廈門凱斯勒諮詢服務有限公司於2021年11月02日成立。法定代表人何江艷，公司經營範圍包括：一般項目：市場行銷策劃；企業管理諮詢；信息諮詢服務（不含許可類信息諮詢服務）；社會經濟諮詢服務；諮詢策劃服務；信息技術諮詢服務；企業形象策劃；會議及展覽服務；品牌管理；軟體開發；軟體銷售；技術服務、技術開發、技術諮詢、技術交流、技術轉讓、技術推廣等。
基本介紹
- 公司名稱：廈門凱斯勒諮詢服務有限公司
- 成立時間：2021年11月02日
- 總部地點：廈門市同安區西柯鎮啟輝十一路42號802室
公司簡介,主營產品,豪威爾方法,
公司簡介
廈門凱斯勒諮詢服務有限公司，專注於提供開創新品類諮詢服務，由玄機先生創立，主營業務是開創新品類，打造領導品牌。致力於將前沿定位理論、新品類戰略帶到中國，獨創了系統化開創新品類的方法論——系統八件套，為國內中小企業提供新品類諮詢服務，總部設立於海濱城市——廈門。旗下品牌——豪威爾。
主營產品
主營產品：開創新品類諮詢服務
主營業務：運用獨有的系統八件套為國內中小企業開創新品類，打造領導品牌
經營範圍：以開創新品類為核心，為企業開創全新品類、創建新品牌，並從品類定位、品牌定位、差異化、特性、信任狀、語言釘、視覺錘等方面為企業提供完整的開創新品類諮詢服務，並協助企業新品類及新品牌落地。
豪威爾方法
玄機是國內為中小企業提供完整系統化開創新品類服務的開創者，發明並創造出：
1、豪威爾環
2、豪威爾優勢調研法
3、豪威爾槓桿
4、豪威爾感知調研法
5、豪威爾維度法
6、豪威爾價值法
7、豪威爾品類防守戰略
8、豪威爾信任狀
豪威爾環
1、品類名
2、品牌名
3、定位
4、特性
5、差異化
6、信任狀
7、視覺錘
8、語言釘
豪威爾優勢調研法
1、品牌之間擁有與眾不同的差異化。
2、能夠比其他品牌解決更多的問題。
3、帶來了高附加值的利益點。
4、降低了顧客的購買成本。
5、品牌的特性是競爭對手所沒有。
6、對於顧客具有革命性意義。
豪威爾槓桿
1、新品類充分深入市場競爭；
2、新品類了解顧客的認知；
3、新品類精通市場競爭理論；
4、新品類精通定位、差異化、特性、信任狀等理論；
5、新品類界定好原點人群及捨棄顧客市場；
6、新品類在打開市場初期界定好原點市場；
7、新品類的公關中包含定位宣傳；
8、新品類的廣告中包含定位宣傳。
豪威爾感知調研法
感知情況： 不感興趣感興趣
獨樹一幟 12345
設計吸引 12345
全球時尚 12345
國內時尚 12345
使用良好 12345
優質感觸 12345
無法替代 12345
顏色滿意 12345
功能滿意 12345
“感知情況”的內容可以進行適當調整，但是必須是前TOP 3品牌的“公有感知”，而不是以管理者的新品類所“特定設計出來感知情況”。
豪威爾維度法
維度名稱：不行 可以
倒置生效 12345
對立生效 12345
互斥生效 12345
移除生效 12345
倍數擴大 12345
倍數縮小 12345
豪威爾價值法
任何新品類的“差異化”及“特性”其實都具有兩種層次的價值，這在目前的學術領域中尚未被人提及過，為此與項目團隊經歷了一個多月的研究發現出，“差異化”及“特性”的兩種層次的價值分為：“外在價值”，另一種則：“內在價值”。
“外在價值”主要是物質價值，如：“功能、設計、時尚、觸感”，為下層價值。而下層價值主要依據的是：“實用價值、物質價值和支出價值”。
