不等於銷量時的利潤差異分析 393
實際套用:財務分析與差異分析 395
調節變動成本法預算與完全成本法損益表 395
材料採購量不等於材料耗用量 397
市場份額差異和行業銷量差異 398
多產品銷售活動差異 400
評估產品組合 400
評估銷售組合和銷售數量 401
實際套用:銷售組合與財務報告 402
生產組合與生產數量差異 403
生產中的組合與數量差異 403
非生產型企業的差異分析 405
利潤差異分析在服務型和流通型組織中的套用 405
效率指標 406
服務型組織中的組合與數量差異 406
關注差異與標準 407
計算多少項差異 407
何時調查差異 408
更新標準 409
學習體會 409
小結 409
關鍵術語 410
第 18章 非財務與多重績效指標 412
拋棄會計數字 413
組織環境與經營戰略 414
組織各層級的責任 414
經營模型 415
多重績效指標還是單一績效指標 416
持續改進與標桿管理 422
實際套用:Sun微系統公司的供應商計分卡 424
實際套用:標桿管理數據的來源與使用 425
用於控制的績效計量 426
一些常見的非財務績效指標 426
客戶滿意度績效指標 426
職能績效指標 427
非財務績效和作業管理 428
客觀與主觀績效指標 428
員工參與 429
實施非財務績效計量系統的難處 430
固守財務指標 430
非財務指標的可靠性 430
非財務指標與財務結果之間缺乏相關性 430
學習體會 431
小結 431
關鍵術語 432
附錄 資本投資決策:概述 433
術語表 448

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