基本介紹
- 書名：巷口商學院:在7-ELEVEN上最精彩的
- 類型：其他各國內貿
- 出版日期：2009年4月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787507420845, 7507420841
- 品牌：中國城市出版社
- 作者：勝見明 鈴木敏文
- 出版社：中國城市出版社
- 頁數：213頁
- 開本：16
- 定價：35.00
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,後記,序言,
基本介紹
內容簡介
這是一本全世界最簡單實用的企管經營指導書，傳授從零售“門外漢”到全球第一連鎖商超的核心秘密。 7-ELEVEN日本創始人兼CEO、全日本最大流通商CEO鈴木敏文現身說法，完備你作為創業者、企業家、管理者的專業知識素養。《巷口商學院:在7-ELEVEN上最精彩的商業經營課》一經出版即榮登日本暢銷榜，極受商業人士推崇，稱《巷口商學院:在7-ELEVEN上最精彩的商業經營課》是“創業前的入門書，創業中的最佳指導書，創業後的經營常備書……”在日本企業界引起極大反響，許多日本企業老闆、經營主管及工薪族人手一本，爭相閱讀。眾多書友會將《巷口商學院》評選為“企管年度必讀書籍”。
作者簡介
作者：(日本)勝見明 譯者：陳俊廷 合著者：鈴木敏文 野中郁次郎
鈴木敏文，世界級企業家，日本7-ELEVEN 創辦人。他被日本媒體稱為繼松下幸之助之後的“日本新經營之神”，美國《哈佛商業評論》評價其為“融合東西方管理精神的最佳典範”。他領導的日本最大的零售集團SEVEN & I 控股公司為全球第四大、亞洲最大的零售王國，營業額約等同日本GDP的1.25%，富可敵國。他曾三次領軍企業變革，沒有一次失敗；而他所建立的“單品管理”概念，甚至讓英語世界創造了一個新的名詞“Tanpin Kanri”（“單品管理”日文發音）。
勝見明，暢銷書作家、新聞工作者。1952年出生於神奈川縣逗子市。東京大學教養學院肄業。自由記者，持續寫作、演講活動，擅長的領域為經營者的研究、企業中的人與組織管理。主要著作有《鈴木敏文之“看穿似是而非的謊言”》、《鈴木敏文之“統計心理學”》、《SONY的基因》、《革新的本質》、《投注於“光的未來”之研究者精神》等。
野中郁次郎，國際級企管學者。1935年出生於東京。畢業於早稻田大學政治經濟學院。於加州大學柏克萊分校經營研究所取得博士學位。目前為一橋大學國際企業戰略研究所的教授。合著書有《失敗的本質》、《知識創造企業》、《知識創造的方法論》、《革新的本質》、《戰略的本質》。
鈴木敏文，世界級企業家，日本7-ELEVEN 創辦人。他被日本媒體稱為繼松下幸之助之後的“日本新經營之神”，美國《哈佛商業評論》評價其為“融合東西方管理精神的最佳典範”。他領導的日本最大的零售集團SEVEN & I 控股公司為全球第四大、亞洲最大的零售王國，營業額約等同日本GDP的1.25%，富可敵國。他曾三次領軍企業變革，沒有一次失敗；而他所建立的“單品管理”概念，甚至讓英語世界創造了一個新的名詞“Tanpin Kanri”（“單品管理”日文發音）。
勝見明，暢銷書作家、新聞工作者。1952年出生於神奈川縣逗子市。東京大學教養學院肄業。自由記者，持續寫作、演講活動，擅長的領域為經營者的研究、企業中的人與組織管理。主要著作有《鈴木敏文之“看穿似是而非的謊言”》、《鈴木敏文之“統計心理學”》、《SONY的基因》、《革新的本質》、《投注於“光的未來”之研究者精神》等。
野中郁次郎，國際級企管學者。1935年出生於東京。畢業於早稻田大學政治經濟學院。於加州大學柏克萊分校經營研究所取得博士學位。目前為一橋大學國際企業戰略研究所的教授。合著書有《失敗的本質》、《知識創造企業》、《知識創造的方法論》、《革新的本質》、《戰略的本質》。
媒體推薦
日本7-ELEVEN掀起現代零售經營變革，有三大關鍵：“物流與資訊流革新”、“單品管理”以及“分區高密度開店”，而這三項的創始者正是鈴木敏文。
——美國《哈佛商業評論》
日本媒體稱他是松下幸之助之後的“日本新經營之神”。他對於消費市場風向的敏銳度，更讓日本人常常問：“現在，鈴木在想什麼？”他領導的7-ELEVEN成立的三十五年，均維持銷售額正成長；在日本經濟失落的十年，仍維持有每年平均約一千億日元的業績成長。
——中國台灣《商業周刊》
——美國《哈佛商業評論》
日本媒體稱他是松下幸之助之後的“日本新經營之神”。他對於消費市場風向的敏銳度，更讓日本人常常問：“現在，鈴木在想什麼？”他領導的7-ELEVEN成立的三十五年，均維持銷售額正成長；在日本經濟失落的十年，仍維持有每年平均約一千億日元的業績成長。
——中國台灣《商業周刊》
圖書目錄
前言 為何從7-ELEVEN可以了解“經營”
第一階段 要如何充足供應熱賣商品？具備假設能力
1.讓工讀生負責“訂貨”，自行找出“答案”
2.工讀生只要三個月，就能講述“經營學”
3.“分擔訂貨”符合“人性”渴望責任與成就
4.“銷售一空”是該歡喜，還是該反省？
5.忽視暢銷商品、滯銷商品，就會產生商機損失、報廢損失
6.“假設·驗證”、“單品管理”為何？
7.要建立“假設”，先收集“前置情報”！
8.具備假設能力之一：建立假設先從“不妥協”開始
