本書旨在討論領導的新觀念，在難以計數的書籍與文章中，專家一再指出商業已如何地走向全球化，競爭又是如何地激烈，迫切需要大刀闊斧的改革來應對。這些論調大家已耳熟能詳。許多組織以人事減肥，或是擴大管理階層的控制來應對。他們還試圖通過類似的完全品質管理、工人參與、參與式管理、自我導向的工作團隊、充分授權來擴大領導基礎與責任。你的組織有可能採用或是對其中的一個或更多的倡議進行實驗。雖然，領導者與下屬的關係，是影響一個組織能否有優秀成績的主要因素，但在實際實施的過程中，不論是主管、經理或是員工，都可能面對這面複雜且不易解決的難題。
基本介紹
- 書名：對英雄式領導說NO
- 出版社：重慶出版社
- 頁數：298頁
- ISBN：9787536671713, 7536671717
- 作者：大衛·L.布萊德福德
- 出版日期：2005年5月1日
- 開本：32
- 品牌：重慶出版集團
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,序言,
基本介紹
內容簡介
本書首次顛覆“英雄式”領導的管理模式，提示了將企業引入困境的管理思想陷阱，第一次提出創造具有活力的超動力的“後英雄式”領隊模式的企業文化，充分釋放雇員生產力和工作潛力；還將共有領導的概念和責任轉化為切實可行的建議。全書高效實用，值得今天高科技時代的每一位管理者一讀！
作者簡介
作者：(美國)大衛·L.布萊德福德
大衛·L.布萊德福德，史丹福大學商學院研究生部高級講師及Levistrauss.Raychem等大公司的顧問。
大衛·L.布萊德福德，史丹福大學商學院研究生部高級講師及Levistrauss.Raychem等大公司的顧問。
媒體推薦
書評
顛覆英雄式領導的管理模式，激發員工無限創造力——NEWBRIDGE行政俱樂部強力推薦《對英雄式領導說NO》。
本書揭示了將企業引入困境的管理思想陷阱，第一次提出創造具有活力的超動力的後英雄式領隊模式的企業文化，充分釋放雇員生產力和工作潛力。
本書將共有領導的概念和責任轉化為切實可行的建議。高效實用，值得今天高科技時代的每一位管理者一讀。
本書是繼國際暢銷書《卓越管理》和《無權威影響力》後，大衛·L.布萊德福和阿倫·R.科恩的又一力作。
顛覆英雄式領導的管理模式，激發員工無限創造力——NEWBRIDGE行政俱樂部強力推薦《對英雄式領導說NO》。
本書揭示了將企業引入困境的管理思想陷阱，第一次提出創造具有活力的超動力的後英雄式領隊模式的企業文化，充分釋放雇員生產力和工作潛力。
本書將共有領導的概念和責任轉化為切實可行的建議。高效實用，值得今天高科技時代的每一位管理者一讀。
本書是繼國際暢銷書《卓越管理》和《無權威影響力》後，大衛·L.布萊德福和阿倫·R.科恩的又一力作。
圖書目錄
前言001
導言：領導者與下屬的新關係/001
第一部分 領導風格的新舊兩個世界
第一章 領導模式的陷阱/006
第二章 “英雄式”領導風格：利潤止步之處/021
第三章 “後英雄式”領導風格/041
第四章 “後英雄式”領導者的塑造/059
第五章 領導者及成員的矛盾情緒/088
第二部分 “後英雄式”領導風格的三大要素
第六章 建立一個共擔責任的團隊/110
第七章 對切實的遠景目標許下承諾/136
第八章 互相影響，增強權力/160
第三部分 建立責任分擔機制
第九章 發起改變/184
第十章 推進變革/209
第十一章處理衝突/226
第十二章達成合作/252
附錄A：高效談話的方式：積極對話的實用指南/272
