內容簡介 本書分別從激勵的目的、激勵程度、激勵時機、激勵方式、激勵溝通等方面，選取了激勵管理中的81個典型行為，按 “問題界定+案例解析+實踐指南+管理提升”四個模組，深入淺出地對員工激勵工作中的81項管理行為進行了解析，並輔以漫畫、情境、案例等表現形式，讓管理者學會如何能最大限度地激活每一位員工！ 本書適合企業管理人員、人力資源工作者、培訓師、管理諮詢師、高校人力資源管理相關專業師生使用。
基本介紹
- 書名：微管理:激勵的學問
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2013年7月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787121202162
- 品牌：電子工業出版社
- 作者：孫科柳 李艷
- 出版社：電子工業出版社
- 頁數：341頁
- 開本：32
- 定價：32.00
內容簡介,作者簡介,名人推薦,圖書目錄,後記,序言,
內容簡介
《微管理:激勵的學問》適合企業管理人員、人力資源工作者、培訓師、管理諮詢師、高校人力資源管理相關專業師生使用
作者簡介
孫科柳，曾在多家企業擔任班組長、企劃專員、企業內訓師、行政主管、人事經理等職，負責品牌開發、行政管理、工廠標準化實施等工作。多年來一直致力於工廠一線的人員培訓、制度建設、純淨管理、生產流程改善等工作，擁有豐富的工廠管理實踐經驗。
名人推薦
沒有合理的激勵機制，就很難留住人才，保持企業可持續發展。
——前聯想集團董事長 柳傳志
我的經營理念是要讓每個人都能感覺到自己的共享，這種貢獻看得見、摸得著，還能數得清。
——原通用電氣總裁 傑克·韋爾奇
不論是多么賢明的人，畢竟只是一個人的智慧；不論是多么熱心的人，也僅能奉獻一個人的力量。
——“松下電器”公司的創始人 松下幸之助
讓每一個人都是責、權、利的中心，做到“人人是經理，人人是老闆”，才能把每個人的潛能釋放出來。
——海爾集團董事局主席 張瑞敏
——前聯想集團董事長 柳傳志
我的經營理念是要讓每個人都能感覺到自己的共享，這種貢獻看得見、摸得著，還能數得清。
——原通用電氣總裁 傑克·韋爾奇
不論是多么賢明的人，畢竟只是一個人的智慧；不論是多么熱心的人，也僅能奉獻一個人的力量。
——“松下電器”公司的創始人 松下幸之助
讓每一個人都是責、權、利的中心，做到“人人是經理，人人是老闆”，才能把每個人的潛能釋放出來。
——海爾集團董事局主席 張瑞敏
圖書目錄
第1章激勵是用來回報付出的1
1.讓員工看得見工作回報2
2.了解員工的主導需求，適時予以滿足7
3.管理者要做好激勵效應的示範11
4.將公司目標內化為員工目標15
5.與員工建立績效合作關係19
6.必須打破員工的免責心理23
7.灌輸為自己工作的職業觀念27
8.讓員工感覺收穫與付出成正比31
9.充分授權，培養員工的擔當精神35
第2章如何讓激勵打動人心39
1.獎懲不到位，不如不獎懲40
2.別讓績效目標遙不可及44
3.績效標準必須量化和細化49
4.用績效標桿激活員工熱情53
5.不要一次性讓員工獲得滿足57
6.對員工的需求進行合理的引導61
7.獎賞不能毫無節制、過度泛濫66
8.讓員工認同績效考核結果69
9.你要照顧好20%的員工73
第3章選擇正確的激勵時機77
1.做好短期激勵與長期激勵的平衡78
2.根據管理情境選擇激勵時機82
3.做好過程激勵的節點設計86
4.別讓遲到的激勵冷卻了員工的心90
5.根據員工需求適時給予激勵94
6.在員工表現良好時即時給予獎勵98
7.及時幫助員工也是一種激勵102
8.員工的努力一樣值得激勵106
9.當獎不獎即為懲，當懲不懲即為獎110
第4章用對方法，有效激勵115
1.讓獎懲滿足員工對公正的需求116
2.引入“鯰魚”，激發團隊活力119
3.通過內部競賽促進有序競爭123
