《小集團思維》是2016年中央編譯出版社出版的中中譯圖書，作者是歐文·L. 賈尼斯。
基本介紹
- 書名：小集團思維
- 又名：決策及其失敗的心理學研究
- 作者：[美]歐文·L. 賈尼斯
- 原版名稱：Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes
- 譯者：張清敏 / 孫天旭 / 王姝奇
- ISBN：9787511729644
- 類別：社會學，思維
- 頁數：420
- 定價：89.00
- 出版社：中央編譯出版社
- 出版時間：2016-5
- 裝幀：平裝
- 叢書：政治心理學經典譯叢
內容簡介,作者簡介,目錄,第一編大失敗,第二編 相反的案例,第三編 理論、含義及其運用,
內容簡介
“團體可以產生最好的決定，也可以做出最差的決定，就像一個人一樣。”有團體決策的地方，就難免有決策失誤。本書認為，造成團體決策失誤的，在眾所周知的人類錯誤根源之外，存在一種非常強大的、由小集團思維（groupthink）造成的有缺陷的判斷——追求一致的傾嚮導致過於樂觀，缺乏警覺，總是把外部其他團體看作虛弱和不道德的。
以美國外交史為主要事實依據，本書研究內聚團體在決策過程中的小集團思維，即人數不巨、成員相互熟悉、參與共同決策過程的團體在決策過程中的一種思維方式。作者通過美國歷史上五個慘敗的決策案例和兩個成功的決策過程，分析、總結了這種思維方式的八個主要特徵、產生的原因、後果以及避免的方法。
作者認為小集團思維的症狀包括：對小組實力、道德的高估，對外界相反信息的忽視，對對方領導人的負面刻板印象，對團隊一致意見的維護、成員抑制自己和其他成員不同聲音的出現，等等。從而造成對於備選方案和目標的不全面調查、對所偏好的選擇會帶來的風險缺少充分分析、缺少對一開始排除的備選方案進行再評估等集體的缺陷，導致決策失敗。
作者進而將“小集團思維”這種由社會心理學、政治學、歷史學交叉的研究方法，由政府外交決策推衍至其他決策團體，由美國擴展到全世界，為預防小集團思維提供了種種處方，如：讓團隊每一個成員扮演批評性的角色，不以領導人的先入之見予以暗示和誘導，對同一決策過程設立若干討論小組，等等。
作者簡介
歐文·L. 賈尼斯（Irving L. Janis，1918—1990），美國傑出的心理學家，生於紐約州，畢業於芝加哥大學和哥倫比亞大學。1947年受聘於耶魯大學心理學系，1985年退休後任加利福尼亞大學伯克利分校榮休教授。他在普通心理學、危機和壓力狀態下的心理狀態與行為特徵，以及團隊心理對決策結果的影響等方面的突出成就，為他贏得了眾多的學術榮譽。 在他十餘種著作中，根據1972年出版的《小集團思維的犧牲品：對外政策決策及其失敗的心理學研究》（Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes）一書，於1982年擴充再版的《小集團思維：決策及其失敗的心理學研究》（Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes）影響最大。
賈尼斯曾於1967年獲美國科學促進聯合會頒發的社會心理學獎，1981 年獲美國心理學會頒發的傑出科學貢獻獎，並獲美國實驗心理學協會 1991 年度傑出科學家獎。
2002年一項心理學領域的調查顯示，在20世紀最為傑出的心理學家中，賈尼斯的作品的引用率位居79位。
目錄
譯叢總序1
譯者序
探索決策研究的新思路1
前言1
致謝5
譯者序
探索決策研究的新思路1
前言1
致謝5
第一編大失敗
第一章 引言：為什麼有這么多誤算？3
人無完人3
團體決策之不足4
團體內聚的結果5
與團體規範保持一致6
政治決策的觀念7
什麼是小集團思維？9
大失敗的選擇11
小集團思維和大失敗之間並不完美的聯繫13
愚蠢團體的冷酷決定14
第二章 豬灣入侵：完美的失敗16
“開局不利的冒險”16
顧問團隊核心成員的資格18
六個主要的誤算21
為什麼顧問團隊失敗了？29
官方的解釋32
官方的解釋夠嗎？34
甘迺迪總統顧問們中間的小集團症狀37
結論50
第三章 捲入韓戰：“與錯誤的敵人進行的錯誤的戰爭”52
杜魯門總統和諧的顧問團隊53
存在缺陷的決策57
被忽略的風險59
對紅色中國和蘇聯的刻板印象62
