家樂福指數

家樂福指數，是指商業經濟越發達的市場家樂福越難成功，商業經濟不發達的市場家樂福則容易成功；家樂福經營狀況不好的市場受經濟危機的衝擊越大，經營狀況好的市場會越快走出經濟危機的泥沼家樂福指數：是著名品牌戰略專家李光斗提出的家樂福指數，商業經濟越發達的市場，家樂福越難成功；商業經濟不發達的市場，家樂福越容易成功。然而最近家樂福集團宣布拍賣其在新加坡、泰國和馬來西亞等亞洲地區資產的訊息，卻令這一“指數定律”突然失靈。家樂福這個在中國人看起來有“樂”有“福”的品牌，2010年卻樂不起來。

簡介

家樂福日前宣布，將在日本的8個家樂福超市以約100億日元的價格全部出售給日本Aeon集團，並從日本全線撤退。從登入日本時，雄心勃勃要做日本零售市場的龍頭老大，到如今以虧損約3億歐元的代價敗走日本，出人預料。

國際行銷

家樂福曾從英國、美國、俄羅斯、比利時、香港等國家和地區撤出。家樂福雖然在這些地方慘澹收場，但在巴西、阿根廷等南美洲國家，以及在西班牙、葡萄牙、土耳其、希臘等歐洲地區都是零售市場的第一品牌。在亞洲地區除日本、香港市場外，家樂福在多數國家或地區同樣處於領先地位，家樂福在商業經濟發達的國家大多表現的不如人意，但在商業經濟不發達及商業經濟發展中的國家和地區卻比較容易取得成功。這就是“家樂福指數”：商業經濟越發達的市場家樂福越難成功，商業經濟不發達的市場家樂福則容易成功；家樂福經營狀況不好的市場受經濟危機的衝擊越大，經營狀況好的市場會越快走出經濟危機的泥沼。

對於商業經濟快速發展中的中國來說，“家樂福指數”對我們有著積極的意義，因為它也許昭示著中國商業流通品牌的崛起。家樂福在這些市場，它是粗糙型的商業。以中國為例，以前都是百貨大樓，裡面的營業人員叫“售貨員”，所謂售貨就是賣貨的，也就缺少了對消費者的關注和研究。而且，在以前商業欠發達的時候，你買個東西都得求著售貨員，那時候售貨員是上帝。而家樂福這種企業是很精緻化、細緻化的，它非常注重對消費者的研究和服務，不僅拿消費者當上帝，更是精心呵護，為消費者提供良好的購物氛圍和低廉的價格。因此家樂福這種洋品牌進入商業不發達市場後，人們因為它的先進性及自我的好奇心便紛至沓來，就把當地相對落後的商業流通品牌給衝擊了。另外家樂福之所以在中國成功，也跟它較早地紮根中國市場、實施本土化戰略有關。家樂福是比較早的進行渠道下沉的企業。當沃爾瑪還在一線城市擴張的時候，家樂福就把它的渠道伸到了二三線市場。使它對中國市場有更好的把握。

提出背景

1、著名品牌戰略專家、品牌競爭力學派創始人李光斗發現一個規律：家樂福在商業經濟發達的國家大多表現得不如人意，但在商業經濟不發達及商業經濟發展中的國家和地區卻比較容易取得成功。

2、李光斗曾經提出過所謂的“家樂福指數”：商業經濟越發達的市場，家樂福越難成功，商業經濟不發達的市場，家樂福容易成功；家樂福經營狀況不好的市場受經濟危機的衝擊更大，經營狀況好的市場會較快走出經濟危機的泥沼。

各方觀點

1、第一零售網總裁丁利國認為，這種表述並不確切。從上述家樂福關閉門店的先後看，實際上，在金融危機爆發前的發達市場，家樂福的業績並非“可圈可點”；而關閉退出亞洲的部分市場，實際也並非經營不善或當地市場環境惡化所致。