4.信任是給予員工最好的激勵127
5.技巧性地發放獎金131
6.創造性地營造心理危機感135
7.讓員工學會自我獎懲139
8.設計超級目標，化解競爭衝突143
9.設計因人而宜的彈性激勵機制147
第5章做好自上而下的溝通151
1.妥善處理員工的抱怨152
2.發揮職業導師的教練作用156
3.不要忽略過程績效溝通160
4.最佳的任務完成時間是昨天164
5.懲罰只是手段，教育才是目的168
6.剛柔相濟，把獎懲有效結合172
7.沃爾瑪的溝通激勵之道176
8.重在喚起員工的責任心和羞恥心180
9.鼓勵員工自我反省，不斷成長184
第6章做了什麼，就給予什麼189
1.物質獎懲論功勞不論苦勞190
2.設計具有吸引力的績效薪酬194
3.打破薪酬與職位的對應關係198
4.多勞多得，拉開員工的收入差距202
5.對突出的貢獻必須給予重獎206
6.不要為了一時的業績違背規則210
7.設定團體獎，提升員工的協作精神214
8.巧設福利，促進“人心向齊”218
9.讓每個人都成為責、權、利的中心222
第7章別忘了精神上的鼓舞227
1.精神獎懲論心不論跡228
2.讓員工認識到自己的重要性232
3.不要打擊員工的工作熱情236
4.情感是最有效的激勵手段240
5.把表揚的話說到對方心裡去244
6.主動關心身邊的人248
7.不要讓員工進入舒適區252
8.你愛他，就要多打磨他256
9.給予頭銜和名號，提升員工存在感260
第8章要捨得獎，也要敢於罰265
1.有獎無懲，導致投機主義266
2.懲罰必須抓住員工的避害心理270
3.“姑息”問題就是製造混亂274
4.要做到獎懲制度面前，沒有特例278
5.懲罰員工要適度，避免過猶不及282
6.懲罰有原則，但也要允許犯錯誤286
7.懲罰員工過後，別忘給甜頭290
8.懲罰時不能讓管理者的責任下沉294
9.既然法不責眾，就要殺一儆百298
第9章學會用工作激發工作303
1.不要讓你的員工成為庸才304
2.用挑戰性工作激發員工動力309
3.為他們樹立一個競爭對手313
4.學會激發員工的創新精神317
5.豐富工作內容，激發工作熱情321
6.用輪崗管理培養多面手325
7.學學戴爾的雙主管制330
8.升職不當就是最糟糕的獎勵334
9.善於給員工提供學習與深造的機會338
參考文獻342
後記343
1.讓員工看得見工作回報2
2.了解員工的主導需求，適時予以滿足7
3.管理者要做好激勵效應的示範11
4.將公司目標內化為員工目標15
5.與員工建立績效合作關係19
6.必須打破員工的免責心理23
7.灌輸為自己工作的職業觀念27
8.讓員工感覺收穫與付出成正比31
9.充分授權，培養員工的擔當精神35
第2章如何讓激勵打動人心39
1.獎懲不到位，不如不獎懲40
2.別讓績效目標遙不可及44
3.績效標準必須量化和細化49
4.用績效標桿激活員工熱情53
5.不要一次性讓員工獲得滿足57
6.對員工的需求進行合理的引導61
7.獎賞不能毫無節制、過度泛濫66
8.讓員工認同績效考核結果69
9.你要照顧好20%的員工73
第3章選擇正確的激勵時機77
1.做好短期激勵與長期激勵的平衡78
2.根據管理情境選擇激勵時機82
3.做好過程激勵的節點設計86
4.別讓遲到的激勵冷卻了員工的心90
5.根據員工需求適時給予激勵94
6.在員工表現良好時即時給予獎勵98
7.及時幫助員工也是一種激勵102
8.員工的努力一樣值得激勵106
9.當獎不獎即為懲，當懲不懲即為獎110
第4章用對方法，有效激勵115
1.讓獎懲滿足員工對公正的需求116
2.引入“鯰魚”，激發團隊活力119
3.通過內部競賽促進有序競爭123
4.信任是給予員工最好的激勵127
5.技巧性地發放獎金131
6.創造性地營造心理危機感135
7.讓員工學會自我獎懲139