附錄B：深入學習的資源/294
致謝/297
導言：領導者與下屬的新關係/001
第一部分 領導風格的新舊兩個世界
第一章 領導模式的陷阱/006
第二章 “英雄式”領導風格：利潤止步之處/021
第三章 “後英雄式”領導風格/041
第四章 “後英雄式”領導者的塑造/059
第五章 領導者及成員的矛盾情緒/088
第二部分 “後英雄式”領導風格的三大要素
第六章 建立一個共擔責任的團隊/110
第七章 對切實的遠景目標許下承諾/136
第八章 互相影響，增強權力/160
第三部分 建立責任分擔機制
第九章 發起改變/184
第十章 推進變革/209
第十一章處理衝突/226
第十二章達成合作/252
附錄A：高效談話的方式：積極對話的實用指南/272
附錄B：深入學習的資源/294
致謝/297
文摘
當傑克．霍金斯著手實施挽留蒂姆·柯林斯的計畫時，他意識到他有一個時間問題。幾周前，他的執行委員會基本同意由妮娜·沙領導軟體開發工作組——傑克現在又用該職位誘使柯林斯留在分部。按計畫，對傑克的幕後活動一無所知的執行委員會將在下次會議上確定這一任命。傑克得設法轉而任命柯林斯卻又不能顯得獨裁。他想憑著技巧和運氣他能用一種不顯得專橫或操縱的方式辦成此事。既然馬丁·斯坦頓將要出國，他不得不出面解決。
回想起來，傑克真希望當初在許諾把該工作交給柯林斯之前能有時間與執行委員會協商一下。他不希望自己單方面做出決定和許諾而惹惱他們。“可是如果真有時間做好一切，”他自我安慰道，“任何人都能幹我這份工作了。”
就這樣，在下一次執委會的會議上提出該問題時，傑克·霍金斯運用技巧和手腕促使成員得出他所支持的結論。
“我一直在考慮我們上次會議所做的決定，我不知道讓妮娜肩負軟體開發的重擔是否公平。保健諮詢方面現在正面臨激烈的競爭，我認為我們少不了她。也許我們應該讓蒂姆·柯林斯指揮軟體研發小組。妮娜已經有了很多的工作。現在分散她的注意力或許是錯誤的。”
委員會的一些成員頗為驚訝，另一些人相互交換眼神。他們已經耳聞柯林斯可能離職的傳言，傑克的建議引發了一個本能的反應“老鷹”正企圖推翻集體決策。大家都曾見過他這樣做，如今他故技重演。
他察覺到同事們都築起了防禦工事，但他仍然繼續道：“蒂姆是領導這個工作組的合適入選。他對軟體有濃厚的興趣，這個任務能極大豐富他的職業生涯。我們有必要給像他這樣的人以學習和成長的機會。妮娜盤子裡的東西已經太多了。”
令傑克大失所望的是，執行委員會拒絕了他的建議。P34
團隊先從剛才的討論中總結出領導一個新部門所需的條件。經會議討論,里克·本特利成為最佳人選，但本特利本人卻拒絕：“謝謝，但在公司里開發新產品往往是一項自殺性工作，因為從未有人得到過相應的支持而成功。在我看來接受這項工作等於被判了死刑。”
“那么，里克，怎樣做才能改變這種狀況呢?”比爾·博耶問道，“在預算、人員和設施上要怎樣才能讓新產品成功?”本特利提出他的看法：其他公司成員也加入了討論。最後，他們在新產品如何才能成功方面達成確本特利也就答應擔當此職。
午餐後，成員又開始逐個討論其他職位的任命。討論進入了白熱化：產品部門在確定能從國際行銷部門得到相應的服務之前不願放棄對業務的控制權，大家對由誰擔任被合併的部門的領導這一問題也進行了討論。但他們還是能心平氣和地根據職位的要求來考察個人技術和能力。
最後，他們一致認為比爾·博耶能勝任農業生化技術部這一新部門最高領導一職，而法蘭德里克·愛斯文仍然掌管國際行銷。但由於愛斯文將接管國內行銷，因此還必須討論如何避免他徇私舞弊。愛斯文提議建立一套辦事程式以免自己遭到其他成員的責難。大家都同意成立一個工作組來討論分配過程問題。大家決定讓下級管理者熟悉組織重組產生的問題和機遇，因此成員嘲一切塵埃落定後處理這一問題。
