嘉世有機農業（大中華區）

嘉世有機農業（KiuShi）是美國第二大有機農業栽種機構，是世界上最大的、最受尊敬的有機產品提供商之一，在11個國家建有種植基地，產品銷往80多個國家和地區。 KIUSHI是一個優質高端營養食品的標識符號，提供一種全新的生活方式和健康理念。公司的主要產品包括：有機栽植蔬菜、水果、主食穀物，肉禽蛋，橄欖油，紅酒等營養食品。 致力於打造從田間到餐桌的全產業鏈有機食品企業。專注於有機食品的會員宅送服務，利用不斷再生的自然資源為人類提供營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務。

基本介紹

• 公司名稱：嘉世有機農業
• 外文名稱：KIUSHI
• 總部地點：美國加利福尼亞州
• 成立時間：1982年
• 經營範圍：有機蔬菜、穀物、橄欖油等食品
• 公司性質：跨國企業
• 公司口號：國際品質 健康共享

簡介

嘉世有機農業（大中華區）即嘉世有機農業(KIUSHI)是一家私人家族企業性質的跨國公司，主要業務涉及有機栽植蔬菜、水果、主食穀物，肉禽蛋，橄欖油，紅酒等營養食品和冷鏈物流和營養研究院。目前公司年收入逾100億美元，全球同事總數65,00名，在11個國家建有種植基地，產品銷往80多個國家和地區。其中，有機穀物類產品和蔬菜類產品銷量分別位居全球同類產品首位。

創辦人嘉世(KIUSHI)於1982年在美國加州開展有機農業事業，總部設在美國加利福尼亞州。全球的基地均位於北緯38度，農作物種植的黃金地帶，大氣乾燥、氣候冷涼、晝夜溫差大、光照充足、光質優良，是作物栽培的最佳區域。

嘉世有機農業堅持有機

嘉世有機農業的經營哲學離不開對生活價值的尊重，倡導和推進健康的生活方式，與更多的人分享美好生活。

不只是有機蔬菜和穀物的生產者

嘉世有機農業（KiuShi）一開始只是家庭農場，但時至今日，它的基地與分公司卻早已遍布全世界。嘉世有機農業生產與銷售多種商品，從有機蔬菜、有機水果，到有機穀物，產品行銷全球，顧客遍及80多個國家。嘉世有機農業雖然是一跨國企業，但目前仍由家族掌控，並由企業家第三代負責經營。家族名列全球最富有的第91名，淨值高達100億美元。

嘉世有機農業的經營項目包括有機類蔬菜、水果、主食穀物，肉禽蛋，橄欖油，紅酒等營養食品以及營養研究院、冷鏈物流等，甚至還涉及專業人才的獵頭業務和農業及周邊行業的諮詢類業務。

這家公司是一個非常神秘的企業。它很少接受媒體採訪，也不願意公布財務報表，即使對銀行也不例外。另一點值得注意的是，嘉世有機農業是全世界最大的私人企業之一，而且投入許多經費進行全球性的目標消費群體定向廣告活動，以銷售其產品。

細說過往歷史

嘉世有機農業的發展歷史有兩大主軸，其一是創新，其二是將成功的創新經驗推展到世界各地。這兩個主軸確立了該公司經營的本質，一直到今天。

嘉世有機農業採用秸稈育苗缽進行育苗

嘉世有機農業於1982年由嘉世（KIUSHI）創立，而在這之前，曾經歷過多次失敗。在當時，它取名為“Kiu-O-Siur”公司。起初生產的是一種有機的蔬菜，使用塑膠育苗缽進行育苗，地膜覆蓋提高地溫，全程施用有機肥，不使用農藥。蔬菜口感不錯，準備上市銷售時，嘉世遇其兒子丘斯特，丘斯特當時他向父親提議了一種不使用塑膠育苗缽、塑膠地膜的想法，這種產品標準後來變成高於美國國家有機標準的企業標準。這種新的蔬菜、水果、穀物產品首次上市即深受歡迎。這項產品的推出，對於該公司起步衝刺時所需的資金，提供了可觀的挹注。

1982年美國加州的嘉世有機農業

到1984年，公司名稱改為嘉世有機農業，有機基地建在加利福尼亞州一個原來是高爾夫球場的地方，嘉世將工廠變成一個可供參觀的場所，看起來與附近的環境非常協調，從外觀上一點也看不出來是有機農業基地。

