《團隊正能量啟動全案:引爆團隊正能量》中的內容經過具前瞻性管理者實踐行之有效！書中提供的方法讓組織、個人獲取正能量！人才是組織興盛之基，發展之本。組織制勝的關鍵 ---- 留住“頂樑柱”引爆團隊正能量的方法及工具。
基本介紹
- 書名：團隊正能量啟動全案:引爆團隊正能量
- 出版社：機械工業出版社
- 頁數：195頁
- 開本：16
- 品牌：機械工業出版社
- 作者：王蠡
- 出版日期：2014年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787111447412
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,序言,
基本介紹
內容簡介
《團隊正能量啟動全案:引爆團隊正能量》編輯推薦：士氣就是生產力，打造優勢人才體系的實操工具。解讀行業、系統標兵單位的成功之處。
作者簡介
王蠡，中國民建會員，北京明德經綸管理科學研究院院長，中國成人教育協會企業教育委員會副秘書長，中央財經大學管理科學研究所常務副所長。國內最早研究學習型組織管理理論專家，主持編制國家十部委《全國“創建學習型組織，爭做知識型職工”活動考核評價指標體系》參與教育部重點課題《行業教育在我國經濟發展中的地位與作用》
應邀出席了2013年10月由教育部、北京市人民政府與聯合國教科文組織合作舉辦，主題為“全民終身學習：城市的包容、繁榮與可持續發展”的首屆全球學習型城市大會, 與全球專家學者、城市市長分享學習型城市建設經驗。
十幾年來，以“中國學習型組織領域具有深遠影響力的傳播者、學習型組織中國化之路的積極踐行者，組織管理變革的強力推動者”為共同願景，輔導了一大批學習型組織、企業文化、戰略管理、績效管理、責任承諾管理的行業系統標兵單位和優秀單位，工作足跡遍及北京、上海、山東、廣東、湖北、新疆等30個省區。她領導的明德經綸研究院被中華全國總工會宣教部、全國創爭辦授予“全國創爭活動傑出貢獻獎”、“全國創爭活動特別貢獻獎”。
著有：
《創建學習型組織評價指標體系 》
《學習型組織創建指導讀本》
《學習型組織創建在中國範例》
《創建學習型組織系列培訓課程》
《第五項修煉實踐案例》
應邀出席了2013年10月由教育部、北京市人民政府與聯合國教科文組織合作舉辦，主題為“全民終身學習：城市的包容、繁榮與可持續發展”的首屆全球學習型城市大會, 與全球專家學者、城市市長分享學習型城市建設經驗。
十幾年來，以“中國學習型組織領域具有深遠影響力的傳播者、學習型組織中國化之路的積極踐行者，組織管理變革的強力推動者”為共同願景，輔導了一大批學習型組織、企業文化、戰略管理、績效管理、責任承諾管理的行業系統標兵單位和優秀單位，工作足跡遍及北京、上海、山東、廣東、湖北、新疆等30個省區。她領導的明德經綸研究院被中華全國總工會宣教部、全國創爭辦授予“全國創爭活動傑出貢獻獎”、“全國創爭活動特別貢獻獎”。
著有：
《創建學習型組織評價指標體系 》
《學習型組織創建指導讀本》
《學習型組織創建在中國範例》
《創建學習型組織系列培訓課程》
《第五項修煉實踐案例》
圖書目錄
自序活出工作中的生命意義
第一部分能量庫
第一章能量的存在方式：傳統型組織和學習型組織
傳統型組織的弊端
學習型組織的優勢
非人力資源部門的人力資源管理
要點總結
第二章能量庫：學習型組織人力資源
學習型組織的人力資源藍圖
建立學習型組織人力資源的過程模型
創建學習型組織人力資源的障礙
學習型組織人力資源的優勢
要點總結
第二部分正能量引爆器
第三章導火索：建立團隊三種夥伴關係
部門職能的新結構
相關活動和延伸性服務