下午的討論確定第二天的日程，然後大家一起共進晚餐。議程中包括利用獎懲標準來促進合作，以及如何在組織中貫徹新的領導思想。吉恩和鮑勃認為董事會對共同領導的新方法並不熱衷，這有待處理。
餐後，泰德私下詢問瑪麗·柴德威克，他是否還有必要參加明天的售因為畢竟他現在更像個局外人。瑪麗鼓勵他道：“過去你一直只能站在醐立場上給出意見，現在你可以更巨觀地充分利用你的知識了。你可以以一個旁觀者的身份來幫助團隊。”P254
回想起來，傑克真希望當初在許諾把該工作交給柯林斯之前能有時間與執行委員會協商一下。他不希望自己單方面做出決定和許諾而惹惱他們。“可是如果真有時間做好一切，”他自我安慰道，“任何人都能幹我這份工作了。”
就這樣，在下一次執委會的會議上提出該問題時，傑克·霍金斯運用技巧和手腕促使成員得出他所支持的結論。
“我一直在考慮我們上次會議所做的決定，我不知道讓妮娜肩負軟體開發的重擔是否公平。保健諮詢方面現在正面臨激烈的競爭，我認為我們少不了她。也許我們應該讓蒂姆·柯林斯指揮軟體研發小組。妮娜已經有了很多的工作。現在分散她的注意力或許是錯誤的。”
委員會的一些成員頗為驚訝，另一些人相互交換眼神。他們已經耳聞柯林斯可能離職的傳言，傑克的建議引發了一個本能的反應“老鷹”正企圖推翻集體決策。大家都曾見過他這樣做，如今他故技重演。
他察覺到同事們都築起了防禦工事，但他仍然繼續道：“蒂姆是領導這個工作組的合適入選。他對軟體有濃厚的興趣，這個任務能極大豐富他的職業生涯。我們有必要給像他這樣的人以學習和成長的機會。妮娜盤子裡的東西已經太多了。”
令傑克大失所望的是，執行委員會拒絕了他的建議。P34
團隊先從剛才的討論中總結出領導一個新部門所需的條件。經會議討論,里克·本特利成為最佳人選，但本特利本人卻拒絕：“謝謝，但在公司里開發新產品往往是一項自殺性工作，因為從未有人得到過相應的支持而成功。在我看來接受這項工作等於被判了死刑。”
“那么，里克，怎樣做才能改變這種狀況呢?”比爾·博耶問道，“在預算、人員和設施上要怎樣才能讓新產品成功?”本特利提出他的看法：其他公司成員也加入了討論。最後，他們在新產品如何才能成功方面達成確本特利也就答應擔當此職。
午餐後，成員又開始逐個討論其他職位的任命。討論進入了白熱化：產品部門在確定能從國際行銷部門得到相應的服務之前不願放棄對業務的控制權，大家對由誰擔任被合併的部門的領導這一問題也進行了討論。但他們還是能心平氣和地根據職位的要求來考察個人技術和能力。
最後，他們一致認為比爾·博耶能勝任農業生化技術部這一新部門最高領導一職，而法蘭德里克·愛斯文仍然掌管國際行銷。但由於愛斯文將接管國內行銷，因此還必須討論如何避免他徇私舞弊。愛斯文提議建立一套辦事程式以免自己遭到其他成員的責難。大家都同意成立一個工作組來討論分配過程問題。大家決定讓下級管理者熟悉組織重組產生的問題和機遇，因此成員嘲一切塵埃落定後處理這一問題。
下午的討論確定第二天的日程，然後大家一起共進晚餐。議程中包括利用獎懲標準來促進合作，以及如何在組織中貫徹新的領導思想。吉恩和鮑勃認為董事會對共同領導的新方法並不熱衷，這有待處理。
餐後，泰德私下詢問瑪麗·柴德威克，他是否還有必要參加明天的售因為畢竟他現在更像個局外人。瑪麗鼓勵他道：“過去你一直只能站在醐立場上給出意見，現在你可以更巨觀地充分利用你的知識了。你可以以一個旁觀者的身份來幫助團隊。”P254
