守寡式職位

守寡式職位就是這個職位本身設計存在缺陷，使得任何人踏上這個職位都免不了失敗的結局。19世紀末期，西班牙一位叫大衛的船長提出這個概念。講述的是職位本身的問題，而不是人的問題。這種無人能勝任的職位就稱為守寡式職位。

基本介紹

• 中文名：守寡式職位
• 概念提出：大衛的船長
• 時間：19世紀末期
• 類別：無人能勝任的職位

職位由來

19世紀末期，西班牙一位叫大衛的船長，經營一個巨大的航運集團，控制了通往世界各國的許多航線。在他的航運集團中，有一艘運量最大的船“莎麗號”，承擔著整個集團重要的航運任務。但令大衛苦惱的是，一直找不到一位合適的船長。大衛曾出重金從航運界挖來幾位經驗豐富、有口皆碑的船長，但奇怪的是，每一位船長在上任“莎麗號”最高執行官一職後都失敗了，他們以前在其它船隊中驕人的能力表現在這裡遭到了嚴峻的挑戰。大衛苦苦思索了許久，終於想通了一個事實：不是船長們的能力不行，而是職位設計本身存在缺陷。這個職位就像一個巨大的黑洞，任何一個踏上此船長位置的人都逃脫不了失敗結局的命運，後人就將此種無人可以勝任的職位稱為“守寡式職位”。

導致原因

在管理大師杜拉克看來，企業之所以會存在“守寡式職位”，原因在於職位的設計有錯誤：

優秀人才

一項管理職位可能是一項所謂的“終點職位”———在職人員可以在此職位上經營一輩子。但如果管理職位設計太小，當事人只須很短時間就能學會一切，不費力地完成職位目標，他們不免感到失望，繼而怠倦。庸人會繼續留在職位上逍遙過日，而優秀人才大多會選擇離開。

一個“副手”的職位

職位必須有其特定的目標，必須有其特定的職能，職位的領導者必須擁有充分的權力可以在其職能範圍決定一切，以達到目標。然而副手往往是上級命令的執行者，其本身職能何在，目的何在，通常很難界定。

管理人在位卻無專業之事可做

我們經常聽到對管理人的責難，說其未能完全授權，通常那是因為管理人本身工作太少，所以才做了許多本該部屬做的工作。一個職位的設計如果令在職者無實際專業工作可作，是一件極為危險的事情。

用職銜作為對人的獎勵

某些不足百人的小公司，有著“總監”、“總經理”、“總裁”等大職銜的多不勝數，“官”的人數比“兵”的人數多幾倍。許多有著大職銜的人其工作的實質未變，公司卻以此作為對員工的一種獎賞———獎他們一頂高帽子。一些二十出頭的年輕人，在公司不用兩年，就紛紛被掛上大職銜。其實這樣做的結果有點類似於 “涸澤而漁”———職銜與薪酬一樣，是激勵員工上進的一種非常有效的手段。然而，員工太輕易就可以得到此職銜的獎勵，一旦薪酬產生邊際效益遞減的效應，他們會覺得公司已經失去吸引力。

應對策略

產生守寡式職位的原因是多種多樣的，那么我們如何去克服和減少守寡式職位對企業的侵害呢？

了解市場的發展變化及新技術出現

不斷了解市場的發展變化及新技術出現對職位設計帶來的變革。

職位的設計與人才市場的變化一直以來緊切相關。同樣是銷售總監一職，在賣方市場情況下，銷售總監的作用與職責控制好“賣”商品的整個流程；而處在這種求過於供的買方市場情況下，銷售總監一職的要求肯定不可能只是承擔“賣”的功能，同時必須知道商品要賣給誰、通過什麼樣的渠道賣、以什麼樣的方式賣、目標客戶群在哪裡等等更複雜的市場資訊。銷售總監職責的變化首先就必須在職位設計上予以設定，

同樣，新技術的出現對職位的設計也有很大的影響。幾年前的秘書一職，其要求可能只需懂得基本的文字處理與日常事務的安排便可，懂得操作電腦甚至掌握某些套用軟體的使用已是衡量一名秘書是否合格的最基本要求——信息技術的發展直接推動了工作方式的變化，而工作方式的變化必然要求職位設計隨之改變。所以，作為企業的HR部門一定要不斷了解市場的變化以及新技術的出現對於公司內部職位設計帶來的變化，企業的HR部門一定要“與時俱進”，針對職位設計進行變化。2、檢查職位發展目標與否企業的最高戰略一致　某些職業經理人被要求在其職位上實現利潤最大化，而企業的遠景目標卻是要達到企業價值最大化。為了達成職位要求，經理人就必須採取某些短期行為，而減少有盈利前景但必須消耗大量現金的投資，轉而去追求一些短期創利項目以求得漂亮的利潤報表。而企業的遠景目標卻要求他的做法要為企業的未來考慮，放棄短視行為。經理人夾在此中間，往往會無所適從。