9.具備假設能力之二：新的假設無法從“學習”中產生
10.具備假設能力之三：將焦點從“賣方”切換至“買方”
11.具備假設能力之四：“為了顧客好”與“站在顧客的立場”有何不同呢
12.具備假設能力之五：心中要常有強烈的“問題意識”
第二階段 要如何使更多顧客願意購買？具備銷售能力
13.現今並非“目的購買”的時代，而是“衝動購買”的時代
14.“展售高手”會隨著時間更動陳列
15.一切都已進入“心理戰”的時代
16.顧客的心理將帶來“引爆點”
17.在心理戰的時代，“待客”也成了重要的“演出”
18.現場的實例之一：所有的工作皆與“待客”連結
19.現場的實例之二：“待客”也有助於發覺隱性要求
20.現場的實例之三：思考如何助顧客一臂之力
21.店家能提供顧客“故事舞台”，就會強大
22.“顧客忠誠度”高，就能“不戰而勝” ！
23.工讀生、兼職人員為何能發揮極大功效？
第三階段 要如何產生暢銷商品？具備商品開發能力
24.主力鮮食商品儘量在消費地附近製造
25.使“炭火燒烤”、“大量生產”並存的便當工廠
26.從製作柴魚片起，蕎麥麵的沾醬也堅持“地道”
27.商品開發案例之一：初次擔任開發的人員如何能率領團隊呢？
28.商品開發案例之二：團隊如何突破常識的框架，將不可能化為可能呢
29.從 “交易”到“協力”，調整想法
第四階段 如何提升人的工作意願？具備管理人的能力
30.OFC不具有命令權，所以需要確實的管理能力
31.一句“你應該清楚吧”，北京的總經理就能全盤了解
32.驅策人的能力之一：面授機宜，共享“暗默知”
33.驅策人的能力之二：要讓人感受到“跟這個人在一起就很有幹勁”
34.驅策人的能力之三：尋求突破現狀的線索，使其視野向外界開展
35.驅策人的能力之四：將對方所持有的“有利”資讀，消化成自己的
36.驅策人的能力之五：難以正面突破，就間接逼近
37.驅策人的能力之六：不是以話語來驅使對方，而是讓他自己開口、行動
38.如何培養工讀生參與經營的意識並轉化為戰力
39.成為上司後，該如何做呢
40.只要有“溝通能力”和“創造力”，就沒什麼好怕的
第五階段 成為領導者之後，該如何做？具備領導能力
41.領導者的條件之一：揭示公司的理念，不動搖
42.領導者的條件之二：具備決斷力
43.領導者的條件之三：具有否定過去的能力
44.領導者的條件之四：具有貫徹到底的能力
45.領導者的條件之五：具有表達能力
46.領導者的條件之六：具有未來式的想法
後記 入學三個月的大一新生所掌握的7-ELEVEN強大秘訣
第一階段 要如何充足供應熱賣商品？具備假設能力
1.讓工讀生負責“訂貨”，自行找出“答案”
2.工讀生只要三個月，就能講述“經營學”
3.“分擔訂貨”符合“人性”渴望責任與成就
4.“銷售一空”是該歡喜，還是該反省？
5.忽視暢銷商品、滯銷商品，就會產生商機損失、報廢損失
6.“假設·驗證”、“單品管理”為何？
7.要建立“假設”，先收集“前置情報”！
8.具備假設能力之一：建立假設先從“不妥協”開始
9.具備假設能力之二：新的假設無法從“學習”中產生
10.具備假設能力之三：將焦點從“賣方”切換至“買方”
11.具備假設能力之四：“為了顧客好”與“站在顧客的立場”有何不同呢
12.具備假設能力之五：心中要常有強烈的“問題意識”
第二階段 要如何使更多顧客願意購買？具備銷售能力
13.現今並非“目的購買”的時代，而是“衝動購買”的時代
14.“展售高手”會隨著時間更動陳列
15.一切都已進入“心理戰”的時代
16.顧客的心理將帶來“引爆點”
17.在心理戰的時代，“待客”也成了重要的“演出”
18.現場的實例之一：所有的工作皆與“待客”連結
19.現場的實例之二：“待客”也有助於發覺隱性要求
20.現場的實例之三：思考如何助顧客一臂之力
21.店家能提供顧客“故事舞台”，就會強大
22.“顧客忠誠度”高，就能“不戰而勝” ！
23.工讀生、兼職人員為何能發揮極大功效？
第三階段 要如何產生暢銷商品？具備商品開發能力
24.主力鮮食商品儘量在消費地附近製造
25.使“炭火燒烤”、“大量生產”並存的便當工廠
26.從製作柴魚片起，蕎麥麵的沾醬也堅持“地道”
27.商品開發案例之一：初次擔任開發的人員如何能率領團隊呢？
28.商品開發案例之二：團隊如何突破常識的框架，將不可能化為可能呢
29.從 “交易”到“協力”，調整想法
第四階段 如何提升人的工作意願？具備管理人的能力
30.OFC不具有命令權，所以需要確實的管理能力
31.一句“你應該清楚吧”，北京的總經理就能全盤了解
32.驅策人的能力之一：面授機宜，共享“暗默知”
33.驅策人的能力之二：要讓人感受到“跟這個人在一起就很有幹勁”
34.驅策人的能力之三：尋求突破現狀的線索，使其視野向外界開展
35.驅策人的能力之四：將對方所持有的“有利”資讀，消化成自己的
36.驅策人的能力之五：難以正面突破，就間接逼近
37.驅策人的能力之六：不是以話語來驅使對方，而是讓他自己開口、行動
38.如何培養工讀生參與經營的意識並轉化為戰力
39.成為上司後，該如何做呢
40.只要有“溝通能力”和“創造力”，就沒什麼好怕的
第五階段 成為領導者之後，該如何做？具備領導能力
41.領導者的條件之一：揭示公司的理念，不動搖
42.領導者的條件之二：具備決斷力
43.領導者的條件之三：具有否定過去的能力