通過夥伴關係來建立公信力
有效開展戰略落地活動
要點總結
第四章控制器：領導者的組織發展策略
組織發展的個體論方法和系統論方法之間的關係
什麼是發展與成長
什麼是組織的發展
什麼是事業發展
確定弱點就能提高績效的神話
識別實力
鞏固實力
控制弱點
要點總結
第五章點火器：人力資源計畫、招聘和甄選技巧
人力資源計畫
明確人力資源和組織目標
職位分析
招聘技巧
甄選技巧
適應
社會化
安置
連結
要點總結
第六章檢測每根引線：績效管理能力圖
員工為什麼不能達到預期的業績
組織為什麼不能達到預期的經營效果
績效水平提高的原則
績效結盟
達到績效成就
要點總結
第七章點燃雷管：關注雙元雙層的薪酬和獎勵
傳統的薪酬和獎勵
制定雙元雙層的薪酬和獎勵方案
確定激勵發展目標
建立薪酬和獎勵方案的步驟
雙元雙層薪酬和獎勵戰略
要點總結
第八章能量大爆發：驅動學習和變革之輪
形成學習和變革的夥伴關係
識別學習和變革的各階段和概念
為學習和變革做準備
信息交換
獲得知識並加以實踐
傳遞和整合
責任以及承諾
學習和變革過程模型的套用
要點總結
第三部分正能量啟動運轉圖
第九章抗爆性：關注組織系統對人力資源的影響
組織系統的組成要素
諮詢活動的類型
組織系統與績效培訓
組織效率
要點總結
第十章爆破隊員在行動：領導新修為
領導者：探險隊的司令員
學習型的領導哲學
領導者的神話
學習型組織領導的角色和職責
關於學習型組織領導的假設
學習型組織的領導行為準則
要點總結
第十一章安裝指南：構建團隊正能量運轉藍圖
藍圖運轉的指導原則
團隊正能量的運轉結果
十五個步驟運轉藍圖
要點總結
第十二章引爆團隊能量：角色和職責
領導者的角色和職責
管理者的角色和職責
員工的角色和職責
要點總結
第一部分能量庫
第一章能量的存在方式：傳統型組織和學習型組織
傳統型組織的弊端
學習型組織的優勢
非人力資源部門的人力資源管理
要點總結
第二章能量庫：學習型組織人力資源
學習型組織的人力資源藍圖
建立學習型組織人力資源的過程模型
創建學習型組織人力資源的障礙
學習型組織人力資源的優勢
要點總結
第二部分正能量引爆器
第三章導火索：建立團隊三種夥伴關係
部門職能的新結構
相關活動和延伸性服務
通過夥伴關係來建立公信力
有效開展戰略落地活動
要點總結
第四章控制器：領導者的組織發展策略
組織發展的個體論方法和系統論方法之間的關係
什麼是發展與成長
什麼是組織的發展
什麼是事業發展
確定弱點就能提高績效的神話
識別實力
鞏固實力
控制弱點
要點總結
第五章點火器：人力資源計畫、招聘和甄選技巧
人力資源計畫
明確人力資源和組織目標
職位分析
招聘技巧
甄選技巧
適應
社會化
安置
連結
要點總結
第六章檢測每根引線：績效管理能力圖
員工為什麼不能達到預期的業績
組織為什麼不能達到預期的經營效果
績效水平提高的原則
績效結盟
達到績效成就
要點總結
第七章點燃雷管：關注雙元雙層的薪酬和獎勵
傳統的薪酬和獎勵
制定雙元雙層的薪酬和獎勵方案
確定激勵發展目標
建立薪酬和獎勵方案的步驟
雙元雙層薪酬和獎勵戰略
要點總結
第八章能量大爆發：驅動學習和變革之輪
形成學習和變革的夥伴關係
識別學習和變革的各階段和概念
為學習和變革做準備
信息交換
獲得知識並加以實踐
傳遞和整合
責任以及承諾
學習和變革過程模型的套用
要點總結
第三部分正能量啟動運轉圖
第九章抗爆性：關注組織系統對人力資源的影響
組織系統的組成要素
諮詢活動的類型
組織系統與績效培訓
組織效率
要點總結
第十章爆破隊員在行動：領導新修為
領導者：探險隊的司令員
學習型的領導哲學
領導者的神話
學習型組織領導的角色和職責