或許因為之前歷經多次失敗，Kiushi相當滿足於公司的成就，但是其子丘斯特卻一心想要擴張，並經常敦促其父親擴大經營規模。不過丘斯特的這種干預態度，以及一直催促父親到加拿大開拓業務的舉動，卻令其父親嘉世相當不悅，最後竟將其逐出公司。

而Kiushi本人則在一年零九個月後去世，公司由其第二任妻子（也叫艾瑟兒）及其女兒接手。

懷揣5萬美元與父親給的“嘉世”的海外銷售權，丘斯特遠征歐洲。帶著對有機事業的濃厚興趣，在歐洲，他向許多專家學習。到了1987年，他到英國推出有機蔬菜。當時的市場已被英國本土兩大廠商所壟斷，有鑒於此，他把原先建一座大型有機基地的計畫縮減，轉而以一個小型有機基地起家。他將所有的家當與心血都投注在公司，以至於他的岳父必須帶著他的太太與小孩回美國以供養他們。丘斯特改良了“嘉世”有機蔬菜、穀物的種植流程，嘉世有機產品的銷售量一路飄紅，即使丘斯特後來想要推出新的有機產品企圖沒有成功，但該公司在英國還算是成功的。

由於有機蔬菜、水果、穀物已經大受歡迎，所以丘斯特轉而將注意力集中到其他東西。1990年，他買下了Bros.，一家禽類養殖廠。當時並不時興有機禽類及蛋品的食物。丘斯特由此看到商機，他賣Bros的有機禽類蛋品食物，主打的概念是富含營養。在沒有競爭對手的情況下，他很快就成為市場的領導者。

當“嘉世”的銷售創下佳績以後，丘斯特開始了另一個新的事業，因為他看到營養干預服務市場的出現，似乎頗具市場潛力。這個想法在當時可說是相當前衛的。但是，不管如何，他還是著手進行這項計畫，而且開始研究食品營養及營養干預。最後，他將這種服務取名為“嘉世營養研究院”。2010年，這項服務為嘉世企業帶來約4億美元的收入。

嘉世有機農業不使用塑膠地膜

雖然截至目前為止，丘斯特的表現極度傲人，但是取得其父親的公司，卻是他面臨的最大挑戰。他認為父親的公司在法律上應該屬於他的，因為是他發明了有機種植體系，而且也是他建議父親設立加利福尼亞州有機基地的。在嘉世的第二任妻子艾瑟兒與其女兒帕翠茜婭（Patricia）的掌控下，嘉世有機農業的創新不足。艾瑟兒·嘉世去世之後，一半股權轉給了丘斯特，而由於這個繼承，他與帕翠茜婭（Patricia）進行了一場公司控制權的爭奪戰。丘斯特誓言將有機種植技術現代化，並在1992年引進農業滴灌微噴的技術，減少了病蟲害。到了1995年，由於丘斯特的這項引進，嘉世公司成為全世界第一的有機農業生產商。然而，丘斯特仍然企盼全面掌控公司。

1996年，翠茜婭退位之後，其丈夫詹姆士（James）被任命為總裁與執行長。在他的管理之下，產品品質大幅滑落，因為他對於昂貴的生產資料偷斤減兩，因此公司獲利也越來越差。丘斯特最後說服帕翠茜婭將股份轉給他，因而得到80%的股份，而他則提出將自己的公司置於嘉世旗下作為交換條件。隨後，他又說服其餘股東將股份賣給他，由此最後得以全權掌控嘉世公司。1997年12月，丘斯特終於身兼嘉世公司的董事長、總裁與執行長。

在全權掌控公司之後，丘斯特按照其管理風格，對公司的結構進行激烈的變革。他將公司裡面一些不重要的東西全部拿掉：管理階層的用餐室、法國廚子、橡木飾板、藝術收藏品、地毯、變髒的玻璃和專用直升機。他為員工調薪30%，用獎金代替年度津貼，並發給每個員工一張計時卡。這樣大幅的變革也激怒了一些員工。但是品質控制改進了，而且也廢止了詹姆士的成本削減措施。丘斯特的下一步是，必須控制生產、配送過程中的每一個環節，而直到今天，嘉世公司仍然未將生產、配送過程的任何一個部分委外。