44.領導者的條件之四：具有貫徹到底的能力
45.領導者的條件之五：具有表達能力
46.領導者的條件之六：具有未來式的想法
後記 入學三個月的大一新生所掌握的7-ELEVEN強大秘訣
文摘
“銷售一空”是該歡喜，還是該反省？
我要請教一個問題。“銷售一空”真的是件該歡喜的事嗎？站在做生意的角度，全數賣完看來是非常成功。但真是如此嗎？
有些人氣商品推出後，全數賣出，就會掛出“全數賣出，感謝您”；或是一開始就有限量時，則掛出“銷售一空，對不起”。這是很奇怪的說法。因為看見“全數賣出，感謝您”貼紙的，是賣完之後才來的客人，他們會想：“我又買不到，沒道理向我致謝”；至於“銷售一空，對不起”，如果要致歉，客人或許會想說：“當初就該準備更多的數量”——其實這種感覺才是正確的。
一般來說，商品銷售一空沒有剩餘，是最好的，所以賣方常以為“銷售一空=好”。不過，鈴木先生卻說，這裡潛藏者似是而非的謊言。
“銷售一空”其實是“賣方的滿意=買方的不滿”
進的貨賣完了，賣方常是高呼萬歲。但是，賣完後才光臨的顧客，看到空無一物的架子，只會心生不滿。如果這狀況持續下去，或許他就不再踏入這家店。而那家店當時如果有那件商品，就不會讓原本到手的生意跑了，失去了顧客。
賣方當然可以認為，有商品的時候不來，賣完了又不滿，那是顧客的任性。相反的，如果以買方的情況為優先思考：顧客難得光臨，卻無法滿足他們的期待，很明顯是自己的疏失——就會是這樣的看法。所以，賣方的方便就是買方的不便；買方的方便卻是賣方的不便，賣方的方便和買方的方便常是不一致的。
因此，在買方為主的市場，必須調整腳步，跟上顧客的任性！
從前的時代，就算是站在賣方的立場作買賣，也可以賣得很好。那是市面上流通的商品還不多，物資缺乏的時代，我們稱之為賣方為主的市場。而今瞧瞧衣櫃，東西多到快滿出來，是個物資過剩的時代，已劇變為買方為主的市場。因此，對於顧客的任性、買方的方便，賣方能配合到什麼地步，就成了關鍵所在。
商機損失與報廢損失，何者是較為嚴重的問題呢？其線索就是要站在顧客的觀點來思考。
舉個例子來說。這是某間7-ELEVEN的故事。老闆先前在中型連鎖超市擔任店長。由於想“試試自己的實力”，所以經營起便利商店。不料，他的經營方式，卻與其積極的心態恰好相反。
在超市做店長時，他最大的煩惱，就是報廢損失的問題。每晚店一打烊，如果報廢過多，就表示業績不好。即使經營起超商，那個記憶仍未抹滅，結果消極地訂貨，一直為提升業績所苦。最典型的就是小菜類。
那家店坐落在站前的商店街，附近是住宅區，客層以單身人士、學生居多。原本寄望漢堡肉、八寶菜、糖醋排骨等小菜類會有好的業績，誰知卻毫無起色。
問題就出在訂貨的方式。“如果剩該怎么辦？”因為擔心報廢損失，就少量訂了二、三個上架，卻剩下一、二個。顧客見到架上只有零星幾個，反射性地認為：“該不會是賣不好剩下的吧？”就難以伸手購買。憂心報廢損失的消極姿態，卻招致報廢損失，導致惡性循環。
說到這家店，問題是出在哪裡呢？與其說是報廢損失，不如說是由於消極的訂貨，導致更大的商機損失。
其後，由於負責的OFC熱心地建議，作為他的後盾，老闆的心態轉為積極，大幅增加小菜的訂貨量，也增加了陳列的排數。他也將小菜擺在米飯的旁邊，以關連性的陳列，企圖達到相輔相成的效果。結果，營養額飛快地成長，此後就不曾下滑。
對顧客而言，何者才是令人滿意的狀態呢？答案自是不用多說。
由於商機損失是看不見的，但報廢損失是看的見、可了解的損失，所以老闆動輒在意的是報廢損失。這個例子正說明了，經營上的第一課題，就在於如何減少商機損失。
因此，忽視暢銷商品、滯銷商品，就會產生商機損失、報廢損失。因為暢銷商品、滯銷商品無法僅憑銷售量得知。
我們再稍微談些商機損失的話題。
先思考一個簡單的問題。假設某商品有X、Y、Z三個種類。X進了五十個賣出三十個，Y進了三十個賣出二十個，Z進了十個賣了十個。如果由你負責訂貨，接著你要進哪個商品，又進多少呢？
如果毫不考慮地只補充賣出的量，我們稱之為“補充訂貨”或“追加訂貨”。如果那樣就好的話，訂貨就成了事先有答案的“作業”了。不過，這么下去的話，賣場永遠是一成不變，客人就會流失。
你必須要分辨“暢銷商品”與“滯銷商品”。所謂的暢銷商品，就如字面所示，是指因切合顧客的需求，賣得好，預期能擴大業績與利潤的商品。
相反的，脫離顧客的需求，銷售不佳，無法期待業績與利潤，沒有必要擺放在店內的商品，就稱為滯銷商品。
那么，X、Y、Z中，何者是暢銷商品，何者是滯銷商品呢？
目前便利超商已導入了POS系統。這是個在終端的收銀機，以售出商品的條碼輸入資訊，哪個商品何時賣出幾個，能夠自動管理各種銷售資訊的系統。
以POS數據來看銷售量，依序為X三十個、Y二十個、Z十個，所以“銷量商品”的冠軍是X。但那真的是暢銷商品嗎？
在此，我們再試著加入另一個時間的數據。實際上，Z一個鐘頭就全數賣光，Y半天內三十個賣出二十個，X一天內五十個賣出三十個，剩下二十個。如果是這個樣子呢？
就賣出的速度，依序則為Z→Y→X。
雖然銷售量最少，但新的暢銷商品卻是Z。能在一個小時內賣完，是因大家都非常想要這件商品。而Y、X之所以能賣出，說不定是因第二個小時後，店內已沒有Z了，顧客雖然早已厭膩Y、X，不得以也只好購買。它們很可能才是滯銷商品。