序言
20年來我們一直在探索如何讓企業變得傑出。通過調查，我們在第一本書《卓越管理》中得出一個驚人的結論：拙劣的領導不見得是取得傑出表現的根本障礙。事實上，我們所研究的大多數管理人員工作得很盡職。但這些聰明人越想成為好領導，就越事與願違。因此我們的結論是這些人的傑出會變成組織追求卓越的絆腳石。
問題出在構築領導這一觀念的基礎——英雄主義觀念，即只有領導者才能做決策和管理各部門。但還有其他的選擇嗎?我們發現，雖然有時雇員也會顯示出偉大的領導能力，但幾乎沒有人能將其充分發展成領導模式。經過一番摸索，我們創建了一種博採各管理人員之長的新模式，並稱之為“後英雄式”領導風格。該模式的核心是堅信管理是企業中每個人的責任，而不只是某個領導的責任。
隨著共同領導模式的推廣，我們遭遇了一些來自和我們共事的管理人員的冷漠反應。大約半數的人都雙臂抱胸地說道：“沒門，這也太離譜了。”還有一部分人躍躍欲試，但卻因為缺乏實行所需的技能或認為他們的企業還沒有準備好，而覺得實行的難度太大。只有少部分人決定馬上將其付諸行動。
15年後的今天，反應就大不同了。我們發現幾乎沒有管理人員反對這些觀，念。相反，他們都想知道要多久才能學以致用，因為他們所領導的企業迫使他們尋求更高層次的表現。管理人員們認識到他們不可能解決所有問題，而應該充分利用每個雇員的能力，幾乎沒有人會為了維持現狀而按部就班地進行管理(因此，在本書中我們交替使用領導者和管理人員這兩個術語，因為企業中的各級都需要扮演這兩種角色所需的技能)。
這並不意味著對“後英雄式”領導風格的抵制已經消失了。當我們解釋這一模式時，仍會得到模稜兩可的回答。有人會說(常常用同樣的語調)：“喔，是啊，我都知道，也照做了。”或“不，這種方法太難了，我做不到。*這一模式怎么會看起來容易卻又十分難理解呢?也許它代表了一種比最初所能想像到的更為深刻的改變，但如果領導者有實行的勇氣的話，就會發現它做起來比看上去的要容易。
“後英雄式”領導聽上去簡單易行的部分原因是每人都標榜自己的領導風格是參與式的，或是已經做到了充分授權、積極參與授權，甚至自詡是“後英雄式”領導人，以致於使關於領導風格的辭彙泛濫。後英雄主義雖然成了《財富》雜誌的封面文章，但文中更多談及的是觀念而非實踐。我們發現為了得到出人意表的結果，就必須用這些看似簡單的觀念來徹底顛覆有關領導者及其下屬的根深蒂固的觀念，即理智地承認老觀念的局限性。
在過去的15年中，我們觀察了傑出領導者如何操縱企業，精練地闡明新模式、幫助領導者將其付諸實踐，甚至親身體驗管理角色以體會文字上的理解與實際運用的不同。在這期間，我們發現《卓越管理》中的基本觀念是正確的，但要使他們達到準確有用的程度卻還需要大量的改進。
認為如果不與下屬的行為相聯繫，所謂領導只是一個毫無意義的概念的說法，這是一個重要的新認識，但人們往往事後方知。這並未能防止大多數學習如何領導的人忽視這種聯繫，他們不關心下屬必須如何改變而過分關注如何領導。在(《卓越管理》一書中，我們提出要改變領導的觀念，但我們發現除tl~-F屬也擺脫英雄觀念的束縛，否則領導者還是會走回“英雄式”的老路。在《對“英雄式”領導說NO》一書中，全書的焦點是領導體制而不是領導個人，而且我們還要指出領導者和下屬如何才能改變將他們組織在一起的團體的互動。現在我們要提醒領導者的是領導者的職責不僅僅是管理下屬，還要同直接相聯繫的企業中的上級和同僚打交道。
我們已經知道，先前所謂的拱型目標而後更名為遠景目標的那些東西不僅僅是一種受用無窮的觀念，它還是新領導風格的重要一環。儘管有許多對於這種觀念的批評，我們還是該明自如何積極承擔為企業謀利，掌握它何去何從的責任。