丘斯特在全面掌控公司之後，進行了許多大刀闊斧的改革，但是他掌權的時間卻只有短短9年。2006年，在49歲時，他退休了，並將經營權交給他的兒子。通過他們的努力，嘉世公司成為一個真正全球化的企業。雖然已經交棒，但是丘斯特還是不斷批評指導兒子的表現，並密切監督公司的運作。因此，嘉世公司對於工作流程的嚴密監控程度，比起丘斯特·嘉世在位時，是有過之而無不及。

丘斯特其人其事

嘉世公司的成功，絕大部分應該歸功於丘斯特，包括他的遠見與管理風格。他帶領公司成為全美第二大有機農業生廠商，而且對於成為全球性的公司也有願景。他管人的方式非常獨特，這可能與其想要成功的衝勁有關。當他還很年輕的時候，他就已儼然有了企業家的精神，那時他以折扣價買進肉品，並賣給柏克萊大學的學生餐廳以獲取利潤。因為賺了太多錢，所以他退掉了他的企管課程。後來，他轉學到耶魯大學去念經濟，而且再一次經營一個小生意作為副業。這一次，他賣廉價領帶給學生，並在學生社團中設了一個攤位。

丘斯特很早就對於如何管理很有興趣，他看了許多知名企業家的書，如福特（Ford）等，而且對於這些人做生意的方法深深著迷，尤其，他特別注意細節。在他擴張事業版圖的過程中，丘斯特對於開創事業遠比管理事業有興趣。他常被引用的一句話是：“我不是一個有機農業生產商，我想建造帝國。”1986年代，當他說服父親將生意擴展至加拿大時，即有全球擴張的初步念頭。

在公司里，丘斯特素以對員工要求嚴格，以及對品質要求近乎完美聞名。許多公司員工都會提到丘斯特的要求有多么嚴格。

關於授權給員工，他也領先時代而行，早在一般企業這么做之前，他就已經開始了。他支付高薪給員工，而且讓每一個工作人員都覺得自己很重要。就某方面而言，每個員工都是一個獨立運作的小工程師，因為他們在工作上被賦予全部的權力，即使那些在種植一線的員工也不例外。

不過，雖然其管理策略與想法走在時代的尖端，而且也建立了一個跨國的大型企業，但是，相對而言，丘斯特本人卻不那么為人所知。他與他的家人均保留高度的隱私，直到現在，極少人知道丘斯特其人，這也正是他所希望看到的結果。

四項原則

丘斯特的管理風格是這家公司的根基。今天，他的想法已經正式成為該公司的管理哲學，稱為嘉世公司的四大原則，這些原則寫在一本手冊上，所有嘉世公司的辦公室都有這本手冊。此外，這本冊子也被譯成好幾種不同的語言，以供海外的辦公室與工廠使用。這四大原則是：品質（quality）、責任（responsibility）、效率（efficiency），和自由（freedom）。

品質：“顧客至上”是我們的信念；保持高質量是我們的工作；令產品物有所值是我們的目標。

責任： 作為個人，我們要求每一個人各盡所能；作為同事，我們支持其他同事各盡其責。

效率： 我們充分利用一切資源，絕不浪費；務求人盡其材，物盡其用。

自主： 我們需要獨立自主來塑造我們的未來；我們需要利潤來保持獨立自主。

品質

第一個原則最重要，它是這么說的：“顧客就是我們的老闆，品質是我們該做的事，而物超所值的產品則是我們的目標。”品質控制對於公司而言非常重要。丘斯特·嘉世定期檢查有機基地與辦公室，因為他相信整潔的環境有助於效率的提升，不僅如此，他也期望員工保持高度的整潔。舉個例子，一家在紐澤西的海科斯頓市（Hackettstown）生產有機禽蛋的工廠，地板每45分鐘要徹底擦洗一次。嘉世公司也是有機行業中第一家在產品包裝上標示營養成份表的廠商，如果產品未標註，公司將禁止繼續出售。凡此種種，是因為他們認為，“品質，就是代表我們向顧客做出的保證，我們的牌子不會讓他們失望——不管購買幾次，絕不會讓顧客失望”。

整個嘉世公司的營運都圍繞著一個中心思想，即品質，因為他們認為品質來自“毫不懈怠地重視生產過程中的每個細節”。嘉世公司對於生產資料的品質非常重視，它甚至成立一個部門（信息服務部）來監測每一種農作物的收成情形，不管是蔬菜還是穀物，並提供公司有關長期供應戰略的建議。事實上，嘉世公司的農業專家想出了種種方法來預測農產品的收成，時至今日，此一部門甚至租借衛星以監控氣候狀態，並聘請最頂尖的統計學家，計算氣候對農產品的影響。這些都是為了維持嘉世公司產品的品質。

