《小松模式:全球化經濟下企業成功之道》內容簡介：工程機械行業乍看起來很不風流倜儻，然而，它卻是一個堪稱時代風向標的“經濟整體的先行指標行業”。但凡工程機械暢銷的地方，緊隨其後的必將是一個經濟飛速發展的浪潮。小松集團（KOMATSU）成立於1921年，是全球最大的工程機械及礦山機械製造企業之一，在全球經濟形勢風雲變幻中，一直屹立不倒。
基本介紹
- 作者：坂根正弘
- 譯者：王健波
- ISBN：9787111375487
- 頁數：169
- 定價：28.00元
- 出版時間：2012-3
- 副標題：全球化經濟下企業成功之道
內容介紹,作者介紹,作品目錄,
內容介紹
在進入21世紀之後的頭10年裡，小松集團經歷了兩次危機的洗禮，不僅沒有倒下，反而越變越強，在經營水平和利潤率上遠超世界主要競爭對手。它清晰地認識到“以高速增長作為前提的時代已經結束”，並且從容面對全球經濟形勢的重重危機，這些對於在樂觀大形勢中一衝30年的中國企業來說，小松模式恐怕更加具有借鑑意義。
作者介紹
坂根正弘
株式會社小松製作所取締役會長，日本經濟團體聯合會副會長。
1941年出生於日本島根縣。1963年從大阪市立大學工學部畢業後進入小松公司，在小松粟津、大阪工廠從事推土機設計工作。1971年任職質量管理課，1981年到小松美國公司服務部工作，1989年起成為小松集團董事。1991年任小松德萊塞公司（現小松美國公司）社長，1994年任小松集團常務董事，1997年任專務董事，1999年任副社長，2001年任社長。其上任伊始就遇到公司成立以來的首次赤字，之後果斷施行經營結構改革，成功地於第二個財年實現“V”字逆轉，並積極拓展公司在中國、東南亞以及非洲等新興市場的全球化發展。2007年任小松集團代表取締役會長，2010年起擔任現職。曾於2008年獲得戴明獎本獎（Deming Prize）。著有《卓越經營——永無休止的挑戰》（日科技連出版社，2006年）。
作品目錄
前言
導論世界市場的大轉換
率先感知時代變化的工程機械行業
工程機械市場需求好轉往往預示著新一波
經濟成長的到來
將危機感轉化為質量改善的動力
日本工程機械企業的強項
國內外市場的價格倒掛現象
過激競爭帶來的二手車人氣
歷經時代變化磨鍊的小松
第1章在中國市場上的挑戰
世界上競爭最激烈的工程機械市場
將代理店交給本土的中國人去做
讓用戶理解小松的做法
誕生於中國的“流通零庫存”
從中國走向已開發國家市場的先進理念
通過康查士系統實現的市場 “可視化”
通過設備的工作小時數來對未來需求進行預測
工廠搬遷之際中國地方政府給出的條件
與零部件外協企業共同成長
挖掘機在中國的年工作小時數是日本的3倍
將企業經營之舵交給從當地員工中成長起來的
經營管理層
經營決策的本地化取得的重要進展
真假本地化的試金石
第2章經營結構改革的實施：
危機的洗禮讓企業變得更強（一）
經營結構改革宣言
增長與成本的分離
因何陷入了赤字的境地
原因在於“固定費用”
讓問題“可視化”之後，該採取什麼措施也就
不言而喻了
“一次到位的大手術”
子公司的關停重組
向外轉讓子公司時的考量
怎樣才能實現事業的可持續發展
把所有產品都做到在世界上數一數二
改革伴隨著痛苦，但實施改革正是領導者
不可推卸的責任
如何提高間接部門的勞動生產率
提高決算匯總業務的速度
第3章後危機時代：
危機的洗禮讓企業變得更強（二）
衝進了一條全黑的隧道
不是“經濟衰退”，而是“經濟恐慌”
停產至庫存恢復到適當水平
生產線的合理化
對生產基地進行整合
與外協企業共同繁榮
對因大幅度減產而陷入困境的外協企業施以援手
以收購設備及零部件的方式幫助外協企業渡過難關
促進外協企業之間的切磋琢磨
能做到比其他企業更快實現增產的理由
將核心零部件放在日本國內統一生產
母工廠與子工廠體制
每天都會有新的投資機會誕生
第4章在美國的工作經歷中領會到的
日本企業的強項
在美國工作期間發現的日本企業的強項與弱項
做好說明工作的重要性
美國企業的弱項
唯有生產技術人員難以實現本地化
即使匯率到了1美元兌70日元，日本工廠的
生產效率也不會輸給美國
工作方法的標準化
通過ICT來提高效率
康查士系統——ICT在工程機械上的套用
將康查士系統改為標準配置的決斷
通過數據實現可視化
ICT讓新的服務成為可能
在美國吃了不少苦頭的汽車駕照考試和說英語
提高說明能力
第5章磨礪強項：絕對優勢工程的實施
首先決定該犧牲什麼
開發令對手望塵莫及的“絕對優勢產品”
把開發與生產放在彼此都很近的地方進行
開發生產一體化的原則