關於學習型組織領導的假設
學習型組織的領導行為準則
要點總結
第十一章安裝指南：構建團隊正能量運轉藍圖
藍圖運轉的指導原則
團隊正能量的運轉結果
十五個步驟運轉藍圖
要點總結
第十二章引爆團隊能量：角色和職責
領導者的角色和職責
管理者的角色和職責
員工的角色和職責
要點總結
序言
活出工作中的生命意義
在研究如何實現企業管理中的資源合理配置話題時，最容易出問題、最使管理者頭痛的就是人力資源管理。現代企業的設計基本是提倡履行以人力資源為中心，衝破傳統的勞動人事管理的約束，不再把人看做一種技術要素，而是看成具有內在的建設性潛力因素，看成決定企業生存與發展、始終充滿生機與活力的特殊資源；不再把人置於嚴格的監督和控制之下，而是為他們提供並創造各種條件，使其主觀能動性和自身勞動潛力得以充分發揮；不再容忍人才的浪費和濫用權力造成的士氣破壞，而是像愛護自然資源一樣珍惜愛護人力資源。在這種思維背景下，企業採取很多政策、措施，重視人力資源的開發、培養、使用，並進行大量的投入來提高利用程度，從以物為中心的管理轉向以人為中心的管理，實現企業核心競爭力不斷提高與可持續發展的長遠目標。
但是，隨著時間的推移，企業還是會出現大量的人員流失，員工大批量地來，成群地離開。管理者們反思，是什麼原因造成這種局面？系統思考告訴我們，人力資源管理不僅是人力資源部的工作，在選人、用人、育人、留人的各方面，所有的管理幹部均應成為人力資源管理的負責人，特別是員工的直接上級承擔著舉足輕重的責任。目前指導直接上級做好人力資源管理工作的技術和理論少之又少，不成體系，因此企業無法對直接上級的人力資源管理工作提出統一和明確的要求，管理效果也就因人而異了。
團隊正能量管理的真正含義是要形成一種員工成長發展至上的氛圍，各級管理者均需要創造條件去鼓勵、獎勵及表揚員工的個人開發和成長，盡力營造適宜員工成長發展的良好環境。
員工的直接上級幫助員工認識到必須做什麼才能圓滿地完成工作，實現利潤，並且識別員工想要什麼，或者更偏好什麼，以此來幫助他們達到績效目標，並獲得滿意的回報。其中特別需要注重內在的精神獎勵力量。
員工要從傳統的學習者轉向自我指導的、有發展能力的提高者。懂得學習對於自己和對於組織的重要性，運用自我指導的各種學習模式，學習更精深的技術，成為知識獲取、套用以及思考的真正主人，追求在組織中實現自身持續的成長和發展，並擔負起思考、變革等更多的責任。
管理者則要進行巨大的轉變——從傳統的項目策劃者轉變為員工擁護者和變革代表，倡導整個組織實行學習戰略，實現學習機會最大化，促進組織內部的種種調整，從而確保組織的持續變革。
此項管理的另一個關鍵就是培養員工的思考、辨別能力，通過此能力為員工帶來變化。經過審慎的思考，使員工不斷地進行心靈的探索，員工會獲得新的洞察力、敏感性以及理解力，對如何以及為什麼做自己所做的事、相信所相信的事不斷產生新的理解，變化也隨之產生，從而獲得個人的重構和自我認識的重建。不管變化程度的深淺，只要發生變化，就會形成一個新的自我認識——即新認識，以自己對現狀新的理解來看待眼前的現實，達到新境界。因此，一旦出現變化，人們就會樂於改變往常做事的方式，持續的變化就會促使員工不斷地向上、向上，攀登新台階。
員工在這個過程中進行審慎的思考，增強了自我意識，促進了自身的變化，最終實現變革能力和績效水平的提高。
團隊正能量管理的概念是在本人進行多年、多行業管理諮詢的過程中提出的。最早是提醒管理者注意運用學習型組織理念指導工作，隨著共性問題的出現，開始嘗試設計制度、活動、角色、工具、表單等載體，在一些行業實踐效果顯著。感謝所有學員的支持與鼓勵，感謝國內外人力資源專家給予的啟發，更加感謝所有在實踐過程中給予支持的單位，感謝北京明德經綸管理科學研究院所有同仁給予的支持！感謝家人的支持與配合！