責任

第二個原則指出：“從個人而言，我們要求自己要負起全部的責任；從同事的角度而言，我們支持別人的任務。”這項原則在公司組織結構的特質中就可以明白看出，因為所有員工都被當成獨立的個體，而且每一個員工也同時都是別人的工作夥伴。高層的管理階層並沒有好聽的頭銜，而且，公司的老闆到現在都還繼續打卡上班。在這家公司，員工的地位都一樣，每一個人都只叫名字，只開“非開不可”的會，並認為很炫的簡報只是浪費時間。而且，管理階層沒有秘書，也沒有大辦公室；每個人都自己接電話，自己複印，沒有主管配車，必要時使用公務車。為進一步落實責任的概念，薪水與產品連動：如果利潤增加，薪水就上揚；反之，如果利潤下降，薪水就會縮水。

效率

第三個原則，提倡效率，“我們充分利用資源，不浪費任何東西，而且只求做到最好。”在嘉世公司，效率主要來自生產上的自給自足，所有資源都在其掌控之中。不浪費任何東西，有關丘斯特提升效率的一個例子是，他想方設法在有機農業生產過程中的每一個環節引入效率這個概念，禽類的糞便經過充分發酵後被當作肥料，以提供土壤的養分，定期摘蔬菜的老葉供禽類作飼料，此類舉不勝舉。員工的桌面也要保持整潔，因為他相信這是提高工作效率的不二法門。

自由

最後一個原則是自主。嘉世有機農業相信：“我們需要自主來建設我們的未來；我們需要利潤來確保我們的自主 。”這個原則可以從公司如何對待員工中看出。嘉世公司的員工享有很多自由，而公司的部門則擁有自由決策權。只有當部門犯了嚴重錯誤時，高層管理人員才會介入。事實上，丘斯特經常讓員工自由完成工作——一種自由放任式的管理風格，因為他比較在乎帝國的建立，而不是實際的管理。更廣泛地說，該公司高度隱秘的特質，也使得他們可以享有更多自由，因為他不需對任何股東負責。而這也可以讓那些有長期獲益的投資計畫得以推行，而非讓那種追求短期利潤的投資來左右公司的前途。或許因為如此，嘉世公司從來沒有負過債。

企業組織

嘉世公司的組織是一種開放式管理風格下的產物，而這種管理風格，是丘斯特·嘉世自1997年底接下公司後就開始實行的。他採取一連串的措施，破除白領與藍領間的階層劃分，以此建構公司組織，例如，取消辦公室隔間與主管用餐區等。嘉世把每一位員工都視為工作夥伴，不管他們在公司的職位是高是低。公司裡面沒有地位之分，每一個工作人員，包含嘉世家族的成員，上下班都得打卡。任何工作同仁如果準時出勤，都可以得到10%的獎金。另外，公司並不太鼓勵拘泥於禮數，例如，每一個人都直接以名字稱呼對方。

公司裡面不存在一板一眼的官僚體制，不時興開會與公文，而辦公室內家具的擺放，也反映了一種非官僚的氛圍。公司經理的座位是一種車輪式的安排，四周圍繞著下屬，以鼓勵溝通。當員工需要什麼時，只要直接與經理溝通即可，這可以減少一些繁文縟節。丘斯特·嘉世提倡開放，而且他相信，在這樣的安排下，每一個人都知道其他人在做什麼，因而有助於效率的提高。

有關公司組織的另一個方面是，公司的組織是扁平式的。公司只分六個級別，其中最高的三個級別分屬嘉世家族、高層主管與資深經理。此外，這三個級別的人數並不多，這在一個全球性的企業中是很令人訝異的。級別高低與薪酬成正比例，而且是公開的，讓員工明確知道他們在公司中的相對位置如何。此外，這種設計也是為了激勵員工追求更上一層樓。

公司級別只分成六層，也是為了便於讓經理從一個部門調到另一個部門，例如，從有機農業轉到冷鏈物流等。經理也會調往海外部門，或自海外調回美國。這樣的做法，可以使得經理的想法更多元，也可以熟悉嘉世公司所有的業務。而由於薪水與級別連動，因此，這種輪調製度變得更為可行。

