國際部結構是跨國公司初步發展階段的一種組織形式。在國內母公司設立專門的國際部來負責一切海外經營業務的結構。國際部與國內各分部門在行政層級上平等，通常由一名副總經理主管，並直接向總經理匯報。國際部有自己的職能機構，負責國際經營的政策、業務規劃、出口業務、技術授權、海外投資業務，並監督海外子公司的建立和發展。國外子公司和總公司的聯繫都經由國際部進行，形成了母子公司之間經常化、規範化的聯繫渠道。
基本介紹
- 中文名：國際部結構
- 屬於：行政層級上平等
- 設立：這種國際部的跨國公司
- 包含：其公司整體組織結構
作用,特點,優點,缺點,適用性,結構階段,
作用
國際部結構的主要作用表現在：
(1)為跨國公司籌劃國外業務的政策和戰略設計；
(3)為子公司間溝通情報，提供更好的合作與協調；
(4)通過轉移定價策略減輕或逃避公司納稅負擔；
(5)為子公司之間劃分國外市場，以免自相競爭等等。
特點
與母子結構相比，國際部結構有如下特點： (1)國外子公司一般不與公司總部建立直接的報告關係，因此，也不直接接受總部的指令。有關國外子公司營運的重大決策，經過向國際部報告，然後實施，或由國際部為某國外子公司作出重大決策。
(2)由於有國際部這一級很高的專門管理機構，國外子公司與公司整體的聯繫比較密切。這種聯繫是多方面的，涉及銷售、計畫、財務、研究與開發、人事和情報交流等方面。
(3)不像母子結構中母公司經理與國外子公司經理之間的非正規的、個人接觸式的工作關係那樣，在國際部結構中，母公司負責人通過專家群體與公司的國際部這二分部門進行正規的接觸。
優點
(1)有利於協調國外子公司之間的種種活動，提高國外經營的綜合效益。
國際部結構有利於在國際範圍內確立一種能夠有效地實行分散決策的公司內部劃撥價格，以協調零部件、半成品、成品或者勞務的生產、轉移和銷售。不過，這要以下列兩個條件為前提：一是國際部所管轄的子公司的產品系列的生產技術處於成熟狀況，已經定型和標準化，這些因素有利子國際範圍的公司內部協調；二是這一產品系列與國內子公司生產的產品系列沒有什麼依存關係。否則，國際部結構下所必然存在的國內生產與國外生產兩個部分之間的許可權分離和功能的阻隔，以及信息交流的間接性等等，都可能使公司內部劃撥價格的制定和實行發生不小的困難(母子結構也如此)。
(2)有利於跨國公司抓住機遇，拓展國際業務，增強競爭能力。
國際部本身能集中管理公司的國際經營戰略和實務組織戰略，從而為公司整體創造條件，使跨國公司有較大的可能抓住機會，拓展國際業務，維護或增強競爭能力。在國內公司(這時尚未發展成為跨國公司)設立出口部門(如成立出口部)進行出口貿易的情況下，許多國內公司難免存在著一種雖想極力克服，卻很難克服的傾向--忽視國外顧客的不同需要。而國際部則可能把國外子公司和單位聚集在自己周圍，使國外生產、銷售等業務在公司整體組織中處於較高的組織層級，有較高的實際地位。這是因為，在國際部結構形式下，國際部經理人員上與母公司總部，下與各國外子公司之間都建立了正規的報告程式，而且，母子結構中的那種個人控制基本上被排除了。
(3)有利於人才隊伍的培養。
聚集在國際部的各種跨國經營業務有利於跨國公司培養和發展一支國際部經理的骨幹隊伍，並且有利於各國子公司在一定範圍內對國際部負起明確的權利和責任。
缺點
(1)易於產生經理人員之間在經營上的矛盾和衝突。
國際部結構將公司相當一部分經理人員集中到國外業務上，這可能導致國內諸分部門經理人員與國外分部門經理人員在經營策略、經營風格和經營目標上的不一致。國內分部門傾向著重母國國內市場，而國外分部門則可能偏重國外市場。由於職員的國內業務培訓與國外業務培訓不同，而職員又分別屬於國內分部門和國際部這一分部門，這種差異和矛盾現象必將會進一步加重。
(2)有礙於國際業務專門技能的開發與協調。
在一個東道國有若干子公司，國際部往往將這幾家子公司作為一個小組集中管理，從而使管理有礙於國際業務專門技能的開發與協調。誠然，公司總部經理們從一國子公司輪換到另一國子公司，可能產生兼具數國經驗的經理群體，但仍然難以形成多國性國際協調的經驗，即同時管理幾國子公司的經驗。缺乏這方面的經驗，對於要繼續擴展國際業務的跨國公司來說，無疑是一個組織結構發展的大“瓶頸”。
(3)易於導致公司總部的決策失誤。
從公司整體來看，許多國際部仍然只是總公司管轄下幾個分部門中的一個，其他若干個別國內分部門在公司整體決策結構中所占比重更大，從而導致公司總部決策可能出現一邊倒，在關鍵時候作出有利於國內分部門的長期性決策。對於國外業務比重越高的公司來說，這種決策權向國內業務的傾斜就對國際經營業務的維持或拓展越不利。
適用性
國際部組織結構適合於那些已經進行對外直接投資與國際生產，但國外經營多樣化程度較低、國外銷售額占總銷售額的比例較小的跨國公司。國際部結構與母子結構比較，其國外業務活動的規模、地理範圍，以及公司經營一體化的功能一般都較大、較高，因此，在發展進程中，可以把國際部結構(以20世紀50年代美國公司為代表)視為比母子結構(以20世紀50。60年代的歐洲公司為代表)高一個層次的組織設計戰略的產物。
當一家公司的國外子公司的數目進一步增加，經營規模進一步擴大的時候，國外子公司反而因國際部的管理無能或指揮上的遲鈍，而導致不能針對當地情況作出靈活有效的決策和反應。在這種情況下，公司組織設計既應加強一體化營運能力的發揮，又應允許各子公司針對具體所處環境作出分散的決策和個別的反應。要達到這一要求，公司的國際部結構所具有的二元結構--即國內子公司與國外子公司之間的分隔--就成為跨國公司總部中那些組織設計專家們革新的對象了。
