《培訓設計藝術》讓讀者以培訓學習部門負責人的視角來看待培訓工作。作者結合銷售的方法，用“做客戶”的思路來“做培訓”，不僅介紹了制訂學習類解決方案的方式方法，還對非學習類解決方案——績效改進做了說明。在重點論述了遊戲化的培訓項目設計、情境化的課程開發、培訓項目的管理之後，作者詳細分享了行動學習以及引導技術的方法。
基本介紹
- 書名：培訓設計藝術
- 作者：王海波、滿崑崙
- ISBN：9787302487319
- 出版社：清華大學出版社
- 出版時間：2018.01.01
內容特點,作者簡介,目錄,
內容特點
1. 行動學習：解決真實問題、發展個人的領導力以及提升團隊的凝聚力。
培訓設計藝術
培訓設計藝術2. 引導技術：靈活運用世界咖啡、團隊共創、焦點討論以及頭腦風暴技術。
3. 混合式學習：將E-learning、面授、行動學習、引導師等引入培訓項目。
4. 遊戲化學習：用遊戲的思維進行培訓設計。
5. 情境化學習：開發身臨其境的課程項目，更容易引起學員共鳴。
作者簡介
王海波，北京大學法律專業畢業，北京師範大學心理學在職研究生，現任方正國際軟體有限公司副總裁，主管人力資源部、運營採購部等部門，擁有近20年的人力資源從業經歷，具有豐富的管理、實踐經驗。
滿崑崙，人力資源管理專業碩士，美國ATD協會認證諮詢師、培訓師，美國肯布蘭佳公司領導力課程認證講師，歷任培訓專員、培訓主管、培訓經理、培訓總監等職位，專注於培訓領域相關工作。
滿崑崙，人力資源管理專業碩士，美國ATD協會認證諮詢師、培訓師，美國肯布蘭佳公司領導力課程認證講師，歷任培訓專員、培訓主管、培訓經理、培訓總監等職位，專注於培訓領域相關工作。
目錄
第1章 確定業務部門及培訓部門目標
1.1 確定業務部門目標
1.1.1 從不同側面了解業務並確定優先權別
1.1.2 建立關係，儘早確認業務部門對學習項目的態度
1.2 確定培訓部門目標
1.2.1 培訓部門的三個業務模型
1.2.2 培訓部門的三個資金模型
1.2.3 戰略計畫對培訓部門的重要性
1.2.4 培訓業務計畫的主要組成部分
第2章 建立框架
2.1 滿足客戶和利益相關人的需求
2.1.1 確認客戶的贊同程度
2.1.2 與關鍵負責人進行協商
2.1.3 創建培訓部門的獨特價值
2.2 有效管理學習部門員工
2.2.1 成為虛擬團隊教練
2.2.2 確立學習部門的價值
2.3 建立與專家的聯繫
2.3.1 培養學習專家
2.3.2 與業務部門專家的合作
1.1 確定業務部門目標
1.1.1 從不同側面了解業務並確定優先權別
1.1.2 建立關係，儘早確認業務部門對學習項目的態度
1.2 確定培訓部門目標
1.2.1 培訓部門的三個業務模型
1.2.2 培訓部門的三個資金模型
1.2.3 戰略計畫對培訓部門的重要性
1.2.4 培訓業務計畫的主要組成部分
第2章 建立框架
2.1 滿足客戶和利益相關人的需求
2.1.1 確認客戶的贊同程度
2.1.2 與關鍵負責人進行協商
2.1.3 創建培訓部門的獨特價值
2.2 有效管理學習部門員工
2.2.1 成為虛擬團隊教練
2.2.2 確立學習部門的價值
2.3 建立與專家的聯繫
2.3.1 培養學習專家
2.3.2 與業務部門專家的合作
2.4 培訓部門與人力資源部關聯
2.5 明確策略，尋求高層支持培訓項目
2.5.1 向高管明確匯報財務情況
2.5.2 向高管匯報的小竅門
2.5.3 邀請領導們參與學習
第3章 供給側改革——績效改進
