用較多的時間為一次工作事前計畫，做這項工作所用的總時間就會減少。
基本介紹
- 中文名：布利斯定理
- 定理實驗：美國
- 寓言故事：樵夫甲和樵夫乙同時受僱於林場主
- 啟示：事前先思考，事後少煩惱
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定理實驗
美國的幾個心理學家曾做過這樣一個實驗：把學生分成三組進行不同方式的投籃技巧訓練。第一組學生在20天內每天練習實際投籃，把第一天和最後一天的成績記錄下來。第二組學生也記錄下第一天和最後一天的成績，但在此期間不做任何練習。第三組學生記錄下第一天的成績，然後每天花20分鐘做想像中的投籃；如果投籃不中時，他們便在想像中做出相應的糾正。實驗結果表明：第二組沒有絲毫長進；第一組進球增加了24%；第三組進球增加了26%。由此，他們得出結論：行動前進行頭腦熱身，
構想要做之事的每個細節，梳理心路，然後把它深深銘刻在腦海中，當你行動的時候，你就會得心應手。
布利斯定理
布利斯定理這個實驗告訴我們的，就是計畫的重要性。做事沒有計畫，行動起來就必然會是一盤散沙。只有事前擬定好了行動的計畫，梳理通暢了做事的步驟，做起事來才會應付自如。好的規劃是成功的開始。
寓言故事
樵夫甲和樵夫乙同時受僱於一個林場主，林場主和他們約定以實際砍伐樹木的數量多少作為薪酬的依據。為了獲得更多的薪水，兩個樵夫都用盡力氣以砍伐更多的樹木。第一天過去了，兩個樵夫砍的樹木數量都是30棵。到了晚上，樵夫甲想：“看來我們兩人的技術和力氣不相上下，不過明天我應該再用一點力，要是被他超過就不太好了。”而晚上回到家的樵夫乙則抓緊時間磨自己的砍刀，而且他還準備了一塊磨刀石，準備第二天砍樹的時候用。 第二天一大早，他們兩人都來到了林場，今天林場主讓他們一起到後山去砍樹。來到後山以後，他們兩人就開始用力砍，樵夫甲看到樵夫乙今天砍樹的速度比他快一些，他心裡十分著急，於是一刻也不敢歇息，使盡渾身力氣工作。中午到了，樵夫乙停了下來，他讓樵夫甲也停下來磨磨刀再砍，但是樵夫甲可不想浪費一絲時間，他還想趁著對方休息的時候抓緊時間多砍幾棵樹呢。樵夫乙則不緊不慢地開始認真磨刀。太陽漸漸地落山了，林場主又來檢查兩人的工作情況，樵夫甲今天砍了23棵，而樵夫乙仍然砍了30棵。晚上回到各自家中，樵夫甲百思不得其解，他想不通為什麼自己技術過硬、又努力工作，但是卻沒有對方砍的樹多。
布利斯定理
布利斯定理第三天兩位樵夫又來到了林場裡，林場主讓他們繼續到後山砍樹。上午的時候樵夫甲一邊用力砍樹，一邊觀察樵夫乙怎樣工作，他看樵夫乙也沒用什麼秘訣，但他砍的就是快。中午又到了，樵夫甲此刻再也忍不住好奇，他問樵夫乙:“你砍得為什麼比我快，要知道，我砍樹的技術可是好得很，而且我也捨得用力氣呀?”樵夫乙看著他笑道:“可是你為什麼不知道磨磨刀呢，同樣的技術、同樣的力氣，如果砍刀不一樣，那我們的工作效率肯定會不同，我的砍刀經常磨，足夠鋒利，所以我的工作效率就高;而你從來都不磨刀，費的力氣可能比我還要多，但是你的刀卻越來越鈍，所以你的工作效率就低，正所謂磨刀不誤砍柴工。”
啟示
啟示1：事前先思考，事後少煩惱
凡事三思而後行，事前多想一步，事中會少一點折騰，事後會少一點悔意。生活中，有些人比較衝動，在確定一個目標後，急不可耐地動手幹了起來，生怕晚點動手錯失機遇。這種積極性值得肯定，可是這是不是有點衝動和盲目呢？是不是考慮清楚了呢？是不是做好了計畫呢？
啟示2：事先做計畫，成功機率大