8.設計超級目標，化解競爭衝突143
9.設計因人而宜的彈性激勵機制147
第5章做好自上而下的溝通151
1.妥善處理員工的抱怨152
2.發揮職業導師的教練作用156
3.不要忽略過程績效溝通160
4.最佳的任務完成時間是昨天164
5.懲罰只是手段，教育才是目的168
6.剛柔相濟，把獎懲有效結合172
7.沃爾瑪的溝通激勵之道176
8.重在喚起員工的責任心和羞恥心180
9.鼓勵員工自我反省，不斷成長184
第6章做了什麼，就給予什麼189
1.物質獎懲論功勞不論苦勞190
2.設計具有吸引力的績效薪酬194
3.打破薪酬與職位的對應關係198
4.多勞多得，拉開員工的收入差距202
5.對突出的貢獻必須給予重獎206
6.不要為了一時的業績違背規則210
7.設定團體獎，提升員工的協作精神214
8.巧設福利，促進“人心向齊”218
9.讓每個人都成為責、權、利的中心222
第7章別忘了精神上的鼓舞227
1.精神獎懲論心不論跡228
2.讓員工認識到自己的重要性232
3.不要打擊員工的工作熱情236
4.情感是最有效的激勵手段240
5.把表揚的話說到對方心裡去244
6.主動關心身邊的人248
7.不要讓員工進入舒適區252
8.你愛他，就要多打磨他256
9.給予頭銜和名號，提升員工存在感260
第8章要捨得獎，也要敢於罰265
1.有獎無懲，導致投機主義266
2.懲罰必須抓住員工的避害心理270
3.“姑息”問題就是製造混亂274
4.要做到獎懲制度面前，沒有特例278
5.懲罰員工要適度，避免過猶不及282
6.懲罰有原則，但也要允許犯錯誤286
7.懲罰員工過後，別忘給甜頭290
8.懲罰時不能讓管理者的責任下沉294
9.既然法不責眾，就要殺一儆百298
第9章學會用工作激發工作303
1.不要讓你的員工成為庸才304
2.用挑戰性工作激發員工動力309
3.為他們樹立一個競爭對手313
4.學會激發員工的創新精神317
5.豐富工作內容，激發工作熱情321
6.用輪崗管理培養多面手325
7.學學戴爾的雙主管制330
8.升職不當就是最糟糕的獎勵334
9.善於給員工提供學習與深造的機會338
參考文獻342
後記343
後記
聞悉本書即將出版，不勝感慨。這本書從最初的調查研究到中途的設計與寫作，以及隨後的出版審閱等，都是一個艱難而且辛苦的過程，也是一個自我學習的過程。之所以是自我學習的過程，是因為在過去的一段時問里，圍繞這本書的研究與寫作，我獲得了各種各樣的幫助，這些幫助包括心智上的點撥、具體寫作過程上的指導和資料收集論證上的協助。
在這裡，要特別說明的是，這本書的創作融入了團隊的智慧，我們團隊中的大部分人都參與了這本書的撰寫或資料收集分析工作。這些人包括：洪少萍、孫科柳、李瑞文、秦術瓊、宋松紅、譚海燕、譚漢貴、王曉榮、楊兵、楊選成、袁雪萍、孫東風、孫健、孫麗、李國旗、石強、孫科江、陳智慧、安航濤、李艷、姜婷、潘長青、王瑞芳等。
在此，對以上人員衷心地表示謝意！
作者
在這裡，要特別說明的是，這本書的創作融入了團隊的智慧，我們團隊中的大部分人都參與了這本書的撰寫或資料收集分析工作。這些人包括：洪少萍、孫科柳、李瑞文、秦術瓊、宋松紅、譚海燕、譚漢貴、王曉榮、楊兵、楊選成、袁雪萍、孫東風、孫健、孫麗、李國旗、石強、孫科江、陳智慧、安航濤、李艷、姜婷、潘長青、王瑞芳等。
在此，對以上人員衷心地表示謝意！
作者
序言
中國企業從改革開放以來經歷了30多年的發展，現在正處於經濟和產業結構的調整期。當下的經濟形勢嚴峻，全球性競爭格局正在進一步加劇，而中國企業無論是從研發、管理，還是從品牌、服務上來說，競爭力都有所欠缺，這是大部分管理者都承認的一個現實，且多數管理者也都能深刻地感受到當下這個調整期的艱難。