北京明德經綸管理科學研究院 王蠡
在研究如何實現企業管理中的資源合理配置話題時，最容易出問題、最使管理者頭痛的就是人力資源管理。現代企業的設計基本是提倡履行以人力資源為中心，衝破傳統的勞動人事管理的約束，不再把人看做一種技術要素，而是看成具有內在的建設性潛力因素，看成決定企業生存與發展、始終充滿生機與活力的特殊資源；不再把人置於嚴格的監督和控制之下，而是為他們提供並創造各種條件，使其主觀能動性和自身勞動潛力得以充分發揮；不再容忍人才的浪費和濫用權力造成的士氣破壞，而是像愛護自然資源一樣珍惜愛護人力資源。在這種思維背景下，企業採取很多政策、措施，重視人力資源的開發、培養、使用，並進行大量的投入來提高利用程度，從以物為中心的管理轉向以人為中心的管理，實現企業核心競爭力不斷提高與可持續發展的長遠目標。
但是，隨著時間的推移，企業還是會出現大量的人員流失，員工大批量地來，成群地離開。管理者們反思，是什麼原因造成這種局面？系統思考告訴我們，人力資源管理不僅是人力資源部的工作，在選人、用人、育人、留人的各方面，所有的管理幹部均應成為人力資源管理的負責人，特別是員工的直接上級承擔著舉足輕重的責任。目前指導直接上級做好人力資源管理工作的技術和理論少之又少，不成體系，因此企業無法對直接上級的人力資源管理工作提出統一和明確的要求，管理效果也就因人而異了。
團隊正能量管理的真正含義是要形成一種員工成長發展至上的氛圍，各級管理者均需要創造條件去鼓勵、獎勵及表揚員工的個人開發和成長，盡力營造適宜員工成長發展的良好環境。
員工的直接上級幫助員工認識到必須做什麼才能圓滿地完成工作，實現利潤，並且識別員工想要什麼，或者更偏好什麼，以此來幫助他們達到績效目標，並獲得滿意的回報。其中特別需要注重內在的精神獎勵力量。
員工要從傳統的學習者轉向自我指導的、有發展能力的提高者。懂得學習對於自己和對於組織的重要性，運用自我指導的各種學習模式，學習更精深的技術，成為知識獲取、套用以及思考的真正主人，追求在組織中實現自身持續的成長和發展，並擔負起思考、變革等更多的責任。
管理者則要進行巨大的轉變——從傳統的項目策劃者轉變為員工擁護者和變革代表，倡導整個組織實行學習戰略，實現學習機會最大化，促進組織內部的種種調整，從而確保組織的持續變革。
此項管理的另一個關鍵就是培養員工的思考、辨別能力，通過此能力為員工帶來變化。經過審慎的思考，使員工不斷地進行心靈的探索，員工會獲得新的洞察力、敏感性以及理解力，對如何以及為什麼做自己所做的事、相信所相信的事不斷產生新的理解，變化也隨之產生，從而獲得個人的重構和自我認識的重建。不管變化程度的深淺，只要發生變化，就會形成一個新的自我認識——即新認識，以自己對現狀新的理解來看待眼前的現實，達到新境界。因此，一旦出現變化，人們就會樂於改變往常做事的方式，持續的變化就會促使員工不斷地向上、向上，攀登新台階。
員工在這個過程中進行審慎的思考，增強了自我意識，促進了自身的變化，最終實現變革能力和績效水平的提高。
團隊正能量管理的概念是在本人進行多年、多行業管理諮詢的過程中提出的。最早是提醒管理者注意運用學習型組織理念指導工作，隨著共性問題的出現，開始嘗試設計制度、活動、角色、工具、表單等載體，在一些行業實踐效果顯著。感謝所有學員的支持與鼓勵，感謝國內外人力資源專家給予的啟發，更加感謝所有在實踐過程中給予支持的單位，感謝北京明德經綸管理科學研究院所有同仁給予的支持！感謝家人的支持與配合！
北京明德經綸管理科學研究院 王蠡