3.1 何為績效改進(HPI)
3.2 HPI思維模式
3.2.1 HPI的六大影響維度
3.2.2 HPI以績效結果為導向
3.2.3 系統化地看待組織績效問題
3.3 HPI流程
3.3.1 HPI模型
3.3.2 HPI實施步驟
3.3.3 ROI評估
第4章 項目設計——向遊戲學習
4.1 設計用戶體驗
4.1.1 以學員為中心的設計
4.1.2 讓學員感覺有意義
4.2 啟動項目宣傳
4.2.1 每款“爆品”都有一個神奇的名字
4.2.2 展示學員參加的理由
4.2.3 證明學習項目的價值
4.2.4 精彩的文案不可或缺
4.3 統籌學習資源
4.3.1 必不可少的測評
2.5 明確策略，尋求高層支持培訓項目
2.5.1 向高管明確匯報財務情況
2.5.2 向高管匯報的小竅門
2.5.3 邀請領導們參與學習
第3章 供給側改革——績效改進
3.1 何為績效改進(HPI)
3.2 HPI思維模式
3.2.1 HPI的六大影響維度
3.2.2 HPI以績效結果為導向
3.2.3 系統化地看待組織績效問題
3.3 HPI流程
3.3.1 HPI模型
3.3.2 HPI實施步驟
3.3.3 ROI評估
第4章 項目設計——向遊戲學習
4.1 設計用戶體驗
4.1.1 以學員為中心的設計
4.1.2 讓學員感覺有意義
4.2 啟動項目宣傳
4.2.1 每款“爆品”都有一個神奇的名字
4.2.2 展示學員參加的理由
4.2.3 證明學習項目的價值
4.2.4 精彩的文案不可或缺
4.3 統籌學習資源
4.3.1 必不可少的測評
2.4 培訓部門與人力資源部關聯
2.5 明確策略，尋求高層支持培訓項目
2.5.1 向高管明確匯報財務情況
2.5.2 向高管匯報的小竅門
2.5.3 邀請領導們參與學習
第3章 供給側改革——績效改進
3.1 何為績效改進(HPI)
3.2 HPI思維模式
3.2.1 HPI的六大影響維度
3.2.2 HPI以績效結果為導向
3.2.3 系統化地看待組織績效問題
3.3 HPI流程
3.3.1 HPI模型
3.3.2 HPI實施步驟
3.3.3 ROI評估
第4章 項目設計——向遊戲學習
4.1 設計用戶體驗
4.1.1 以學員為中心的設計
4.1.2 讓學員感覺有意義
4.2 啟動項目宣傳
4.2.1 每款“爆品”都有一個神奇的名字
4.2.2 展示學員參加的理由
4.2.3 證明學習項目的價值
4.2.4 精彩的文案不可或缺
4.3 統籌學習資源
4.3.1 必不可少的測評
2.5 明確策略，尋求高層支持培訓項目
2.5.1 向高管明確匯報財務情況
2.5.2 向高管匯報的小竅門
2.5.3 邀請領導們參與學習
第3章 供給側改革——績效改進
3.1 何為績效改進(HPI)
3.2 HPI思維模式
3.2.1 HPI的六大影響維度
3.2.2 HPI以績效結果為導向
3.2.3 系統化地看待組織績效問題
3.3 HPI流程
3.3.1 HPI模型
3.3.2 HPI實施步驟
3.3.3 ROI評估
第4章 項目設計——向遊戲學習
4.1 設計用戶體驗
4.1.1 以學員為中心的設計
4.1.2 讓學員感覺有意義
4.2 啟動項目宣傳
4.2.1 每款“爆品”都有一個神奇的名字
4.2.2 展示學員參加的理由
4.2.3 證明學習項目的價值
4.2.4 精彩的文案不可或缺
4.3 統籌學習資源
4.3.1 必不可少的測評
4.3.2 精彩的課程呈現
4.3.3 重要的內訓師培養