如果不假思索，僅參考銷售量來補充訂貨的話，很可能在暢銷商品Z的部分，就產生商機損失，而X、Y的部分，就產生報廢損失。相反的，如果積極地多進些Z，而適度地訂X、Y，或者將其抽離賣場，商機損失就會縮小，報廢損失也得以壓低。
現實問題是，受限於超商的擺設空間，為了大量補進暢銷商品來陳列，勢必要將滯銷商品一一下架。
總之，如果以掌握暢銷商品，將商機損失壓到最低為目標，並以此作為優先的考量，滯銷商品的報廢損失自然也會被壓到最低。
所以，“昨天的顧客”所要的東西，不能給“明天的顧客”。而我們往往站在賣方的立場，關心哪個商品會賣得多，就再進些賣得多的商品。但那是到昨天為止的暢銷商品，是與“昨天的顧客”做生意的方法。
現今是個瞬息萬變的時代。“昨天的顧客”與“明天的顧客”是不相同的。在下訂單時，重要的是思考“明天的顧客”所需為何？某件商品雖然到昨天為止賣得並不好，但隔天會如何呢？要常思考新的暢銷商品為何，並將商機損失壓到最低。
當所需的商品沒貨時，顧客當天或許會不得已地購買早已厭膩的其他商品，做出消極的選擇。但是，一再發生的話，顧客就不再前往那家店了。營業額低於前一年的店，一定是產生了商機損失與報廢損失。而這就要歸咎於補充訂貨、追加訂貨了。
我要請教一個問題。“銷售一空”真的是件該歡喜的事嗎？站在做生意的角度，全數賣完看來是非常成功。但真是如此嗎？
有些人氣商品推出後，全數賣出，就會掛出“全數賣出，感謝您”；或是一開始就有限量時，則掛出“銷售一空，對不起”。這是很奇怪的說法。因為看見“全數賣出，感謝您”貼紙的，是賣完之後才來的客人，他們會想：“我又買不到，沒道理向我致謝”；至於“銷售一空，對不起”，如果要致歉，客人或許會想說：“當初就該準備更多的數量”——其實這種感覺才是正確的。
一般來說，商品銷售一空沒有剩餘，是最好的，所以賣方常以為“銷售一空=好”。不過，鈴木先生卻說，這裡潛藏者似是而非的謊言。
“銷售一空”其實是“賣方的滿意=買方的不滿”
進的貨賣完了，賣方常是高呼萬歲。但是，賣完後才光臨的顧客，看到空無一物的架子，只會心生不滿。如果這狀況持續下去，或許他就不再踏入這家店。而那家店當時如果有那件商品，就不會讓原本到手的生意跑了，失去了顧客。
賣方當然可以認為，有商品的時候不來，賣完了又不滿，那是顧客的任性。相反的，如果以買方的情況為優先思考：顧客難得光臨，卻無法滿足他們的期待，很明顯是自己的疏失——就會是這樣的看法。所以，賣方的方便就是買方的不便；買方的方便卻是賣方的不便，賣方的方便和買方的方便常是不一致的。
因此，在買方為主的市場，必須調整腳步，跟上顧客的任性！
從前的時代，就算是站在賣方的立場作買賣，也可以賣得很好。那是市面上流通的商品還不多，物資缺乏的時代，我們稱之為賣方為主的市場。而今瞧瞧衣櫃，東西多到快滿出來，是個物資過剩的時代，已劇變為買方為主的市場。因此，對於顧客的任性、買方的方便，賣方能配合到什麼地步，就成了關鍵所在。
商機損失與報廢損失，何者是較為嚴重的問題呢？其線索就是要站在顧客的觀點來思考。
舉個例子來說。這是某間7-ELEVEN的故事。老闆先前在中型連鎖超市擔任店長。由於想“試試自己的實力”，所以經營起便利商店。不料，他的經營方式，卻與其積極的心態恰好相反。
在超市做店長時，他最大的煩惱，就是報廢損失的問題。每晚店一打烊，如果報廢過多，就表示業績不好。即使經營起超商，那個記憶仍未抹滅，結果消極地訂貨，一直為提升業績所苦。最典型的就是小菜類。
那家店坐落在站前的商店街，附近是住宅區，客層以單身人士、學生居多。原本寄望漢堡肉、八寶菜、糖醋排骨等小菜類會有好的業績，誰知卻毫無起色。
問題就出在訂貨的方式。“如果剩該怎么辦？”因為擔心報廢損失，就少量訂了二、三個上架，卻剩下一、二個。顧客見到架上只有零星幾個，反射性地認為：“該不會是賣不好剩下的吧？”就難以伸手購買。憂心報廢損失的消極姿態，卻招致報廢損失，導致惡性循環。
說到這家店，問題是出在哪裡呢？與其說是報廢損失，不如說是由於消極的訂貨，導致更大的商機損失。
其後，由於負責的OFC熱心地建議，作為他的後盾，老闆的心態轉為積極，大幅增加小菜的訂貨量，也增加了陳列的排數。他也將小菜擺在米飯的旁邊，以關連性的陳列，企圖達到相輔相成的效果。結果，營養額飛快地成長，此後就不曾下滑。
對顧客而言，何者才是令人滿意的狀態呢？答案自是不用多說。
由於商機損失是看不見的，但報廢損失是看的見、可了解的損失，所以老闆動輒在意的是報廢損失。這個例子正說明了，經營上的第一課題，就在於如何減少商機損失。
因此，忽視暢銷商品、滯銷商品，就會產生商機損失、報廢損失。因為暢銷商品、滯銷商品無法僅憑銷售量得知。
我們再稍微談些商機損失的話題。
先思考一個簡單的問題。假設某商品有X、Y、Z三個種類。X進了五十個賣出三十個，Y進了三十個賣出二十個，Z進了十個賣了十個。如果由你負責訂貨，接著你要進哪個商品，又進多少呢？
如果毫不考慮地只補充賣出的量，我們稱之為“補充訂貨”或“追加訂貨”。如果那樣就好的話，訂貨就成了事先有答案的“作業”了。不過，這么下去的話，賣場永遠是一成不變，客人就會流失。
你必須要分辨“暢銷商品”與“滯銷商品”。所謂的暢銷商品，就如字面所示，是指因切合顧客的需求，賣得好，預期能擴大業績與利潤的商品。
相反的，脫離顧客的需求，銷售不佳，無法期待業績與利潤，沒有必要擺放在店內的商品，就稱為滯銷商品。
那么，X、Y、Z中，何者是暢銷商品，何者是滯銷商品呢？
