姚利文

姚利文，男，1970年10月生，湖南益陽人。中國共產黨黨員，畢業於武漢理工大學，碩士研究生學歷，高級經濟師職稱。現任東風柳汽副總經理。

基本介紹

• 中文名：姚利文
• 國籍：中國
• 民族：漢
• 出生地：湖南益陽
• 出生日期：1970年10月
• 職業：東風柳汽副總經理 
• 畢業院校：武漢理工大學

個人履歷

1970年10月出生，湖南益陽人，中國共產黨員

1988年—1992年就讀於武漢理工大學（機械）專業

1992年進入東風柳州汽車有限公司工作

1992年7月—1995年4月任東風柳汽衝壓車間技術員

1995年4月—1995年10月任東風柳汽衝壓車間主任助理

1995年10月—1997年2月任東風柳汽衝壓車間副主任

1997年2月—2000年10月曆任東風柳汽企管辦副主任、副部長、公司辦副主任

2000年10月—2002年10月任東風柳汽銷售公司常務副總

2002年10月—2003年4月任東風柳汽車架分廠廠長

2003年4月—2004年10月任東風柳汽企劃部部長兼人事部部長

2004年10月至今，任東風柳汽總經理助理兼銷售公司總經理

2012年，獲得“柳州市勞動模範”榮譽稱號

2013年，獲得“中央企業勞動模範”榮譽稱號

2016年，任東風柳汽副總經理

性格解讀

最關心的事業

“自主品牌代表了中國汽車的未來，就好比一句話所講，你所站立的地方，就是你的祖國-中國。你怎么樣，中國便怎么樣；你是什麼，中國便是什麼。同樣，自主品牌代表著中國汽車工業的未來，自主品牌怎么樣，中國汽車工業就會怎么樣。作為從業者，我希望可以親身見證中國汽車的騰飛；作為中國人，我也希望中國汽車能真正居於世界之巔。”

“自主品牌的發展不能靠政策的扶植，政策只能拉動一時的銷量。這就像奧運會，雖然你得了很多金牌，但是金牌數量卻不一定能代表你的體育水平。表面光鮮下的東西，我們應該更加重視裡面的東西。汽車行業也是，如果銷量只是由合資或者合資自主來帶動的，這又有什麼意義呢？”

最難忘的記憶

“前幾年我去了趟日本，發現他們不光整車的製造工藝在世界領先，就連一個小小的零部件，它的製造工藝也非常之先進。在日本，就拿一個零部件來說，他們會不停的研究它的使用壽命、生命周期，甚至還有專門的實驗室，他們完全是把一個零部件在當一輛車來做。而放眼國內，我們可能就是保證能裝上不出問題就OK了。所以自主品牌要想強大起來，應該強化在基礎設施上的研究，寧可花一些錢，而不要只是停留在銷量的增長上。”

最喜歡的工作

姚利文感慨道，自己從工藝員做起，後續擔任過車間主任、企劃部部長、總經辦主任、人事部部長、再到如今的總經理助理兼銷售公司總經理，其中做的最長也最喜歡的還是行銷工作。“行銷有壓力，也要自身努力。行銷人員每天都要有歸零的心態，要制定新的目標，並有新的壓力。我喜歡直面壓力，也從不畏懼挑戰，因為這都會轉化為向前的動力。”

比較典型的例子是，為了給客戶創造更具價值的產品和服務，姚利文經常一個月有1/3的時間帶頭深入終端一線進行市場走訪調研，充分掌握第一手市場資料。

最期待的政策

“上有神九，下有蛟龍，我們能上的了太空，入的了深海，可為什麼就是汽車搞不上去？”對於這一問題，姚利文始終在反思，他說“應該把自主品牌作為國家的一個重點項目產業來做，來推動，說的直白一些就是要抱團取暖。”

管理思想

雞蛋論

“雞蛋從外面打破是食物，從內打破是生命，孵小雞出來。所以我覺得自主品牌一定要由內到外的突破，置之死地而後生，有一種重生，才會有進步。當初的白色家電，我記得好多是日本貨，但現在自主品牌已經占據了絕對優勢，我覺得這就是一個示例。”

戰略就是有所為，有所不為

所謂戰略，有所為叫戰，有所不為叫略，做好加減法，有所選擇。姚利文說，這是他工作這么多年下來所總結出來的一些心得。“當你的精力、資源有限時，一定要講究戰略。要有所為，有所不為。”