4.4 推動落地轉化
4.4.1 學習社群的管理
4.4.2 團隊任務推動轉化
4.4.3 學員上級的參與和監督
第5章 課程開發——情境為王
5.1 開眼看世界——著作權課帶給我們的啟示
5.2 由ADDIE轉向情境化
5.2.1 ADDIE課程開發模型的特點
5.2.2 ADDIE的挑戰與轉型
5.2.3 情境課程開發的特點
5.3 聚焦情境
5.3.1 收集基本情境——先保證數量，不要有遺漏
5.3.2 對某個情境進行再探索
5.3.3 循環之前的過程，確定所要開發的情境數量
5.3.4 根據所選定的情境確定輸入、輸出，並編寫案
5.4 知識萃取
5.4.1 知識萃取方法及模型簡介
5.4.2 STAR模型還原專家真實案例
5.4.3 知識提煉
5.5 開發課件
第6章 培訓項目管理
6.1 培訓項目管理
6.1.1 項目資源管理
6.1.2 項目生命周期管理
4.3.3 重要的內訓師培養
4.4 推動落地轉化
4.4.1 學習社群的管理
4.4.2 團隊任務推動轉化
4.4.3 學員上級的參與和監督
第5章 課程開發——情境為王
5.1 開眼看世界——著作權課帶給我們的啟示
5.2 由ADDIE轉向情境化
5.2.1 ADDIE課程開發模型的特點
5.2.2 ADDIE的挑戰與轉型
5.2.3 情境課程開發的特點
5.3 聚焦情境
5.3.1 收集基本情境——先保證數量，不要有遺漏
5.3.2 對某個情境進行再探索
5.3.3 循環之前的過程，確定所要開發的情境數量
5.3.4 根據所選定的情境確定輸入、輸出，並編寫案
5.4 知識萃取
5.4.1 知識萃取方法及模型簡介
5.4.2 STAR模型還原專家真實案例
5.4.3 知識提煉
5.5 開發課件
第6章 培訓項目管理
6.1 培訓項目管理
6.1.1 項目資源管理
6.1.2 項目生命周期管理
6.2 評估培訓項目
6.2.1 評估當前解決方案
6.2.2 培訓項目4級評估
6.3 供應商管理
第7章 混合式學習——哪裡不會點哪裡
7.1 界定
7.1.1 混合式學習的界定與挑戰
7.1.2 混合式學習的優點
7.2 設計移動學習
7.2.1 移動學習的作用領域與套用場景
7.2.2 移動學習設計的四大原則
7.2.3 視頻製作軟體
7.3 混合式學習的規劃與實施
7.3.1 線上/移動學習與面授的有機結合
7.3.2 混合式學習的要素
7.4 混合式學習實施案例
第8章 行動學習——成果轉化的超級利器
8.1 行動學習的困惑
8.2 什麼是行動學習
8.2.1 行動學習的學習公式
8.2.2 “一魚三吃”的行動學習
8.2.3 行動學習的假設
8.2.4 行動學習與引導技術的不同
8.3 行動學習工作坊
8.3.1 工作坊的六要素
6.2.1 評估當前解決方案
6.2.2 培訓項目4級評估
6.3 供應商管理
第7章 混合式學習——哪裡不會點哪裡
7.1 界定
7.1.1 混合式學習的界定與挑戰
7.1.2 混合式學習的優點
7.2 設計移動學習
7.2.1 移動學習的作用領域與套用場景
7.2.2 移動學習設計的四大原則
7.2.3 視頻製作軟體
7.3 混合式學習的規劃與實施
7.3.1 線上/移動學習與面授的有機結合
7.3.2 混合式學習的要素
7.4 混合式學習實施案例
第8章 行動學習——成果轉化的超級利器
8.1 行動學習的困惑
8.2 什麼是行動學習
8.2.1 行動學習的學習公式
8.2.2 “一魚三吃”的行動學習