“內在價值”主要是精神價值，如：“地位、身份、權利、信仰”，為上層價值。而上層價值主要依據的是：“知識價值、道德價值和審美價值”。
還有介於兩者之間的：“中層價值”，也被我稱為“騎牆價值”，不太好界定到底屬於下層價值或者是上層價值，而且中層價值的人們較為難以判斷出特定的情感。
最重要的要屬於：“心智價值”，如：“嘗試、首選、共鳴和認知”，為頂級價值，而頂級價值主要依據的是：“原創價值、信譽價值和安全價值、”。
這個理論被命名為：豪威爾價值法。
豪威爾品類防守戰略
1、一定要注意正面防守，這是競爭對手採用正面進攻試圖贏得勝利一種的戰術，這種戰術對雙方共同造成的傷害是最強的。同時管理者要明確，競爭對手有時候不是你所以為的：“只有一個競爭對偶”。恰恰相反，大規模的品類競爭，競爭對手往往存在多個，而且是連綿不斷。若競爭對手對戰略程度理解都不夠，則可能導致：“採取自殘行為”。這種戰術管理者幾乎無力抵擋，也不應該採取抵擋行為。
2.可以在了解到虛實之後先行一步，品類間的競爭對於敏銳的管理者而言存在“兵貴神速”的作用，敏銳的管理者若是用兵如神就能夠在短期內搶占品類先機。而但第一時間發現競爭對手弱點之後，則可以迅速給予猛烈一擊，讓競爭對手永遠無法站起來。管理者的敏銳目光，越是在關鍵時期能起到的作用就越大，因為關鍵時刻越需要冷靜、以逸待勞。
在競爭對手發動攻擊之前，管理者需熟悉掌握競爭對手接下來將採取的行動，提前進行預判有助於讓自己受到最小程度的傷害，同時為競爭對手帶來最高的損失，這個戰術的運用要求管理者隨時要作好搶先進攻的準備；
3.第三種防守方式是抵擋競爭對手的側翼攻擊，側翼攻擊算是較為有效的一種方式，雖然發起的難度較大，但防守的難度也同樣大；雖然從歷史數據上看，側翼攻擊成功率一般，但收效甚快。
側翼攻擊是一種大膽的行為，不過對比與其他形式，凡遇到側翼進攻，管理者則需多加注意，因為這意味著你在同一名“優秀棋手”進行博弈。這有區別於同：“膽小鬼”、“粗魯魯莽”、“優柔寡斷者”的競爭對手進行博弈。
“優秀棋手”所發動成功的側翼攻擊完全無法預測、且突襲性越大，這也意味著競爭對手的反擊和收復失地所需要的時間會越長。在這個階段，管理者這時候需要做的是防止繞前，被優秀棋手進行左右側突襲，所以為避免品類優勢受到傷害，這也要求管理者需將：“必要的資源”、“財力”、“人力”投入較弱的側翼，以防“優秀棋手”的攻擊。
4.第四種防守方式是以阻擋的方式、並遊走消耗競爭對手在範圍外的的攻擊手段，在這個階段競爭對手會迫切的想要穿透防守對管理者進行擊打。當競爭對手緊跟不捨時，而雙方之間的距離極度壓縮，那么競爭對手便會開始有沮喪和暴躁情緒產生，這時要求管理者需要保持陣容的統一性、穩固性、連貫性。
此刻，管理者需要做的斷絕一切可操作的進攻空間，同時不間斷加大對進攻者的施壓，但這種施壓並不是以破壞本方防守體系為代價，而是需要管理者保持耐心，同時找到正確時機搶進攻權是防守反擊中的一門藝術。首先考慮的應該是保護球門以及限制競爭對手的進攻，而不是一味地追逐進攻者，這個階段要求管理者安耐對勝利的迫切需求。
敏銳的管理者會參詳競爭實況，計算自身成功的可能性，然後火速決定並迅速做出反應。這一個階段的戰術主要是依靠消耗競爭對手的體力為主要目標，以找準時機給出致命的反擊，所以這個階段是以反攻性防守作為主要目的。