2、家樂福的經營模式不一定適合發達市場。從中國市場可以看出家樂福瘋狂吸金的秘籍：一方面在大約1/3敏感商品定價上大幅讓利甚至虧本買賣，而其他商品的價格卻比同類超市高出許多；另一方面依託“壓榨”供應商、收取名目繁多的渠道費等方式大賺非差價利潤。

3、在日韓，家樂福的這種招數就失靈了：當地市場供應鏈體系較為完善，並基本掌握在少數幾家商社或家族企業手中。

失靈剖析

1、為短期利益而收縮戰線，家樂福指數失靈了。馬來西亞政府近日出面澄清，家樂福退出是出於自身經營戰略的調整，而非因本地市場狀況不良。

2、曾經擔任過家樂福中國公司第一批高級管理人、參與並見證了家樂福在華發展足跡的丁利國分析認為，家樂福之所以從全球部分市場撤出、甚至不惜出售優質資產，是為了拉升股價的短期經營目標所致。 家樂福超市

3、與以前家樂福家族的穩健管理風格不同，“急功近利”的兩大新股東向管理層施壓，在全球範圍內“折騰”，迫切希望尋找短期內扭轉股價下跌、擺脫投資大幅貶值的捷徑。

4、通過提高銷售額(全球經濟不甚景氣的當下，絕非易事)、消減成本(如在中國採取“集權制”、辭退高薪的店長、委派新手接替)等方式，成效並不顯著；於是出售資產，增厚每股收益、抬升股價成為了家樂福挽回利益損失的最直接、有效的手段。事實是家樂福宣布轉讓新馬泰資產訊息公布的當日，其股票就暴漲了3%。

5、家樂福退出日本也跟它在日本水土不服有關。家樂福2000年在日本千葉縣的幕張開設了第一家大型超市，其規模是東京及其周邊地區最大的。但是，這裡是日本在上世紀90年代興建的國際展覽中心和大型公司辦公樓聚集地，幾乎沒有居民。開業之初人們因為新鮮感會開車前往，但時間一長，消費者也就逐漸減少了。另外日本人的飲食十分講究新鮮度，一般都隨買隨吃。而且在日本去超市購物的基本上都是家庭主婦，她們喜歡在交通方便的地方或就近購物。而家樂福在日本開設的超市離東京市區最近的也有20多公里。

6、所以即便都說外來的和尚會念經，但我們本土的企業更加了解本國的消費者，當我們把“洋和尚”的優點學到之後，超越洋和尚也不是不可能的。如面對國美和蘇寧，就連美國的電器銷售巨頭百思買（BEST BUY）也不得不退避三舍；家居流通行業的“本地和尚”紅星美凱龍就打敗了“洋和尚”百安居。“江東子弟多才俊，捲土重來未可知”，中國商業流通品牌只要做好消費者研究、以消費者為中心、不斷地精緻化自己的品牌，商業機會前景可期。

亞洲市場

1、家樂福絕不退出中國，在全球市場哀鴻遍野之際，家樂福卻自豪地宣稱，其中國市場業績2009年同比增長了16%。2010年一季度家樂福在亞洲市場的增速為1.6%；而在中國市場上卻創出兩年來的最佳業績，同店銷售額增長4.5%。 中國作為其核心優質資產，一旦宣布出售將嚴重削弱市場對其股價預期，對家樂福是致命打擊，它斷然不會輕易這么做。

2、實際上即使在中國，家樂福也並非屢戰屢勝、所向披靡。最近家樂福關閉在西安唯一的超市就是例證。一方面，家樂福進入中國多年已經暴露出其決策機制呆板、商業置地評估體系落伍的痼疾；另一方面也不排除誤入商業領域的灰色地帶導致對地價的誤判，或與選址競爭激烈、拿地太貴有關。“作戰能力”削弱，致使贏利能力下降，結果又導致對高價地段租金承受能力的下降，二者環環相扣、相互影響。