向細分市場要銷量

“做市場都是相通的，很多東西都可以傳承。就像打仗一樣，有空軍先上的；也有陸軍先上的，空軍支援的。作為東風風行來講，是立足於不同的細分市場，希望每個細分市場能夠做精做透。所以，我們從商務車開始，經過十多年的發展，現在風行菱智每個月銷量都超過一萬台，但是我們並不滿足於以前的數據，我們還會努力前行。”

“隨著三廂轎車的導入，我們的產品線會愈加豐富，客戶群也越來越廣，我們會抓住消費的趨勢來設計、推廣我們的產品，做精做透各個細分市場。”對於未來的產品規劃，姚利文介紹道。

“抓住市場機遇，找準適合自己的細分市場，以差異化確立自己獨特的優勢，是東風風行乘用車做大的關鍵。”姚利文如是說。

快與慢的思辨

“再苦也要努力，再難也要堅持。我們要看得清方向、抓得住重點、把握住時機、掌控好節奏。作為自主品牌，心態很關鍵。‘態’字拆開寫，也就是‘心要大一點’。雖然現在自主品牌日子很苦，只要堅持下去，就一定會有彩虹出現。”姚利文說。

“自主品牌要沉得住氣，沒有什麼事情可以一蹴而就，都需要日積月累的付出。最快的腳步不是跨越，而是繼續；最慢的步伐不是緩慢，而是徘徊。”姚利文說。

企業發展，員工幸福

“‘企業發展、員工幸福’是東風柳汽的企業經營理念。這裡面講究四個‘度’：價值度（為客戶提供最大價值），空間度（為員工構架幸福平台）、回報度（為股東帶來最大收益）、貢獻度（為社會貢獻更多愛心）。”姚利文說。

主要成績

推動東風風行發展成為MPV普及者

“作為MPV的製造專家，東風柳汽正著力推動商務車從細分走向大眾，朝著全能商務車的普及者進發，針對不同人群、不同細分市場，布局著不同的MPV產品，而且每一款產品都是各自細分市場、不同價格區間裡最能滿足消費者需求的、最好的兼用型商務車。”

如在5萬元-6萬元的微客升級市場，有菱智V3；在6萬元-8萬元市場，有菱智M3；而在8萬元-14萬元市場，有定位中端的菱智M5；再加上定位中高端市場的風行CM7，東風柳汽完成了其在商務MPV領域全系列產品覆蓋的戰略布局。

“無論是轎車還是商務車也好，中高端市場目前都是鐵板一塊，很少能撬動。推出高端MPV目的就是要在商務領域尋求一個突破。從MPV的布局來看，我們的產品涵蓋了入門級、中端、中高端，產品線應該說比較完善，就是要做MPV的普及者。”

“就好比長城在SUV領域取得的成功一樣，東風柳汽也要進一步夯實MPV領軍企業的地位。並且，希望能在把MPV做好的前提下，以點帶面，依次穩步推進SUV和三廂轎車等相關車型向前發展。”姚利文說。

構建、完善、升級風行景逸家用車平台

繼風行菱智在MPV市場穩居主流地位後，2007年，東風柳汽推出景逸大兩廂轎車，開始構建全新的家用車平台。率先推出的景逸為1.8L產品，定位為“超規格大兩廂”，它介於傳統兩廂車和家用MPV之間的“大兩廂”獨特的產品定位，很巧妙地迎合了中國人對於車內空間以及多功能用途的現實需求，它也因此成為自主品牌乘用車中的一個亮點，取得了不錯的銷量表現。

2009年，國家推出了1.6升及以下排量乘用車購置稅減半的鼓勵政策，原本市場情況還不錯的1.8L車型頓時陷入到了一個尷尬的境地。 “市場瞬息萬變，不能坐以待斃。”姚利文說。僅僅不到1年的時間，定位為“城市代步家轎”的全新景逸1.5XL車型便橫空而出，第一個月便收穫了6698台的訂單。隨後，主打運動跨界風格的“城市風格家轎”景逸LV接力上市，再次掀起銷售熱潮。

2013年，依託景逸家用車平台，和多年來熱銷不斷的良好口碑，東風柳汽發力SUV市場，推出首款“加大號城市SUV”景逸X5，迅速成為10萬元級SUV細分市場的新熱點。接著，為了搶灘小型SUV市場，東風柳汽又推出景逸X3，再次取得成功。