豪威爾信任狀
內周路徑：領導者或開創者、歷史傳承；7分-10分（共4分）
中周路徑：高性能部件、製作工藝、原創地位；4分-6分（共3分）
外部路徑：第三方認證或權威證書、主流媒體支持、網上好評、名人推薦、市場信譽、區域信任狀、渠道光環；0分-3分（共3分）
豪威爾新品類步驟法
內部研發→技術領先→特有專利→先行開創者→為新品類取個新名字→形成一個全新品類→取了個新的品牌名→進行品牌定位→找到品類差異化→選出品類特性→結合信任狀→宣傳語言釘→設計視覺錘→形成一套獨有戰略定位→引起公關爭相報導→市場廣泛關注→作為既有品類的替代品→取代既有品類→進行廣告宣傳→做大自身品牌→養活跟隨品牌→占據領導地位。一共分為22個步驟。
豪威爾戰略生效理論
戰略最關鍵的因素就是儘可能於在外部力量中起到重要作用，這點是很多管理者不知道的，因為管理者長期處於運營效應中，在日常工作中打交道最多的其實是內部的事物：“員工開會”、“培訓會議”、“方案決策”、“制定預算”、“股東會議”等，已經被大量此類工作淹沒如其中，潛意識覺得戰略中只要包含一部分外部力量就可以了，但這一部分外在力量應該在多少是屬於合理範圍的，卻沒有辦法進行明確，例如，有一些管理者並未統計過自己需要在外部力量中投入多少的比例，就發生了以下任意的一幕。
1、運營效應占據80%，外部力量作用20%；
2、運營效應占據70%，外部力量作用30%；
3、運營效應占據60%，外部力量作用40%；
4、運營效應占據50%，外部力量作用50%；
5、運營效應占據40%，外部力量作用60%；
6、運營效應占據30%，外部力量作用70%；
管理者可自行選擇，查看下一天中、甚至一年中，你投入了多少的外部力量用於戰略上，已經目前戰略與你原先計畫的是否有所偏離，就能找到產生的結果所導致的問題在哪裡。
運營效益作用越大時，越容易同質化發展，品類中的競爭力也越小，所能獲得的市場份額越少，利潤率也越低。而且這個時候的戰略也是屬於最弱小、最容易遭受攻擊的。因此，戰略自然也越容易失敗。反之，外部力量作用越大時，戰略越容易獲得成功，至今為止，沒有人對該領域進行研究過，也沒有任何人覺得該數值在多少時較為合理。
這需要區分出幾個因素，如：
你是否是針對細分領域服務的？還是開創新品類？是無品牌還是有品牌？是製造業還是代理商？這些因素都會導致你日常中的實質工作更偏向哪方向。
如：
細分領域 ：則運營效應投入比重較高。
是無品牌 ：則運營效應投入比重較高。
是製造業 ：則運營效應投入比重較高。
開創新品類：則外部力量投入比重較高。
擁有品牌的：則外部力量投入比重較高。
代理商服務：則外部力量投入比重較高。
進行此類分析，是為了能夠根據所制定的戰略順利完成，以此來獲得成功。
從豪威爾接觸過的這些戰略項目中，豪威爾通過觀察這些品牌管理者的日常工作發現，品牌外部力量作用在72%-85%的數值時，戰略通常運轉的都很好，而且品牌也很健康。
而反觀那些戰略導致失敗的管理者，之所以失敗，究其原因還是將時間過多的用在運營效應中，業內一些品牌管理者及戰略失敗的一些數據，得出一下結論：
運營效應占據40%-45%的數值時，戰略偏離航道。
運營效應占據46%-53%的數值時，戰略駛離航道。
運營效應占據54%-60%的數值時，戰略遠離航道。
運營效應占據61%-64%的數值時，戰略徹底失敗。