俗話說"磨刀不誤砍柴工"，表面的意思是在刀很鈍的情況下，嚴重影響砍柴的速度與效率。如果在砍柴之前花些時間把刀磨鋒利，砍柴的速度與效率會大大提高，砍同樣的柴反而用時比鈍刀少。也就是說，要把一件事做好，不一定要立即著手，而是先要進行一些籌劃、進行可行性論證和步驟安排，做好充分準備，這樣才能提高辦事效率。
啟示3：拆分大目標，再各個擊破
一個制定計畫的人目標是明確的，計畫也是詳細的。如果說目標像是燈塔，指引著我們前進的方向，那么計畫就是航線，時刻糾正著我們的行動。有了燈塔的指引，我們才不會偏離前進的方向，才不會陷入迷途。
典型案例
實例
苛羅尼雅公司是澳洲一家頗具規模的製造公司。它設有3個事業部：蔗糖部、建築與建築材料部和礦業與化學品部。每個事業部下面又分若干分公司。近年來，這個公司在經營管理方面為符合公司總目標的戰略計畫，經常召開各種會議，通過這些會議使各級管理人員了解整個公司的業務情況和各種目標。在每個月的董事會會議之後，公司總經理要會晤各部門的50名高級主管人員，同他們商討公司的業務情況。 另外，公司每年還召開2次中級經理人員會議，使他們了解外界環境的各種變化及其對公司業務的影響，並制定出詳細的應對計畫。
布利斯定理
布利斯定理在公司的3個事業部中，以赫伯特領導的礦業與化學品部的計畫工作最為成功。計畫工作的程式是自下而上。參與制定計畫的人員包括該部所屬的10家公司的經理，某些情況下這些分公司的廠長和業務經理也會參加。
為了使各個分公司的步調能夠一致起來，赫伯特總是把總公司對通貨膨脹及其他各種經濟因素的看法，及時告訴各分公司的經理，讓他們把這些因素作為制定計畫時的參考資料。各個分公司從每年的4月份（該公司會計年度開始的月份）開始制定自己的戰略計畫，在8月份之前制定完畢，並交給大部的經理。按公司規定，戰略計畫所包括的時間為5年，其內容包括生產目標、投資計畫等。部經理在收到這些計畫之後，先進行挑選，再安排先後次序，最後是在這些計畫的基礎上制定出部一級的戰略計畫。部級的計畫包括對各分公司未來5年的展望，主要的問題，所採用的戰略，以及各種投資計畫等內容。該計畫還對投資報酬率和現值報酬率進行調整和修正。計畫的說明書簡明扼要，第1頁僅包括一些重要的數據，如：納稅前和納稅後的利潤目標、投資報酬率和整個計畫的總投資數額。第2頁才包括一些比較詳細的統計資料，包括各分公司的財務計畫和大部的總財務計畫。
接著，各事業部要把自己的計畫送到總公司的財務部，財務部於9月份將部級的計畫送往公司總經理辦公室。在此後的1個月中，總管理處與各部的經理會仔細研究和討論他們的計畫。對有些單位的擴建計畫，總公司可能予以批准，對另一些單位的擴建計畫，總公司可能不予以批准，而是讓他們先集中力量去降低產品的成本。總公司也可能讓某個分公司推行增產某種產品的計畫。
在每年的11月份之前，總公司會把各種指導性檔案發到各大部，該檔案詳細地說明了哪些計畫已被批准，以及總公司對各部有什麼希望。在這個會計年度的最後幾個月里，各部根據總公司發給的指導性檔案，重新制定自己的戰略計畫並編制預算。隨後，總公司再根據這些計畫制定出整個公司的總計畫。總計畫應對整個公司的目標和戰略做出詳細的說明，並附有必要的統計資料。
案例分析
“凡事預則立，不預則廢”。做一件事，只有美好的構想是遠遠不夠的。計畫可以對你的構想進行科學的分析，讓你知道你的構想是否可以實現。計畫可以作為你實現構想過程的指導，大大節省你的時間，減輕壓力。有了好的計畫，你就有了好的開始。