目前便利超商已導入了POS系統。這是個在終端的收銀機，以售出商品的條碼輸入資訊，哪個商品何時賣出幾個，能夠自動管理各種銷售資訊的系統。
以POS數據來看銷售量，依序為X三十個、Y二十個、Z十個，所以“銷量商品”的冠軍是X。但那真的是暢銷商品嗎？
在此，我們再試著加入另一個時間的數據。實際上，Z一個鐘頭就全數賣光，Y半天內三十個賣出二十個，X一天內五十個賣出三十個，剩下二十個。如果是這個樣子呢？
就賣出的速度，依序則為Z→Y→X。
雖然銷售量最少，但新的暢銷商品卻是Z。能在一個小時內賣完，是因大家都非常想要這件商品。而Y、X之所以能賣出，說不定是因第二個小時後，店內已沒有Z了，顧客雖然早已厭膩Y、X，不得以也只好購買。它們很可能才是滯銷商品。
如果不假思索，僅參考銷售量來補充訂貨的話，很可能在暢銷商品Z的部分，就產生商機損失，而X、Y的部分，就產生報廢損失。相反的，如果積極地多進些Z，而適度地訂X、Y，或者將其抽離賣場，商機損失就會縮小，報廢損失也得以壓低。
現實問題是，受限於超商的擺設空間，為了大量補進暢銷商品來陳列，勢必要將滯銷商品一一下架。
總之，如果以掌握暢銷商品，將商機損失壓到最低為目標，並以此作為優先的考量，滯銷商品的報廢損失自然也會被壓到最低。
所以，“昨天的顧客”所要的東西，不能給“明天的顧客”。而我們往往站在賣方的立場，關心哪個商品會賣得多，就再進些賣得多的商品。但那是到昨天為止的暢銷商品，是與“昨天的顧客”做生意的方法。
現今是個瞬息萬變的時代。“昨天的顧客”與“明天的顧客”是不相同的。在下訂單時，重要的是思考“明天的顧客”所需為何？某件商品雖然到昨天為止賣得並不好，但隔天會如何呢？要常思考新的暢銷商品為何，並將商機損失壓到最低。
當所需的商品沒貨時，顧客當天或許會不得已地購買早已厭膩的其他商品，做出消極的選擇。但是，一再發生的話，顧客就不再前往那家店了。營業額低於前一年的店，一定是產生了商機損失與報廢損失。而這就要歸咎於補充訂貨、追加訂貨了。
後記
入學三個月的大一新生所掌握的7-ELEVEN強大秘訣
在這本書的前言中我有提到，在大學任教的朋友S君，每年在新生的基礎講座中，都會舉商超作為題材。
之前與S君碰面是在四月，開學典禮之後沒多久，大概過了三個月，他將學生所寫的“報告書”寄了來。題目是《在商超界中，為何7-ELEVEN的業績最好呢？》
一起寄到的信上寫著：“不過是幾個月前，他們還是很普通、平凡的高中生，所以程度差不多就是那樣。”但我讀了之後，卻認為他們確實掌握到了重點。我試著摘錄幾個。
M．M同學的報告
“只有7-ELEVEN做到在速食的部分，擁有自己專用的工廠、專用的廠商。”所以，“可以在對連鎖店最有利的時段生產”，“不僅提高進貨的精準度，也可以提供最新鮮的商品給顧客”。而工廠之所以能夠專用化，是因“高密度多分店的策略”所致。“由於在某個地區集中開店，便能擴大其區域內相關商品的進貨量”，“雖然專用化了，卻很合乎成本”。“高密度多分店促使速食工廠的專用化”。
N．S同學的報告
“7-ELEVEN與其他的連鎖超市哪裡不一樣呢？陳列的方式很細膩。比較各商品種類，以及業績、銷售情況等，隨時改變擺放的場所、空間。”而且，“即使是同一天內，需求也會因時間而變化，所以不同的時間會有不同的陳列。”至於供貨，“配合地區的需求、活動、節慶，機動性地因應”等，所以“7-ELEVEN的骨架雖然完全相同，但血肉的部分，各分店有其特性。”
在這份報告中舉例，因為負責訂貨的兼職人員觀察賣場、商品的動向，致力於提升訂貨精準度，使日營業額比前年增長了19%，他注意到工讀生和兼職人員的戰鬥力。
O．M同學的報告
“比起其他的連鎖超市，7-ELEVEN針對消費者的需求，徹底因應改變，所以才能開發出前所未有的新東西、新手法等許多的事物，領先其他的連鎖商超一步。”而其商品開發，也是“思考該怎么做，才能在廠商的工廠大量生產，媲美專賣店的味道，而後不斷重複嘗試及修正。”“以徹底的堅持來製作商品，所以能擄獲消費者的心，使業績出現差異。”
看了才剛開始學基礎經營學三個月的學生報告，7-ELEVEN的經營模式就浮現出來了。
S君的信中也提到：“16位學生中，有4～5位多少也注意到一點，‘雖然其他的連鎖超市也實行類似的做法，但7-ELEVEN卻是徹底地執行’。7-ELEVEN的強大，就在於徹底執行這種經營模式。”
之所以要徹底執行，就如鈴木先生在本文中所言：“假想從未來回顧，去思考今天該怎么做，現在該做什麼。”如果是在過去的延長線上思考，就容易在中途妥協，變得混沌不明。
無論是建立假設後所執行的訂貨，還是新商品、新事業的開發和創立，當早一步的未來可能性浮現時，就要看見現在所該做的事。但是如果不能徹底地加以執行，未來的可能性就無法具體化。
想法越是具有未來性，就越能提升貫徹力。
經營就是管理人力
關於電腦所無法模仿的能力，我在本文舉出了溝通能力及創造力。其實還有另外一個，那就是洞察未來可能性的能力。電腦雖然可以描繪出未來的虛擬圖像，卻無法洞察未來的可能性，從而以否定的態度來檢視目前的做法、經驗，進而促成革新。只有人能做到。
也就是說，7-ELEVEN的經營是由人力所支撐起的。正式員工約有5000人，再加上工讀生、兼職員工，推估有20萬人；再包含供應商、物流的相關人士，就高達30萬人。就是這些人力支撐著所有分店一天1000萬人次、約是住在日本的十人中就有一人光顧的龐大商業系統。