鼓勵和實施相互影響是實現有效領導的關鍵因素，也是我們在前一本書中所強調的個人持續發展的關鍵。我們吃驚地發現太多號稱強硬的領導者不夠強硬。正因為他們該強硬時卻強硬不起來，才會在和那些想要得到坦率反應的人，包括與上級打交道時遇到麻煩。此外，他們也很少鼓勵運用不同專業知識和觀點來幫助解決這些知識和觀點間的衝突，使之無法被充分利用。
雖然我們知道有參與者已對現實的改變感到失望時發生迅速變革的例子，但實施“後英雄式”領導風格比我們所預計的要複雜得多。本書中的兩個延伸出的例子都是經過對現實中的領導者的研究得出的。第一個例子說明了一個“英雄式”的領導者如何進行共同領導制度的改革。第二個例子探討了一個執行小組如何創造一種集體所有的觀念，並扭轉組織的表現。我們還舉出了其他大量實例，為的是幫助大家通過改變領導風格來充分挖掘潛力。
正是由於我們思想上的這些變化，才使該書成為一本全新的書，而不是《卓越管理》的更新版。即使你已經完全吃透了那本書，你還是可以從這本書中獲益匪淺，無須為了從中獲益而先讀前一本書。， 在培訓課程中，我們漸漸把學習知識和技能比作“拍額頭”的過程。儘管管理人員學習了這些理念後就認為自己已經掌握了，但他們還是會在遇到更複雜的問題時，重又回到英雄行為上去。你聽到的是猛拍額頭的聲音，好像在說：“不好，我又把自己害了。”這種事情會不斷發生。但是三五天后當這些概念被牢記於心時，它們就可以正確運用到工作中去了。
一定程度上作為對觀念、實踐、反饋與更深入的觀念之間這種相互作用的體驗與反思，本書以一種螺旋形式來謀篇布局。第一章中簡明列出了所有觀念，並在後三章中做進一步說明，再舉一個領導風格徹底改變的例子，然後用複雜的事例來重溫這些觀念。在最後四章中又運用一個更為深人的關於執行的例子。我們認為這樣才能牢記最能吃透領導風格觀念的方法。
大衛·L．布萊德福德
阿倫·R．科恩
問題出在構築領導這一觀念的基礎——英雄主義觀念，即只有領導者才能做決策和管理各部門。但還有其他的選擇嗎?我們發現，雖然有時雇員也會顯示出偉大的領導能力，但幾乎沒有人能將其充分發展成領導模式。經過一番摸索，我們創建了一種博採各管理人員之長的新模式，並稱之為“後英雄式”領導風格。該模式的核心是堅信管理是企業中每個人的責任，而不只是某個領導的責任。
隨著共同領導模式的推廣，我們遭遇了一些來自和我們共事的管理人員的冷漠反應。大約半數的人都雙臂抱胸地說道：“沒門，這也太離譜了。”還有一部分人躍躍欲試，但卻因為缺乏實行所需的技能或認為他們的企業還沒有準備好，而覺得實行的難度太大。只有少部分人決定馬上將其付諸行動。
15年後的今天，反應就大不同了。我們發現幾乎沒有管理人員反對這些觀，念。相反，他們都想知道要多久才能學以致用，因為他們所領導的企業迫使他們尋求更高層次的表現。管理人員們認識到他們不可能解決所有問題，而應該充分利用每個雇員的能力，幾乎沒有人會為了維持現狀而按部就班地進行管理(因此，在本書中我們交替使用領導者和管理人員這兩個術語，因為企業中的各級都需要扮演這兩種角色所需的技能)。
這並不意味著對“後英雄式”領導風格的抵制已經消失了。當我們解釋這一模式時，仍會得到模稜兩可的回答。有人會說(常常用同樣的語調)：“喔，是啊，我都知道，也照做了。”或“不，這種方法太難了，我做不到。*這一模式怎么會看起來容易卻又十分難理解呢?也許它代表了一種比最初所能想像到的更為深刻的改變，但如果領導者有實行的勇氣的話，就會發現它做起來比看上去的要容易。