所以，在職位設計必須充分考慮到職位發展目標是否與企業最高戰略相一致，當兩者出現衝突時，應當以企業最高戰略為遵循的處事準則，一切從大局出發，不能採取短視行為——這些要求可以在職位設計時的職責與要求上一一述明，讓職位執行者清清楚想地明白其權利與責任的界限何在。

革除矩陣式管理體制的真空地帶

在企業為解決某些較為複雜的生產或運作問題，往往採用組成跨職能、跨部門的項目小組的方式來處理問題，對這些項目小組成員的管理時常實行矩陣式管理體制，項目小組成員受制於不同管理上級。在項目開始之時，項目小組被賦予很大的自主權力，可是隨著項目不斷進展，涉及的部門越來越多時，項目小組的權力逐漸被削弱——來自不同部門的管理上級直接或間接地影響著項目的進程，所謂的項目小組只不過權力交叉網中的連線支點：他們被授予特別的任務，而並沒有授予特別的權力。正由於矩陣式管理體制存在著某些權力的真空點，所以處於此職位上的成員容易感到不滿與無助。前微軟中國總裁高群耀的離職就是給這種權力真空地帶來一個悲劇性的背影。

要消除這種職位管理上的真空地帶，領導人就必須真正做到放權。“尊重、信任、授權”這三點原則是矩陣式管理體制能夠真正發揮作用的基點所在。

多方溝通，因時順勢地調整職位的設計

企業中的許多職位不是先天而成，而是隨著企業發展和需要而相應產生。從某一方面上講，職位的出現是為更好地幫助員工一起實現企業目標而設的。職位權力與職責的實施最終執行者是員工而非企業，所以職位設計是否合理，權力是過大還是過小、工作範圍是否合適，這些評定都必須由職位執行人及與此職位相關係的部門或個人來評議制定。企業進行多方溝通的目的就是在於評估某些職位的合理性，並及時調整職位上某些不切實際或不合理的要素，使其更好地幫助職位執行者實施其職責。

職位設計不能單純作橫向比較

很多企業喜歡把公司內部的職位設計與同行企業或者更大公司進行比較，或者模仿這些公司進行職位設計，最終由於“國情不一樣”，導致守寡式職位的產生。有一家生產VCD光碟的私營企業S，隨著其生產規模的迅速擴張，公司也獲得了充足的發展。管理層重金向社會公開招聘一名行銷總監，要求候選人取得過國外著名大學學位、有過國際性公司相關職位的任職經驗——S企業生產的產品全部在國內銷售，而且公司短期內也無計畫出口產品至國外，但是為什麼所招的行銷總監卻要求有國際化的經驗呢？原因很簡單，與S企業競爭最激烈的另一家VCD企業，其行銷總監是一名有跨國公司從業經驗的專才，S企業的管理層認為對方的什麼樣的人才，S企業也應該有——是否真正需要這樣的人才不重要，重要的是在氣勢在不會輸給對方。

基於這種觀念，S企業的招聘就面臨重重困難：雖然有不少經驗豐富的本土化專業人才前來應聘，但是國際化教育與從業背景這條死標準使S 企業的管理者不得不將這批非常有用的人才拒以門外。而有一名真正符合條件的候選人才，開始覺得S企業名氣不夠，而且企業品牌度不夠高，一直不願意前來。在 S企業許諾了種種優厚條件之後，這名人才終於前來，可是半年後之後卻又掛冠而去——他試圖將國際化大企業的操作理念運用到S企業中，可是在S企業固化了的操作方式與企業文化面前，他這套理念根本不會被接受，最後只能悵然而去。S企業行銷總監一職的設計明顯就脫離了企業的實際，只注重橫向比較，缺乏與企業內部資源的有機聯繫，最終成導致無人可勝任。所以，職位設計要側重於與企業內部資源的聯繫，把整個資源進行整合，產生“協同效應”。

識別方法

如果你不幸“撞”上了“守寡式職位”，我的建議是，除非你特別有能耐、有信心，否則還是保守一些較為妥當。那么，怎么來識別“守寡式職位呢”？

一般來說，在面試接近尾聲時，面試官出於禮貌或者習慣，往往會詢問應聘者是否還有其他問題需要面試官作答。應聘人員千萬要把握住這個機會，問1-2個問題，一來讓面試官體會到你在來之前做足了功課，反映出你對此次應聘的重視；二來可趁此機會進一步了解所應聘企業、崗位的具體信息。如果沒有特別想詢問的，我的建議是，你可以問“貴公司為什麼會公開招聘某某崗位”———這個問題對識別該崗位是否為“守寡式職位”非常關鍵。