8.2.3 行動學習的假設
8.2.4 行動學習與引導技術的不同
8.3 行動學習工作坊
8.3.1 工作坊的六要素
8.3.2 工作坊的流程與實踐要點
8.4 行動學習項目
8.4.1 發起行動學習項目
8.4.2 行動學習項目實踐
第9章 引導技術
9.1 世界咖啡
9.1.1 “世界咖啡”的設計原則
9.1.2 “世界咖啡”的細節要求
9.1.3 “世界咖啡”的實施流程
9.1.4 “世界咖啡”的實踐
9.2 團隊共創
9.2.1 團隊共創的流程
9.2.2 團隊共創的實踐
9.3 ORID
9.3.1 ORID的流程
9.3.2 ORID在課程回顧的套用實踐
9.3.3 ORID在團隊回顧的套用實踐
9.4 頭腦風暴
9.4.1 頭腦風暴的四大規則
9.4.2 頭腦風暴的注意事項
9.4.3 書寫式頭腦風暴
第10章 成為培訓諮詢師
10.1 培訓諮詢技能導論
10.1.1 評估自身的培訓諮詢技能
10.1.2 培養培訓諮詢的技能
10.1.3 制訂將來的發展計畫
8.4 行動學習項目
8.4.1 發起行動學習項目
8.4.2 行動學習項目實踐
第9章 引導技術
9.1 世界咖啡
9.1.1 “世界咖啡”的設計原則
9.1.2 “世界咖啡”的細節要求
9.1.3 “世界咖啡”的實施流程
9.1.4 “世界咖啡”的實踐
9.2 團隊共創
9.2.1 團隊共創的流程
9.2.2 團隊共創的實踐
9.3 ORID
9.3.1 ORID的流程
9.3.2 ORID在課程回顧的套用實踐
9.3.3 ORID在團隊回顧的套用實踐
9.4 頭腦風暴
9.4.1 頭腦風暴的四大規則
9.4.2 頭腦風暴的注意事項
9.4.3 書寫式頭腦風暴
第10章 成為培訓諮詢師
10.1 培訓諮詢技能導論
10.1.1 評估自身的培訓諮詢技能
10.1.2 培養培訓諮詢的技能
10.1.3 制訂將來的發展計畫
10.2 定義與共識
10.2.1 諮詢模型比較
10.2.2 培訓諮詢師的角色
10.2.3 建立諮詢信譽
10.2.4 識別有效的問題
10.2.5 就預期達成共識
10.3 發現和分析
10.3.1 數據收集
10.3.2 執行有效的訪談
10.3.4 數據分析
10.4 呈現和決定
10.4.1 陳述問題
10.4.2 反饋的基本設計特徵
10.4.3 敏感信息
10.4.4 阻力
10.4.5 協調一致
10.5 設計和實施——平台戰略
10.5.1 規劃改進的團隊方法——眾包、參與感
10.5.2 實施目標
10.5.3 諮詢師技巧
10.6 完成與回顧
10.6.1 提前結束項目
10.6.2 評估——項目收尾
10.6.3 項目結束——天下無不散之筵席
10.2.1 諮詢模型比較
10.2.2 培訓諮詢師的角色
10.2.3 建立諮詢信譽
10.2.4 識別有效的問題
10.2.5 就預期達成共識
10.3 發現和分析
10.3.1 數據收集
10.3.2 執行有效的訪談
10.3.4 數據分析
10.4 呈現和決定
10.4.1 陳述問題
10.4.2 反饋的基本設計特徵
10.4.3 敏感信息
10.4.4 阻力
10.4.5 協調一致
10.5 設計和實施——平台戰略
10.5.1 規劃改進的團隊方法——眾包、參與感
10.5.2 實施目標
10.5.3 諮詢師技巧
10.6 完成與回顧
10.6.1 提前結束項目
10.6.2 評估——項目收尾
10.6.3 項目結束——天下無不散之筵席