沒有能修正錯誤認知64
在關鍵的會議上錯失的最後機會66
將怒火撒向集團以外69
規範傳遞者：“我告訴過我的顧問，我們得針鋒相對。”72
團隊對領導者的影響：“我的立場和其他所有人是一樣的。”74
小集團思維：決策及其失敗的心理學研究
第四章 回首珍珠港：堡壘何以沉睡？78
“不可能在這裡發生”78
從“魔術”中所獲得的內部信息80
被誤讀的戰爭預兆81
與基梅爾心心相印的顧問團83
嘈雜的警報信號和願景思維86
共享的自我辯解：為什麼不會在這裡發生？90
一個傳遞規範並不有趣的笑話94
有海軍軍官不接受堅不可摧的迷思96
陸軍加強了海軍的樂觀98
華盛頓進一步加強這種自信98
羅斯福顧問的神安氣定100
關聯小組的集體小集團思維102
第五章 越南戰爭的升級：如何發生的？104
需要解釋什麼？104
詹森總統的核心圈子106
丹尼爾·埃爾斯伯格對“沼澤迷思”的批評109
一種“巨大的誤判”和隨後的誤算112
錯誤的主要來源116
套用小集團思維的假設117
集團內聚壓力的效果118
集團決策之前承諾的影響119
保持一致的壓力123
違規者的下場：羅伯特·麥克納馬拉被解職126
團隊內部的一致129
忽略風險130
破壞了和平的模糊之花135
小集團思維假設的限制139
人無完人3
團體決策之不足4
團體內聚的結果5
與團體規範保持一致6
政治決策的觀念7
什麼是小集團思維？9
大失敗的選擇11
小集團思維和大失敗之間並不完美的聯繫13
愚蠢團體的冷酷決定14
第二章 豬灣入侵：完美的失敗16
“開局不利的冒險”16
顧問團隊核心成員的資格18
六個主要的誤算21
為什麼顧問團隊失敗了？29
官方的解釋32
官方的解釋夠嗎？34
甘迺迪總統顧問們中間的小集團症狀37
結論50
第三章 捲入韓戰：“與錯誤的敵人進行的錯誤的戰爭”52
杜魯門總統和諧的顧問團隊53
存在缺陷的決策57
被忽略的風險59
對紅色中國和蘇聯的刻板印象62
沒有能修正錯誤認知64
在關鍵的會議上錯失的最後機會66
將怒火撒向集團以外69
規範傳遞者：“我告訴過我的顧問，我們得針鋒相對。”72
團隊對領導者的影響：“我的立場和其他所有人是一樣的。”74
小集團思維：決策及其失敗的心理學研究
第四章 回首珍珠港：堡壘何以沉睡？78
“不可能在這裡發生”78
從“魔術”中所獲得的內部信息80
被誤讀的戰爭預兆81
與基梅爾心心相印的顧問團83
嘈雜的警報信號和願景思維86
共享的自我辯解：為什麼不會在這裡發生？90
一個傳遞規範並不有趣的笑話94
有海軍軍官不接受堅不可摧的迷思96
陸軍加強了海軍的樂觀98
華盛頓進一步加強這種自信98
羅斯福顧問的神安氣定100
關聯小組的集體小集團思維102
第五章 越南戰爭的升級：如何發生的？104
需要解釋什麼？104
詹森總統的核心圈子106
丹尼爾·埃爾斯伯格對“沼澤迷思”的批評109
一種“巨大的誤判”和隨後的誤算112
錯誤的主要來源116
套用小集團思維的假設117
集團內聚壓力的效果118
集團決策之前承諾的影響119
保持一致的壓力123
違規者的下場：羅伯特·麥克納馬拉被解職126
團隊內部的一致129
忽略風險130
破壞了和平的模糊之花135
小集團思維假設的限制139
第二編 相反的案例
第六章 古巴飛彈危機143
危機的背景143
執行委員會的使命144
在13天的危機中做出的決定148
小組內的分歧149
“豬灣事件”的遺產151
飛彈危機期間表現出的新的團隊規範154
主觀不適159
謹慎的評估：作為小集團思維的對立面160
為什麼執行委員會的決定是成功的？170
結論171
第七章 制訂馬歇爾計畫173
戰後經濟危機173
政策規劃小組的成功174
凱南委員會的任務175
避免瑣事177
對批評性評估的“極度不適”180
更多的小組，更多的折磨182
一個鬆散的委員會中的苦與樂184
沒有小集團思維的團隊內聚力185
領導人的角色186
讓更多小組介入以避免隔絕187
危機的背景143
執行委員會的使命144
在13天的危機中做出的決定148
小組內的分歧149
“豬灣事件”的遺產151
飛彈危機期間表現出的新的團隊規範154
主觀不適159
謹慎的評估：作為小集團思維的對立面160