對企業而言，有些招聘是出於成長的需要，有些是業務擴張的需要，但有些，表面上是由於企業始終沒有找到合適的人選，抱著寧缺勿濫的宗旨一次又一次虛席以待，實質上卻是由於崗位設定本身有嚴重缺陷而導致頻繁換人。這就是職場“守寡式崗位”的典型表現。

所以，如果主考官回答這一問題時閃爍其詞，或者你從考官的嘴中知道有好幾個前任，那么也許你所應聘的職位存在著明顯的“模糊地帶”，你該慎重了。

識別企業文化

企業文化對個人發展極為重要。一個聰明的求職者，不難在面試過程中過濾出一些關於企業文化的信息，從而判斷出企業的環境是否公平，也可以判斷出如果入職該企業，上升通道中是否有限制因素。

有時面試官會問應聘者一些健康、婚姻、孩子、家庭等個人生活細節方面的問題。這樣的問題往往能曝露出企業的某些傾向，其中有些可能是歧視的。對這樣的企業，求職者在做出入職決定前，應該慎之又慎。

當然，有些企業的面試官在問這些問題時，主觀上並不希望帶上“歧視”烙印，可客觀效果卻事與願違。這只能說明一點，就是該企業在對應聘人員進行面試前，沒有精心設計和規劃面試的架構，面試過於隨意，從而導致“失誤”。這樣的企業，其文化也是不完美的，因為作為企業人力資源配置的重要決策人員，在處理人的問題上過於隨意，對個人來說，對職業發展也非常不利。

總之，面試過程可以成為應聘人員和用人單位相互摸底的環節。對企業來講，通過面試可以鑑別並且留住心儀的人才；對應聘人員來說，也可以減少許多不確定因素，讓自己的最終抉擇的穩定係數和安全指數大大提高，這樣更有利於保持個人職業發展的連貫性。

相關案例

守寡式職位的出現並非只是19世紀才存在的事，環視當今許多公司，包括業界一些著名的大公司，仍然存在著這種守寡式職位的困惑。

某大型房地產發展商在一繁華路段興建一幢高層商用樓，該路段毗鄰多條著名商業街，交通四通八達。周圍的樓價高企，獲利前景良好。發展商信心十足，相信此商用樓一定能吸引大批公司入駐。公司成立了新的行銷部門，並將商用樓的租售計畫重任落在剛剛加盟公司的行銷總監馬先生身上。

馬先生雄心勃勃，召集一批手下，經過幾個通宵的腦力激盪，拿出一份充滿激情的詳細市場方案，董事長會對馬先生辦事的高效率深為讚賞。

出人意料的是，這份從字面上無暇可擊的市場方案卻沒有帶來如期的銷售業績，該商住樓正式推出市場已有好多個月，前來了解情況的人絡繹不絕，但最後簽定入駐的公司卻寥寥無幾。

一轉眼就是半年過去了，儘管馬先生與其手下一再修正市場方案——從廣告製作到市場推廣等各方面可能想到的關係環節都一一進行最佳化，可是卻於事無補。董事會終於失去耐心，認為馬先生未能迅速適應新公司的項目，無法體現其能力，於是一紙解聘書終止了馬先生的職業生涯。

公司經過討論之後，決定從子公司提升一行銷副總來填補行銷總監一職。該行銷副總在原公司創造了多次輝煌的業績，董事會一致相信他能力挽狂瀾，彌補馬先生留下的空缺。

董事會又一次失望了。儘管新的行銷總監使盡渾身解數，該商用樓卻始終無法獲得市場的青睞。新行銷總監的輝煌業績歷史自此劃上句號。

“守寡式”的職位又一次吞噬掉一位優秀的員工。

痛定思痛的公司高層開始反思項目的可行性及失敗的原因，他們將此項目委託了一家專業市場諮詢與行銷公司。經過一番詳細的市場調查與分析，諮詢公司提交一份分析報告，其中仔細列明了該項目存在的缺陷：

一、商用樓所在區域屬於商業街，市政府已計畫將其劃為步行街，禁止任何車輛通行。這意味著商用樓的公司員工必須從公車站步行近十五分鐘才到公司，出外同樣如此。這對惜時如金的現代公司來說，是難以接受的。

二、該地段房價昂貴，這逼使該商用樓的租售價格同樣水漲船高，能入住這樣的高級商用樓一般都是實力雄厚的大公司，可是該商用樓普遍的辦公面積卻不大，只適合中小型公司使用；諸如此類的先天缺陷不少，這使得該商用樓在未推出市場之前已蘊含了很高的失敗風險，這些都是前期市場分析錯誤與定位不準的結果。在這些天生缺陷因素的囿定之下，使負責該商用樓的行銷工作幾乎了“不可能完成的任務”，行銷總監自然成了項目失敗的無辜替罪羊。

守寡式職位 - 中英對照

守寡式崗位

Widowed type post

守寡式職位

Widowed type position