所謂的經營，不外乎就是管理這些人力並實現革新。
如果細究經營，其實有許多的領域及課題。經營策略要如何擬定？與人和組織相關的架構要是什麼形式？會計要怎么做？商品開發、促銷要怎么進行才會順利？資訊要怎么處理？如果在海外也有很多分支，要怎么統管公司呢？監督經營的部門要怎么設立呢？……可以舉出非常多，而每個都需要專業的知識與技能。
但是，所有領域的共通點，就在於身處於多變的時代，如果不能經常去挑戰新的做法，就會被淘汰。為此，必須遠眺未來的可能性，重新檢視今天應有的形態。
而決定一切的，還是人力。
岔個話題，就是寫這本書的原稿時，街上的電影院正上映《星球大戰前傳3：西斯的復仇》，票房持續飄紅。年輕的絕地武士安納金天行者，夢見心愛的妻子艾米達拉生下孩子的同時，離開了人世，所以對未來產生莫名的不安，備受煎熬。
這時，支配黑暗世界的力量介入。為了拯救妻子脫離死亡，安納金背叛了絕地，選擇以罪惡的化身——黑武士達斯·維達的身份生存下去。如果，安納金對未來不是感到不安與絕望，而能自行描繪出未來的可能性，或許他的心就不會被黑暗世界所蒙蔽。達斯·維達或許就象徵著任何人都同時擁有的“堅強”與“身為人的軟弱”。
在我們的現實社會裡，比方說，公司做了非法的事，引發社會問題，或是因缺乏自我改革能力，導致破產及內部瓦解時，大多是因某個人“達斯·維達化”所致。
經營的本質為何？在公司這個場域裡，如何讓每個人的人力(力量=知識)得以發揮呢？一切都歸結到這一點。
以7-ELEVEN為舞台，以故事形態所講述的經營學，在此即將落幕。
首先，對於在工讀生篇、兼職人員篇、員工篇、上司篇、領導者篇各個舞台所登場的7一EI,EVEN相關人士及廠商人員，我由衷地獻上謝意。
在幕後，日本7-ELEVEN公關室的松本稔先生、金子哲宏先生、宮地信幸先生，回復作者無數個請求，給予極大的協助。此外，Mediamix&Soft-nomics的大澤優子小姐協助處理重要的採訪數據，我也要說聲謝謝。
在前言中也提到過，這本書的寫作，是起源於一位編輯的一封電子郵件。那就是寶島社出版部的小林大作先生，是他惠賜我新的挑戰機會，我衷心地致上謝意。
而最大功臣——鈴木敏文先生，他以講員的身份，提出許多的分享，才使這本書得以問世。如果沒有他的存在，這本針對年輕世代所寫的經營書的新挑戰就無法成功。
在這本書的前言中我有提到，在大學任教的朋友S君，每年在新生的基礎講座中，都會舉商超作為題材。
之前與S君碰面是在四月，開學典禮之後沒多久，大概過了三個月，他將學生所寫的“報告書”寄了來。題目是《在商超界中，為何7-ELEVEN的業績最好呢？》
一起寄到的信上寫著：“不過是幾個月前，他們還是很普通、平凡的高中生，所以程度差不多就是那樣。”但我讀了之後，卻認為他們確實掌握到了重點。我試著摘錄幾個。
M．M同學的報告
“只有7-ELEVEN做到在速食的部分，擁有自己專用的工廠、專用的廠商。”所以，“可以在對連鎖店最有利的時段生產”，“不僅提高進貨的精準度，也可以提供最新鮮的商品給顧客”。而工廠之所以能夠專用化，是因“高密度多分店的策略”所致。“由於在某個地區集中開店，便能擴大其區域內相關商品的進貨量”，“雖然專用化了，卻很合乎成本”。“高密度多分店促使速食工廠的專用化”。
N．S同學的報告
“7-ELEVEN與其他的連鎖超市哪裡不一樣呢？陳列的方式很細膩。比較各商品種類，以及業績、銷售情況等，隨時改變擺放的場所、空間。”而且，“即使是同一天內，需求也會因時間而變化，所以不同的時間會有不同的陳列。”至於供貨，“配合地區的需求、活動、節慶，機動性地因應”等，所以“7-ELEVEN的骨架雖然完全相同，但血肉的部分，各分店有其特性。”
在這份報告中舉例，因為負責訂貨的兼職人員觀察賣場、商品的動向，致力於提升訂貨精準度，使日營業額比前年增長了19%，他注意到工讀生和兼職人員的戰鬥力。
O．M同學的報告
“比起其他的連鎖超市，7-ELEVEN針對消費者的需求，徹底因應改變，所以才能開發出前所未有的新東西、新手法等許多的事物，領先其他的連鎖商超一步。”而其商品開發，也是“思考該怎么做，才能在廠商的工廠大量生產，媲美專賣店的味道，而後不斷重複嘗試及修正。”“以徹底的堅持來製作商品，所以能擄獲消費者的心，使業績出現差異。”
看了才剛開始學基礎經營學三個月的學生報告，7-ELEVEN的經營模式就浮現出來了。
S君的信中也提到：“16位學生中，有4～5位多少也注意到一點，‘雖然其他的連鎖超市也實行類似的做法，但7-ELEVEN卻是徹底地執行’。7-ELEVEN的強大，就在於徹底執行這種經營模式。”
之所以要徹底執行，就如鈴木先生在本文中所言：“假想從未來回顧，去思考今天該怎么做，現在該做什麼。”如果是在過去的延長線上思考，就容易在中途妥協，變得混沌不明。
無論是建立假設後所執行的訂貨，還是新商品、新事業的開發和創立，當早一步的未來可能性浮現時，就要看見現在所該做的事。但是如果不能徹底地加以執行，未來的可能性就無法具體化。
想法越是具有未來性，就越能提升貫徹力。
經營就是管理人力
關於電腦所無法模仿的能力，我在本文舉出了溝通能力及創造力。其實還有另外一個，那就是洞察未來可能性的能力。電腦雖然可以描繪出未來的虛擬圖像，卻無法洞察未來的可能性，從而以否定的態度來檢視目前的做法、經驗，進而促成革新。只有人能做到。