為什麼執行委員會的決定是成功的？170
結論171
第七章 制訂馬歇爾計畫173
戰後經濟危機173
政策規劃小組的成功174
凱南委員會的任務175
避免瑣事177
對批評性評估的“極度不適”180
更多的小組，更多的折磨182
一個鬆散的委員會中的苦與樂184
沒有小集團思維的團隊內聚力185
領導人的角色186
讓更多小組介入以避免隔絕187
第三編 理論、含義及其運用
第八章 小集團思維綜合徵191
小集團思維的症狀191
後果192
前提條件194
小集團思維症狀有多普遍？195
尼克森、福特、卡特以及里根政府時期誤判的備選案例196
只出現在美國嗎？204
歐洲失敗的備選案例205
小集團思維與其他導致誤判的原因212
第九章 掩蓋“水門事件”：聰明的操控者緣何陷入一個本可
避免的困境218
本案例研究的獨有特點218
授權潛入水門大廈的決定219
對形成掩蓋失敗政策的解釋221
大事記：掩蓋“水門事件”的主要事件225
尼克森的助手們是與總統一起參與掩蓋真相的決策，還是
唯唯諾諾的人？229
決策團隊是一個內聚的團隊嗎？233
有缺陷的決策在導致這個大失敗的過程中發揮了重要作用嗎？238
能看到小集團思維的症狀嗎？240
在小集團決策過程中是否一直存在共同的堅不可摧的感覺？242
有無潛在的不同意見被壓制的跡象？250
有集體自我辯解的表現嗎？251
有無表明團隊相信自己天生就道德高尚的跡象？254
團隊是否依賴赤裸裸的刻板印象？254
團隊是否對持不同意見的人施加壓力並表現出與小集團思維
有關的症狀？257
形成小集團思維的條件存在嗎？260
是否有啟發性的新線索？266
結論268
第十章 歸納：什麼時候，誰，為何會陷入小集團思維？270
一個工作假設：誰容易受到影響？270
理論模型概覽271
內聚的團隊注定會成為犧牲者嗎？272
什麼時候出現小集團思維的其他假設：組織的結構錯誤277
壓力作為激發情境性因素的作用278
解釋理論的基本原理282
八種症狀的心理機制284
第十一章 預防小集團思維289
一個麻花狀的問題289
因此，該怎么辦？290
三個處方及其負面作用292
更多避免被隔絕的處方296
更多抵消領導人偏見的處方298
提升創新的手段304
道義問題306
對小集團思維了解不多是一件危險的事情嗎？308
注釋310
參考文獻358
索引372
小集團思維的症狀191
後果192
前提條件194
小集團思維症狀有多普遍？195
尼克森、福特、卡特以及里根政府時期誤判的備選案例196
只出現在美國嗎？204
歐洲失敗的備選案例205
小集團思維與其他導致誤判的原因212
第九章 掩蓋“水門事件”：聰明的操控者緣何陷入一個本可
避免的困境218
本案例研究的獨有特點218
授權潛入水門大廈的決定219
對形成掩蓋失敗政策的解釋221
大事記：掩蓋“水門事件”的主要事件225
尼克森的助手們是與總統一起參與掩蓋真相的決策，還是
唯唯諾諾的人？229
決策團隊是一個內聚的團隊嗎？233
有缺陷的決策在導致這個大失敗的過程中發揮了重要作用嗎？238
能看到小集團思維的症狀嗎？240
在小集團決策過程中是否一直存在共同的堅不可摧的感覺？242
有無潛在的不同意見被壓制的跡象？250
有集體自我辯解的表現嗎？251
有無表明團隊相信自己天生就道德高尚的跡象？254
團隊是否依賴赤裸裸的刻板印象？254
團隊是否對持不同意見的人施加壓力並表現出與小集團思維
有關的症狀？257
形成小集團思維的條件存在嗎？260
是否有啟發性的新線索？266
結論268
第十章 歸納：什麼時候，誰，為何會陷入小集團思維？270
一個工作假設：誰容易受到影響？270
理論模型概覽271
內聚的團隊注定會成為犧牲者嗎？272
什麼時候出現小集團思維的其他假設：組織的結構錯誤277
壓力作為激發情境性因素的作用278
解釋理論的基本原理282
八種症狀的心理機制284
第十一章 預防小集團思維289
一個麻花狀的問題289
因此，該怎么辦？290
三個處方及其負面作用292
更多避免被隔絕的處方296
更多抵消領導人偏見的處方298
提升創新的手段304
道義問題306
對小集團思維了解不多是一件危險的事情嗎？308
注釋310
參考文獻358
索引372
