《團隊衝突對團隊績效的作用機制:基於學習理論的實證研究》解析團隊任務衝突對團隊績效影響的內在因素，更深層次地探析了團隊任務衝突對團隊任務績效不同作用模式及維度的影響，這些研究分析有助於使一些領域的研究探索得到細化豐富和補充完善。與此同時，這一衝突對績效作用模型的確認可以為現實團隊管理提供具體的潛在理論框架，可以為完整深入地分析衝突現象提供較大的幫助。
基本介紹
- 書名：團隊衝突對團隊績效的作用機制:基於學習理論的實證研究
- 作者：馬碩
- 出版日期：2013年11月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787509626450
- 品牌：經濟管理出版社
- 外文名：The Influence Mechanism of Team Coflict on Team Perforamnce:An Empirical Study Based on Team Learning Theory
- 出版社：經濟管理出版社
- 頁數：172頁
- 開本：16
- 定價：39.00
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,文摘,
基本介紹
內容簡介
《團隊衝突對團隊績效的作用機制:基於學習理論的實證研究》對中國高科技企業的創新型團隊在任務執行過程中的團隊衝突、團隊學習、團隊氛圍、團隊績效與創新之間的關係進行了探討，進而揭示團隊任務衝突對團隊學習過程及結果的作用機制，對衝突文獻產生理論有一定的貢獻。同時，此書也對團隊層次的學習理論做出貢獻，因其研究了團隊的探索式學習與利用式學習對團隊衝突與團隊績效之間的中介作用機制。
作者簡介
馬碩，1982年12月生，山東濟南人。南京大學與美國愛荷華州立大學聯合培養博士，南京工業大學講師。曾在國內外核心期刊及國際學術會議上發表學術論文10餘篇，主持和參與國家及省部級項目多項。主要研究方向、人力資源管理、信息資源管理。
圖書目錄
第一章緒論
第一節 研究背景及問題提出
第二節研究目的
第三節 研究對象與研究方法
第四節研究意義
第五節研究內容及技術路線
第二章文獻綜述
第一節 團隊衝突理論文獻評述
第二節 衝突的作用機制
第三節 團隊學習理論評述
第四節 團隊學習關係研究
第三章研究假設與理論模型構建
第一節 團隊衝突影響團隊績效的主效應分析
第二節基於團隊學習理論的中介效應分析
第三節 團隊氛圍與任務類型的調節效應分析
第四節假設匯總與概念框架
第四章研究設計與構念測量
第一節研究設計
第二節正式調查結果分析
第五章實證分析與假設檢驗
第一節主效應假設檢驗
第二節 中介效應假設檢驗
第三節調節效應假設檢驗
第六章研究結論與展望
第一節研究結論
第二節 研究的理論啟示和實踐意義
第三節研究不足與未來研究建議
調查問卷A
調查問卷B
參考文獻
後記
第一節 研究背景及問題提出
第二節研究目的
第三節 研究對象與研究方法
第四節研究意義
第五節研究內容及技術路線
第二章文獻綜述
第一節 團隊衝突理論文獻評述
第二節 衝突的作用機制
第三節 團隊學習理論評述
第四節 團隊學習關係研究
第三章研究假設與理論模型構建
第一節 團隊衝突影響團隊績效的主效應分析
第二節基於團隊學習理論的中介效應分析
第三節 團隊氛圍與任務類型的調節效應分析
第四節假設匯總與概念框架
第四章研究設計與構念測量
第一節研究設計
第二節正式調查結果分析
第五章實證分析與假設檢驗
第一節主效應假設檢驗
第二節 中介效應假設檢驗
第三節調節效應假設檢驗
第六章研究結論與展望
第一節研究結論
第二節 研究的理論啟示和實踐意義
第三節研究不足與未來研究建議
調查問卷A
調查問卷B
參考文獻
後記
文摘
著作權頁：
插圖：
第三種方式是利用電子郵件的形式，但這部分問卷難以控制填寫的規範，所以主要是在關係好的朋友的幫助下完成，由於關係好的緣故可以在填寫問卷時提出高要求，這樣可以最大限度地保證問卷的質量。以上這些調查方式都需向被委託人或填寫人詳細說明問卷調查的目的以及填寫規則等事項，尤其需要向其解釋團隊的含義（本研究以高科技企業創新型項目團隊為主要調查對象）、團隊編號方法，以便調查對象符合本書的目的和以團隊為單位進行數據分析。
首先，本書作者就“工作團隊”的定義向每個企業的人力資源部門負責人做出詳細的解釋。而工作組的員工在一起工作過一段時間並且有一個共同的上級領導（Liao&Rupp，2005）。挑選被試團隊的主要標準包括團隊的定義、團隊教育水平、團隊規模以及團隊資歷。此外，在調研時本著參與者意願原則。也就是說，如果某個團隊中的大多數成員不願意參與調查，那么該團隊就可以不參加本次調研。參加調研的團隊的資歷（隊員在一起相處的時間）應在6個月以上，倘若隊員在一起工作的時間較短就無法確切對團隊特徵進行評估。每個團隊的規模在3～10人，在對文獻認真調研後本書作者了解到，大多數團隊衝突研究的平均團隊人數在5～6人（Olson等，2007；Areason，1996；De Dreu，2006；Jehn，1995），如果團隊的規模比較大，那么團隊中成員問的互動就難以得到保證，因此難以準確地評估團隊的產出，難以形成對團隊特徵的共同認知。
在每輪的調查中，在發放員工問卷之前，團隊領導應在問卷的左上角處寫上4位數號碼，然後才將問捲髮給相關的隊員。調查人員反覆強調團隊領導要記住每個隊員的編號，以便與團隊領導的問卷B相對應。
插圖：
第三種方式是利用電子郵件的形式，但這部分問卷難以控制填寫的規範，所以主要是在關係好的朋友的幫助下完成，由於關係好的緣故可以在填寫問卷時提出高要求，這樣可以最大限度地保證問卷的質量。以上這些調查方式都需向被委託人或填寫人詳細說明問卷調查的目的以及填寫規則等事項，尤其需要向其解釋團隊的含義（本研究以高科技企業創新型項目團隊為主要調查對象）、團隊編號方法，以便調查對象符合本書的目的和以團隊為單位進行數據分析。
首先，本書作者就“工作團隊”的定義向每個企業的人力資源部門負責人做出詳細的解釋。而工作組的員工在一起工作過一段時間並且有一個共同的上級領導（Liao&Rupp，2005）。挑選被試團隊的主要標準包括團隊的定義、團隊教育水平、團隊規模以及團隊資歷。此外，在調研時本著參與者意願原則。也就是說，如果某個團隊中的大多數成員不願意參與調查，那么該團隊就可以不參加本次調研。參加調研的團隊的資歷（隊員在一起相處的時間）應在6個月以上，倘若隊員在一起工作的時間較短就無法確切對團隊特徵進行評估。每個團隊的規模在3～10人，在對文獻認真調研後本書作者了解到，大多數團隊衝突研究的平均團隊人數在5～6人（Olson等，2007；Areason，1996；De Dreu，2006；Jehn，1995），如果團隊的規模比較大，那么團隊中成員問的互動就難以得到保證，因此難以準確地評估團隊的產出，難以形成對團隊特徵的共同認知。
在每輪的調查中，在發放員工問卷之前，團隊領導應在問卷的左上角處寫上4位數號碼，然後才將問捲髮給相關的隊員。調查人員反覆強調團隊領導要記住每個隊員的編號，以便與團隊領導的問卷B相對應。