素以“狼性管理”著稱的華為掌門人任正非說過：“華為沒有成功，只是在成長。”在這位掌舵著世界排名前三的通信企業的經營者眼中，企業的成功必須如德國、美國、日本等國家的那些優秀企業一樣，歷經市場檢驗，仍然能夠做到嚴守企業的經營理念和生存信條，與時俱進地提供高品質的產品和優質的服務。
而縱觀國內的大多數企業，除了經歷過浮躁的市場拓展和粗放式的發展歷程以外，真正用於鍛鍊內力、修煉品質的時間還很少。“中國製造”仍然是加工廠和低端產品的代名詞，中國大多數企業仍然很難經得起風雨。
這是因為我們的底子較弱、管理水平較低。
毫無疑問，我們將會迎來一個新的未來，這是社會和經濟發展的必然。經由結構性調整所產生的未來經濟和產業格局中，也必將成就一批優秀的企業。但是，誰是未來的幸運者？我們能否安然無恙地踏上通向未來的發展之路，並且在未來的市場和經營格局中占據一席之地？或者，哪些企業最有可能在這種變化中，被逐步邊緣化，以至於失去對未來市場的適應力？這些問題很重要，但這並沒有現成的答案，需要我們在實踐中敏銳地察覺變化，總結出科學的經營模式和管理方法。
我們要做很多工作，才可能避免企業被邊緣化。但有一條核心原則是不變的，那就是必須改變過去普遍存在的粗放式管理現狀，尋求企業在各個關鍵資源、關鍵業務上的價值產出。過去，我們可能認為管理好客戶或者做好產品研發是第一要務，今天，這兩者同等重要；過去，我們可能認為在成本的基礎上控制質量是關鍵，今天，質量、成本，以及產品創新等，都需要齊頭並進。我們能夠感受到的一個基本事實就是：在一個社會快速發展的時期，把管理的重心壓到任何單一經營管理要素上，都是行不通的，都不可能保障企業通向未來。我們需要以一種“全面管理”的視野來經營企業——市場位置的瞄定、競爭優勢的形成與維繫、應對變化的思路、業務流程的科學性、人與業務的整合、人才價值的深度挖掘等——這些關鍵要素都應該納入系統整合、最佳化的範圍。最終，我們需要用“全面管理”的原則和實踐賦予企業強健的魂魄。
對管理進行全面最佳化涉及的不只是經營和管理理念，它更需要落實到具體的行動中，落實到實際管理行為中，它是對管理實踐活動提出的最基本的要求。正因為如此，我們每一個管理者都必須有意識地發現有效的、更好的管理方法，有意識地去改變企業經營中落後的因素。
鑒於在過去近十年時間裡，華通諮詢(全稱“北京華通正元管理諮詢有限公司”)一直在從事企業管理諮詢和研究工作，我們有機會接觸到各類型企業經營管理中常見的問題，也能夠較深刻、全面地理解各類企業的管理需求。與此同時，華通諮詢在過去近十年時間裡，已經形成了較優秀的諮詢與研究互補結合的能力。因此，華通諮詢希望與更多具備前瞻力的企業經營者和管理者一起推動這項變革。基於這樣的信念和目標，華通諮詢確立了一項基本的使命，那就是推進管理思想和管理技術的實踐套用與研究。
在過去一些年裡，我們的研究人員、諮詢師隊伍滿懷著改善中國企業管理水平的使命感努力地工作。未來我們也將如此。您現在看到的這些圖書產品，是我們依據管理實踐的需求和企業普遍存在的問題，進行系統分析和總結的成果，也是我們對中國企業普遍存在的管理問題的系統解答。
站在變革時代的風口浪尖上，我們滿懷希望——我們希望中國的每一個企業都能夠在劇變的經營環境中安然無恙，都能夠找到自己的產業坐標。我們推進諮詢與研究一體化的工作，並總結諮詢研究成果匯集出版，其目的正如上述。
但是，除非管理者認識到企業管理的不足及自身的不足，意識到這些不足是迫切需要解決的問題，否則再正確的經營思路、再有效的管理方法都不可能產生實際的經營成效。企業管理水平的提升，首先面臨的問題就是企業管理者思維方法和能動性的提升。麻木不仁或者滿足於現狀的管理者，是不適合當下及未來的經營管理需求的——管理者必須更努力地學習新知識、新方法，必須更努力地通過管理的最佳化為企業創造出更好的局面，這是管理者的使命。
當下是未來的序幕。我們今天的努力將決定我們的未來。
謹此，與讀者朋友和管理同人們共勉！
孫科炎
2013年3月