“後英雄式”領導聽上去簡單易行的部分原因是每人都標榜自己的領導風格是參與式的，或是已經做到了充分授權、積極參與授權，甚至自詡是“後英雄式”領導人，以致於使關於領導風格的辭彙泛濫。後英雄主義雖然成了《財富》雜誌的封面文章，但文中更多談及的是觀念而非實踐。我們發現為了得到出人意表的結果，就必須用這些看似簡單的觀念來徹底顛覆有關領導者及其下屬的根深蒂固的觀念，即理智地承認老觀念的局限性。
在過去的15年中，我們觀察了傑出領導者如何操縱企業，精練地闡明新模式、幫助領導者將其付諸實踐，甚至親身體驗管理角色以體會文字上的理解與實際運用的不同。在這期間，我們發現《卓越管理》中的基本觀念是正確的，但要使他們達到準確有用的程度卻還需要大量的改進。
認為如果不與下屬的行為相聯繫，所謂領導只是一個毫無意義的概念的說法，這是一個重要的新認識，但人們往往事後方知。這並未能防止大多數學習如何領導的人忽視這種聯繫，他們不關心下屬必須如何改變而過分關注如何領導。在(《卓越管理》一書中，我們提出要改變領導的觀念，但我們發現除tl~-F屬也擺脫英雄觀念的束縛，否則領導者還是會走回“英雄式”的老路。在《對“英雄式”領導說NO》一書中，全書的焦點是領導體制而不是領導個人，而且我們還要指出領導者和下屬如何才能改變將他們組織在一起的團體的互動。現在我們要提醒領導者的是領導者的職責不僅僅是管理下屬，還要同直接相聯繫的企業中的上級和同僚打交道。
我們已經知道，先前所謂的拱型目標而後更名為遠景目標的那些東西不僅僅是一種受用無窮的觀念，它還是新領導風格的重要一環。儘管有許多對於這種觀念的批評，我們還是該明自如何積極承擔為企業謀利，掌握它何去何從的責任。
鼓勵和實施相互影響是實現有效領導的關鍵因素，也是我們在前一本書中所強調的個人持續發展的關鍵。我們吃驚地發現太多號稱強硬的領導者不夠強硬。正因為他們該強硬時卻強硬不起來，才會在和那些想要得到坦率反應的人，包括與上級打交道時遇到麻煩。此外，他們也很少鼓勵運用不同專業知識和觀點來幫助解決這些知識和觀點間的衝突，使之無法被充分利用。
雖然我們知道有參與者已對現實的改變感到失望時發生迅速變革的例子，但實施“後英雄式”領導風格比我們所預計的要複雜得多。本書中的兩個延伸出的例子都是經過對現實中的領導者的研究得出的。第一個例子說明了一個“英雄式”的領導者如何進行共同領導制度的改革。第二個例子探討了一個執行小組如何創造一種集體所有的觀念，並扭轉組織的表現。我們還舉出了其他大量實例，為的是幫助大家通過改變領導風格來充分挖掘潛力。
正是由於我們思想上的這些變化，才使該書成為一本全新的書，而不是《卓越管理》的更新版。即使你已經完全吃透了那本書，你還是可以從這本書中獲益匪淺，無須為了從中獲益而先讀前一本書。， 在培訓課程中，我們漸漸把學習知識和技能比作“拍額頭”的過程。儘管管理人員學習了這些理念後就認為自己已經掌握了，但他們還是會在遇到更複雜的問題時，重又回到英雄行為上去。你聽到的是猛拍額頭的聲音，好像在說：“不好，我又把自己害了。”這種事情會不斷發生。但是三五天后當這些概念被牢記於心時，它們就可以正確運用到工作中去了。
一定程度上作為對觀念、實踐、反饋與更深入的觀念之間這種相互作用的體驗與反思，本書以一種螺旋形式來謀篇布局。第一章中簡明列出了所有觀念，並在後三章中做進一步說明，再舉一個領導風格徹底改變的例子，然後用複雜的事例來重溫這些觀念。在最後四章中又運用一個更為深人的關於執行的例子。我們認為這樣才能牢記最能吃透領導風格觀念的方法。
大衛·L．布萊德福德
阿倫·R．科恩