對機型數量的“瘦身”活動
混合動力液壓挖掘機
混合動力液壓挖掘機在中國熱銷的原因
環境、安全性、ICT——今後的發展方向
無須為匯率波動而忽喜忽憂
“非小松不可”
第6章如何實現一代更比一代強
制定“小松精神”的緣由
經營管理篇
充分發揮董事會的作用
報告、討論、決議
用自己的話向利益攸關方說明公司現狀及
發展方向
首先報告壞訊息
決不拖延對風險的處理
對接班人的培養只能由社長自己來做
公司通用篇
磨礪強項，讓小松一代更比一代強
終章不做旁觀者，成為當事人
怎樣才算是一個合格的領導者
今後將是亞洲的時代
城市化率仍處於低位的日本社會
過度的產業保護政策——日本產業界至今未能
走出的怪圈
低增長才是日本所面臨的根本課題
日本企業的強項——團隊精神和一絲不苟的
工作態度
日本的弱項——易陷入追求局部最優
能做的事情還有很多
行業重組與靈活雇用
當務之急是業務的合理化以及固定費用的削減
不做只知抱怨的旁觀者，應當成為當事人
後記
導論世界市場的大轉換
率先感知時代變化的工程機械行業
工程機械市場需求好轉往往預示著新一波
經濟成長的到來
將危機感轉化為質量改善的動力
日本工程機械企業的強項
國內外市場的價格倒掛現象
過激競爭帶來的二手車人氣
歷經時代變化磨鍊的小松
第1章在中國市場上的挑戰
世界上競爭最激烈的工程機械市場
將代理店交給本土的中國人去做
讓用戶理解小松的做法
誕生於中國的“流通零庫存”
從中國走向已開發國家市場的先進理念
通過康查士系統實現的市場 “可視化”
通過設備的工作小時數來對未來需求進行預測
工廠搬遷之際中國地方政府給出的條件
與零部件外協企業共同成長
挖掘機在中國的年工作小時數是日本的3倍
將企業經營之舵交給從當地員工中成長起來的
經營管理層
經營決策的本地化取得的重要進展
真假本地化的試金石
第2章經營結構改革的實施：
危機的洗禮讓企業變得更強（一）
經營結構改革宣言
增長與成本的分離
因何陷入了赤字的境地
原因在於“固定費用”
讓問題“可視化”之後，該採取什麼措施也就
不言而喻了
“一次到位的大手術”
子公司的關停重組
向外轉讓子公司時的考量
怎樣才能實現事業的可持續發展
把所有產品都做到在世界上數一數二
改革伴隨著痛苦，但實施改革正是領導者
不可推卸的責任
如何提高間接部門的勞動生產率
提高決算匯總業務的速度
第3章後危機時代：
危機的洗禮讓企業變得更強（二）
衝進了一條全黑的隧道
不是“經濟衰退”，而是“經濟恐慌”
停產至庫存恢復到適當水平
生產線的合理化
對生產基地進行整合
與外協企業共同繁榮
對因大幅度減產而陷入困境的外協企業施以援手
以收購設備及零部件的方式幫助外協企業渡過難關
促進外協企業之間的切磋琢磨
能做到比其他企業更快實現增產的理由
將核心零部件放在日本國內統一生產
母工廠與子工廠體制
每天都會有新的投資機會誕生
第4章在美國的工作經歷中領會到的
日本企業的強項
在美國工作期間發現的日本企業的強項與弱項
做好說明工作的重要性
美國企業的弱項
唯有生產技術人員難以實現本地化
即使匯率到了1美元兌70日元，日本工廠的
生產效率也不會輸給美國
工作方法的標準化
通過ICT來提高效率
康查士系統——ICT在工程機械上的套用
將康查士系統改為標準配置的決斷
通過數據實現可視化
ICT讓新的服務成為可能
在美國吃了不少苦頭的汽車駕照考試和說英語
提高說明能力
第5章磨礪強項：絕對優勢工程的實施
首先決定該犧牲什麼
開發令對手望塵莫及的“絕對優勢產品”
把開發與生產放在彼此都很近的地方進行
開發生產一體化的原則
對機型數量的“瘦身”活動
混合動力液壓挖掘機
混合動力液壓挖掘機在中國熱銷的原因
環境、安全性、ICT——今後的發展方向
無須為匯率波動而忽喜忽憂
“非小松不可”
第6章如何實現一代更比一代強
制定“小松精神”的緣由
經營管理篇
充分發揮董事會的作用
報告、討論、決議
用自己的話向利益攸關方說明公司現狀及
發展方向
首先報告壞訊息
決不拖延對風險的處理
對接班人的培養只能由社長自己來做
公司通用篇
磨礪強項，讓小松一代更比一代強
終章不做旁觀者，成為當事人
怎樣才算是一個合格的領導者
今後將是亞洲的時代
城市化率仍處於低位的日本社會
過度的產業保護政策——日本產業界至今未能
走出的怪圈
低增長才是日本所面臨的根本課題
日本企業的強項——團隊精神和一絲不苟的
工作態度
日本的弱項——易陷入追求局部最優
能做的事情還有很多
行業重組與靈活雇用
當務之急是業務的合理化以及固定費用的削減
不做只知抱怨的旁觀者，應當成為當事人
後記