也就是說，7-ELEVEN的經營是由人力所支撐起的。正式員工約有5000人，再加上工讀生、兼職員工，推估有20萬人；再包含供應商、物流的相關人士，就高達30萬人。就是這些人力支撐著所有分店一天1000萬人次、約是住在日本的十人中就有一人光顧的龐大商業系統。
所謂的經營，不外乎就是管理這些人力並實現革新。
如果細究經營，其實有許多的領域及課題。經營策略要如何擬定？與人和組織相關的架構要是什麼形式？會計要怎么做？商品開發、促銷要怎么進行才會順利？資訊要怎么處理？如果在海外也有很多分支，要怎么統管公司呢？監督經營的部門要怎么設立呢？……可以舉出非常多，而每個都需要專業的知識與技能。
但是，所有領域的共通點，就在於身處於多變的時代，如果不能經常去挑戰新的做法，就會被淘汰。為此，必須遠眺未來的可能性，重新檢視今天應有的形態。
而決定一切的，還是人力。
岔個話題，就是寫這本書的原稿時，街上的電影院正上映《星球大戰前傳3：西斯的復仇》，票房持續飄紅。年輕的絕地武士安納金天行者，夢見心愛的妻子艾米達拉生下孩子的同時，離開了人世，所以對未來產生莫名的不安，備受煎熬。
這時，支配黑暗世界的力量介入。為了拯救妻子脫離死亡，安納金背叛了絕地，選擇以罪惡的化身——黑武士達斯·維達的身份生存下去。如果，安納金對未來不是感到不安與絕望，而能自行描繪出未來的可能性，或許他的心就不會被黑暗世界所蒙蔽。達斯·維達或許就象徵著任何人都同時擁有的“堅強”與“身為人的軟弱”。
在我們的現實社會裡，比方說，公司做了非法的事，引發社會問題，或是因缺乏自我改革能力，導致破產及內部瓦解時，大多是因某個人“達斯·維達化”所致。
經營的本質為何？在公司這個場域裡，如何讓每個人的人力(力量=知識)得以發揮呢？一切都歸結到這一點。
以7-ELEVEN為舞台，以故事形態所講述的經營學，在此即將落幕。
首先，對於在工讀生篇、兼職人員篇、員工篇、上司篇、領導者篇各個舞台所登場的7一EI,EVEN相關人士及廠商人員，我由衷地獻上謝意。
在幕後，日本7-ELEVEN公關室的松本稔先生、金子哲宏先生、宮地信幸先生，回復作者無數個請求，給予極大的協助。此外，Mediamix&Soft-nomics的大澤優子小姐協助處理重要的採訪數據，我也要說聲謝謝。
在前言中也提到過，這本書的寫作，是起源於一位編輯的一封電子郵件。那就是寶島社出版部的小林大作先生，是他惠賜我新的挑戰機會，我衷心地致上謝意。
而最大功臣——鈴木敏文先生，他以講員的身份，提出許多的分享，才使這本書得以問世。如果沒有他的存在，這本針對年輕世代所寫的經營書的新挑戰就無法成功。
序言
為何從7-ELEVEN可以了解“經營”
為年輕人量身打造的企管書——這本書是如何誕生的
這本書是身為財經記者、深感年輕人渴求商業經營知識的作者我，寫給年輕世代的一本企業管理書。
因此，本書是以對年輕人說話的形式寫成的。
為何要寫這么一本書呢？
我在這四五年間，十幾次訪問過日本最強大的連鎖便利商超——日本7-ELEVEN的創辦人、至今仍執掌經營大權的鈴木敏文。他也是Seven&IHoldings集團的董事長兼總裁。關於鈴木先生所獨創的經營學、創新的思考方式，我也寫過兩本書。一本是基本篇的《鈴木敏文之“統計心理學”》，一本則是套用篇的《鈴木敏文之“看穿似是而非的謊言”》。
讀了這兩本書的寶島社編輯，某天發了一封電子郵件給我。信上這么寫道：
“想麻煩您以鈴木敏文的經營學為題，針對年輕讀者寫一本書。現在市面上有很多經營管理的書，多半是鋪陳難懂的理論；對於實際運作有所助益的，我覺得少之又少。所謂實用的書，我認為要從經營與買賣的現場情況切入。所以我想針對年輕世代，出一本淺顯易懂，連高中生也能理解的書，教導實際經營、做生意的原則。畢竟能為日本注人活力的，正是有志從商的每個青年啊！而之所以舉鈴木敏文為例，是因為便利超市對多數的消費者而言，是很熟悉的領域，而其中，鈴木創造了最為成功的商業典範7-ELEVEN，也是年輕人所能認同的經營者。”
讀了這封信，我想起了中學及高中時代的朋友，如今在東京某私立大學經營學院擔任教授的s君所說的話。他說，每一年，新生選擇商學院，應是為了學習“企業管理”，但他們對於企管或經營學究竟為何，幾乎是一無所知，就這么進來了。
於是，S君便以對經營學毫無概念的新生為對象，開設基礎講座，用經常接觸的便利超市為題材，每年探討這個主題：“為何同為連鎖便利超市，7-ELEVEN就比較強呢？”
S君這么跟學生說明：
“舉個例子，7-ELEVEN強盛的秘訣是什麼？找出能讓在教室里的三人中兩人感到‘確是如此’的條件，那就是經營學。”
一般而言，經營學是針對公司這個組織所採取的作為，從各種層面加以說明的學問。但是，正因其作為乃源自於人，所以經營學中，“人力資源”就占了極大的部分。
想像一下年輕人在學校所參加的社團活動、委員會活動。即使是學校的活動，只要有兩人以上聚集，為了更有效地運作，就需要經營學的思考方式。
該怎么驅策成員、達成目標呢？因應各種狀況，也必須判斷成員在各個時點的心理，給予加油打氣。有時也要否定自己的既有認知，從別的角度重新檢視。而舉辦校慶等活動時，也得構思使全校師生盡興的方法。攤位等活動，是從企劃案的成型開始，而採買時，也運用到大量購買的“規模經濟”。如果有領導者，其領導風格也會備受考驗。一旦遇到阻礙，活動本身的意義就會受到質疑。最終要以眾人的能力，突破阻礙。這些都屬於經營學的範疇。其中與人相關的要素何其多，大家也就明白了吧！