2014年，東風柳汽首款三廂轎車景逸S50正式上市。該車定位為“高品質越級家轎”，在外觀、空間、內飾、動力、安全等各方面的表現，均接近或達到了同級合資車型標準。尤其是空間達到了B級車標準，安全防護系統達到了碰撞測試五星級標準，還全系標配博世最新第九代ESP系統，擁有了超越同級的A+級競爭優勢。景逸S50全面均衡的高品質，與突出的越級優勢，將景逸家用車平台提高到一個更高的水準。姚利文表示，下一步將繼續完善這個更高的新平台，進一步降低成本、提高產品品質，未來計畫這個全新升級的平台上延伸MPV、SUV產品。

率先推出全系5年/10萬公里超長質保

姚利文指出，目前國內銷售的汽車品牌的保修期限一般為2年至3年。而一般用戶在購車後前3年正常使用保養與維修成本約為購車成本的14%，隨著車輛使用年限增加，故障風險和維修保養費用會急劇增加，到第五年會增至65%。而且對於高出車頻率的商務MPV，還很少有企業延長其保修期。“為此，我們特別將全系產品的整車保修期均延長至5年/10萬公里，針對目前消費者普遍關注的特殊部件及易損耗配件也相應提供了超長質保。這可以說是一個質的提升，我們對自身產品質量是有充分信心的。關鍵是我們從消費者的角度出發、主動承擔起消費者在購車第三年以後相對較高的維修費用，降低了消費者的整體用車成本。專業對車、關愛對人，我們還出台了包括‘十千百’服務網點工程建設、‘52012’外出救援服務承諾，希望能為消費者提供更優質的服務。”他說。

構建、完善東風風行乘用車獨特行銷體系

在姚利文的帶領下，東風風行乘用車構建了獨特的行銷體系，制定並開展了“1 2 3 4 5 ”中長期行銷戰略計畫，這五個行銷戰略計畫分別是：一、創建一種細分市場市場運作模式；二、打造分品系運作體系、構建戰略經銷商體系；三、布局集客量、轉化率、滿意度三個關鍵行銷要素；四、實現廠商全價值鏈的協同；五、實施行銷能力全面提升的轉變。事實證明，這五個行銷戰略計畫使東風柳汽旗下東風風行乘用車在各個細分市場站穩了腳跟，實現了連續5年的高速增長。

東風風行乘用車持續高增長，已接近自主第一陣營

“柳汽人有積極的精神面貌，踏實的心態，能從商用車起家，發展到商、轎並舉，集MPV、轎車和SUV為一體，一路走來，不斷求索。”

歷經數年耕耘，姚利文帶領東風柳汽乘用車實現多項突破性進展——東風風行菱智、景逸兩大系列產品從2009年的2.4萬輛，到2010年的5萬輛，再到2011年的10萬輛、2012年的14萬輛，再到2013年的18萬輛，東風柳汽乘用車銷量實現連續多年高速增長，其風行菱智、景逸兩大系列產品高居商務MPV、家用MPV兩大細分市場第一，成為汽車行業內跨越式發展速度最快的品牌。

“風行這幾年都是高速發展，從2010年開始，我們就是翻番的速度，近年來穩定在30%左右，現在我們在自主品牌排名裡面已經接近了第一陣營，第一陣營包括長安，包括長城，比亞迪，吉利，奇瑞，然後就是我們。所以，這個位置我們還努力能夠再往前靠。”在接受記者採訪時，姚利文對東風風行乘用車的發展充滿信心。

精華語錄

1、企業發展要講究四個‘度’：價值度（為客戶提供最大價值）、空間度（為員工構架幸福平台）、回報度（為股東帶來最大收益）、貢獻度（為社會貢獻更多愛心）。

2、行銷人員要有歸零的心態，要及時制定新的目標，並直面新的壓力。

3、作為自主品牌，心態很關鍵，“態”字拆開寫，也就是“心要大一點”。

4、對雞蛋而言，如果被從外打破，那它或難逃被吃掉的命運，但如果反之從內而出，便寓意著一個新生命的誕生。自主品牌也是如此，從外打破是壓力，從內突破是成長。

5、最快的腳步不是跨越，而是繼續；最慢的步伐不是緩慢，而是徘徊。

6、當前自主品牌唯有向上競爭才有出路。其中，一是品質向上，二是服務向上，三是品牌向上。過去提倡人無我有、人有我優，應是我有我優、人優我新，以服務品質立市，謀得生存與發展。

7、中國汽車市場已進入微量增長、微利經營的“微”時代，合資與自主之間也由原來的錯位競爭，逐步進入交織期。

8、自主品牌如何應對國內車市“微增長”？深入領域做專產品，深入區域做透市場。