素以“狼性管理”著稱的華為掌門人任正非說過：“華為沒有成功，只是在成長。”在這位掌舵著世界排名前三的通信企業的經營者眼中，企業的成功必須如德國、美國、日本等國家的那些優秀企業一樣，歷經市場檢驗，仍然能夠做到嚴守企業的經營理念和生存信條，與時俱進地提供高品質的產品和優質的服務。
而縱觀國內的大多數企業，除了經歷過浮躁的市場拓展和粗放式的發展歷程以外，真正用於鍛鍊內力、修煉品質的時間還很少。“中國製造”仍然是加工廠和低端產品的代名詞，中國大多數企業仍然很難經得起風雨。
這是因為我們的底子較弱、管理水平較低。
毫無疑問，我們將會迎來一個新的未來，這是社會和經濟發展的必然。經由結構性調整所產生的未來經濟和產業格局中，也必將成就一批優秀的企業。但是，誰是未來的幸運者？我們能否安然無恙地踏上通向未來的發展之路，並且在未來的市場和經營格局中占據一席之地？或者，哪些企業最有可能在這種變化中，被逐步邊緣化，以至於失去對未來市場的適應力？這些問題很重要，但這並沒有現成的答案，需要我們在實踐中敏銳地察覺變化，總結出科學的經營模式和管理方法。
我們要做很多工作，才可能避免企業被邊緣化。但有一條核心原則是不變的，那就是必須改變過去普遍存在的粗放式管理現狀，尋求企業在各個關鍵資源、關鍵業務上的價值產出。過去，我們可能認為管理好客戶或者做好產品研發是第一要務，今天，這兩者同等重要；過去，我們可能認為在成本的基礎上控制質量是關鍵，今天，質量、成本，以及產品創新等，都需要齊頭並進。我們能夠感受到的一個基本事實就是：在一個社會快速發展的時期，把管理的重心壓到任何單一經營管理要素上，都是行不通的，都不可能保障企業通向未來。我們需要以一種“全面管理”的視野來經營企業——市場位置的瞄定、競爭優勢的形成與維繫、應對變化的思路、業務流程的科學性、人與業務的整合、人才價值的深度挖掘等——這些關鍵要素都應該納入系統整合、最佳化的範圍。最終，我們需要用“全面管理”的原則和實踐賦予企業強健的魂魄。
對管理進行全面最佳化涉及的不只是經營和管理理念，它更需要落實到具體的行動中，落實到實際管理行為中，它是對管理實踐活動提出的最基本的要求。正因為如此，我們每一個管理者都必須有意識地發現有效的、更好的管理方法，有意識地去改變企業經營中落後的因素。
鑒於在過去近十年時間裡，華通諮詢(全稱“北京華通正元管理諮詢有限公司”)一直在從事企業管理諮詢和研究工作，我們有機會接觸到各類型企業經營管理中常見的問題，也能夠較深刻、全面地理解各類企業的管理需求。與此同時，華通諮詢在過去近十年時間裡，已經形成了較優秀的諮詢與研究互補結合的能力。因此，華通諮詢希望與更多具備前瞻力的企業經營者和管理者一起推動這項變革。基於這樣的信念和目標，華通諮詢確立了一項基本的使命，那就是推進管理思想和管理技術的實踐套用與研究。
在過去一些年裡，我們的研究人員、諮詢師隊伍滿懷著改善中國企業管理水平的使命感努力地工作。未來我們也將如此。您現在看到的這些圖書產品，是我們依據管理實踐的需求和企業普遍存在的問題，進行系統分析和總結的成果，也是我們對中國企業普遍存在的管理問題的系統解答。
站在變革時代的風口浪尖上，我們滿懷希望——我們希望中國的每一個企業都能夠在劇變的經營環境中安然無恙，都能夠找到自己的產業坐標。我們推進諮詢與研究一體化的工作，並總結諮詢研究成果匯集出版，其目的正如上述。
但是，除非管理者認識到企業管理的不足及自身的不足，意識到這些不足是迫切需要解決的問題，否則再正確的經營思路、再有效的管理方法都不可能產生實際的經營成效。企業管理水平的提升，首先面臨的問題就是企業管理者思維方法和能動性的提升。麻木不仁或者滿足於現狀的管理者，是不適合當下及未來的經營管理需求的——管理者必須更努力地學習新知識、新方法，必須更努力地通過管理的最佳化為企業創造出更好的局面，這是管理者的使命。
當下是未來的序幕。我們今天的努力將決定我們的未來。
謹此，與讀者朋友和管理同人們共勉！
孫科炎
2013年3月