換句話說，經營學並非狹隘地僅止於經營公司的方法，心理學、認知科學、行動科學、社會學、經濟學、哲學等等，與人的作為攸關的所有領域的要素，都涵蓋其中。其“人與組織之綜合學”的色彩，相當濃厚。
你們不久之後也將步入社會。在現代社會，幾乎所有的人都隸屬於某種形式的組織，也在其中度過許多的時間。因此，當我們探究經營學時，也會碰觸到一些根本性的問題，如：自己為何存在於這個社會？如何才能了解他人及許多事物呢？
學習經營學就能了解人、了解社會、了解為人處世。所以，從即將步人社會的16歲起，就該學習經營學；而且對於年輕世代而言，重要的是能否儘可能地講述“活用的經營學”！
關於這點，就如S君正在做的，以鈴木先生從零開始，建立起最強大、隨處可見的連鎖便利超市7-ELEVEN為例，將其經營學以實例傳達給年輕世代的讀者，我想不失為一個好主意。
與此同時，針對完全不了解經營(或者該說是毫無興趣)，包含高中生的讀者，寫一本簡單易懂、讀來有趣的經營學書籍，這個課題對於寫作．的人是個挑戰，叫人情緒激昂。
只是，站上了戰鬥位置，我卻感到茫然。我既非經營學者，也不是教育家，不過是個寫書匠的我，哪裡有資格教導年輕人經營學呢？苦思許久，某天突然湧現腦海的只有一個事實——對年輕人來說，我就是“教育家”。
為年輕人量身打造的企管書——這本書是如何誕生的
這本書是身為財經記者、深感年輕人渴求商業經營知識的作者我，寫給年輕世代的一本企業管理書。
因此，本書是以對年輕人說話的形式寫成的。
為何要寫這么一本書呢？
我在這四五年間，十幾次訪問過日本最強大的連鎖便利商超——日本7-ELEVEN的創辦人、至今仍執掌經營大權的鈴木敏文。他也是Seven&IHoldings集團的董事長兼總裁。關於鈴木先生所獨創的經營學、創新的思考方式，我也寫過兩本書。一本是基本篇的《鈴木敏文之“統計心理學”》，一本則是套用篇的《鈴木敏文之“看穿似是而非的謊言”》。
讀了這兩本書的寶島社編輯，某天發了一封電子郵件給我。信上這么寫道：
“想麻煩您以鈴木敏文的經營學為題，針對年輕讀者寫一本書。現在市面上有很多經營管理的書，多半是鋪陳難懂的理論；對於實際運作有所助益的，我覺得少之又少。所謂實用的書，我認為要從經營與買賣的現場情況切入。所以我想針對年輕世代，出一本淺顯易懂，連高中生也能理解的書，教導實際經營、做生意的原則。畢竟能為日本注人活力的，正是有志從商的每個青年啊！而之所以舉鈴木敏文為例，是因為便利超市對多數的消費者而言，是很熟悉的領域，而其中，鈴木創造了最為成功的商業典範7-ELEVEN，也是年輕人所能認同的經營者。”
讀了這封信，我想起了中學及高中時代的朋友，如今在東京某私立大學經營學院擔任教授的s君所說的話。他說，每一年，新生選擇商學院，應是為了學習“企業管理”，但他們對於企管或經營學究竟為何，幾乎是一無所知，就這么進來了。
於是，S君便以對經營學毫無概念的新生為對象，開設基礎講座，用經常接觸的便利超市為題材，每年探討這個主題：“為何同為連鎖便利超市，7-ELEVEN就比較強呢？”
S君這么跟學生說明：
“舉個例子，7-ELEVEN強盛的秘訣是什麼？找出能讓在教室里的三人中兩人感到‘確是如此’的條件，那就是經營學。”
一般而言，經營學是針對公司這個組織所採取的作為，從各種層面加以說明的學問。但是，正因其作為乃源自於人，所以經營學中，“人力資源”就占了極大的部分。
想像一下年輕人在學校所參加的社團活動、委員會活動。即使是學校的活動，只要有兩人以上聚集，為了更有效地運作，就需要經營學的思考方式。
該怎么驅策成員、達成目標呢？因應各種狀況，也必須判斷成員在各個時點的心理，給予加油打氣。有時也要否定自己的既有認知，從別的角度重新檢視。而舉辦校慶等活動時，也得構思使全校師生盡興的方法。攤位等活動，是從企劃案的成型開始，而採買時，也運用到大量購買的“規模經濟”。如果有領導者，其領導風格也會備受考驗。一旦遇到阻礙，活動本身的意義就會受到質疑。最終要以眾人的能力，突破阻礙。這些都屬於經營學的範疇。其中與人相關的要素何其多，大家也就明白了吧！
換句話說，經營學並非狹隘地僅止於經營公司的方法，心理學、認知科學、行動科學、社會學、經濟學、哲學等等，與人的作為攸關的所有領域的要素，都涵蓋其中。其“人與組織之綜合學”的色彩，相當濃厚。
你們不久之後也將步入社會。在現代社會，幾乎所有的人都隸屬於某種形式的組織，也在其中度過許多的時間。因此，當我們探究經營學時，也會碰觸到一些根本性的問題，如：自己為何存在於這個社會？如何才能了解他人及許多事物呢？
學習經營學就能了解人、了解社會、了解為人處世。所以，從即將步人社會的16歲起，就該學習經營學；而且對於年輕世代而言，重要的是能否儘可能地講述“活用的經營學”！
關於這點，就如S君正在做的，以鈴木先生從零開始，建立起最強大、隨處可見的連鎖便利超市7-ELEVEN為例，將其經營學以實例傳達給年輕世代的讀者，我想不失為一個好主意。
與此同時，針對完全不了解經營(或者該說是毫無興趣)，包含高中生的讀者，寫一本簡單易懂、讀來有趣的經營學書籍，這個課題對於寫作．的人是個挑戰，叫人情緒激昂。
只是，站上了戰鬥位置，我卻感到茫然。我既非經營學者，也不是教育家，不過是個寫書匠的我，哪裡有資格教導年輕人經營學呢？苦思許久，某天突然湧現腦海的只有一個事實——對年輕人來說，我就是“教育家”。