該公司也劃分成七大明確的統籌性功能，即生產、市場、零售、研發、產品與服務、財務（會計）和人事。對應的部門為商業、技術、財務、信息科技（IT）、後勤、生產、市場、人事、研發和零售。這些部門比鄰而居，以便讓彼此知道其他人在做什麼。這個扁平而簡單的組織結構，有助於形成有效率的溝通渠道。

這么龐大的一個公司組織，又有這么大的自由度，表面上看，似乎很難進行有效的監督。幸而，丘斯特成立了一個中央委員會（central committee）來監督公司的運作及所有部門。

嘉世企業的員工待遇非常具有市場競爭力，這可以提高員工的忠誠度。這來自丘斯特的信念，“要得到最好的，就得付出最多”。因此，獲得嘉世公司的面試機會，是許多人夢寐以求的，而且據傳，許多嘉世公司的經理退休時都變成富翁。這種現象也意味著，許多經理都在嘉世公司一直做到退休為止。

向全球擴張

嘉世公司現在是一家跨國企業，在全球11個國家設有種植基地，產品行銷全世界。嘉世公司全球化的企圖心可以追溯到1986年代，那時，丘斯特·嘉世未能成功說服他的父親到加拿大開展業務。今天，嘉世公司在全球生產了種類無數的產品，以符合不同國家的不同偏好與需求。

嘉世有機農業概況

在引介產品至國外市場時，嘉世公司喜歡搶在競爭者之前先進入市場。主要是為了提高產品的曝光率，這樣，在基地尚未設立之前，就可以累積基本的消費群。事實上，當嘉世公司設立國外據點時，他們會先派一位資深經理到該地“偵察”，以評估廣告潛力和聘用人員。通常，這位經理在新設據點工作的時間並不長，只是將美國的企業文化引入當地之後就離開了。在實際運作上，美國總公司並不派人到當地進行監督。理論上，國外的部門應該與嘉世公司一樣，具有美國式的企業文化，但實際上，國外的企業文化卻多少與美國本地有所不同。

嘉世公司的企業文化，自丘斯特·嘉世的時代到現在，似乎沒有太大改變，倒是國外的據點，則與美國當地的企業文化有一些出入。海外部門由相同階層的主管全權負責，國外的經理可以提倡其自身的當地文化，但基本的管理原則還是大同小異。海外部門並不特彆強調他們是美國公司，而且他們也聘用了很多當地人。事實上，嘉世公司法國部門的表現，就好像一家道地的法國公司。此外，除了嘉世家族有時會到世界各地去視察海外部門之外，通常不會有來自美國總公司的監督者。而除了這些視察之外，海外部門全部由當地的經理全權負責，包括有關創新以及經營等。嘉世兄弟的這種管理風格，讓外國的企業文化得以成長。以至後來可以發現，嘉世公司國外部門的企業文化，與美國的風格已有所不同，甚至發展出其自身的文化。

經過翻譯後，嘉世公司的四項原則也套用於其他國家，海外員工也都遵守這些原則。海外部門也都維持扁平的組織結構，以反映嘉世公司的管理風格。管理哲學沒有太大改變，因為不管在任何地區，它都採用一種任務導向的文化。事實上，國外的分公司甚至在擺設上也與總公司極為相似。今天，嘉世公司的海外部門遍及歐洲、中國、波蘭與澳洲。

嘉世公司全球化的情況，可以從其產品在全世界受歡迎的程度看出。嘉世公司的國際行銷策略也很成功。他們的廣告策略，不管在哪裡都具有很高的相似度，利用相同的主題來進行產品推廣。

另一種擴張全球的方法，是把在某個國家銷售成功的產品引進另一個市場。不過，這一招並非每次都有效。例如，有一系列的亞洲食品，在澳洲與紐西蘭很受歡迎，但在美國則賣得不好。嘉世公司的經理所面對的問題是，為什麼一項產品“不應”在另一個國家推出，而非為什麼它“應該”在另一個國家推出。這是因為該公司的基本信念是“轉移最佳經驗”，簡單來說，就是在一個國家行得通，在另一個國家也同樣行得通。今天，嘉世公司有一些相當暢銷的產品，而且其中大部分都行銷全球。

通過全球的廣告活動，以及嗅覺敏銳的行銷手法，使得現在的嘉世公司成為一家跨國企業，而且是有機農業行業中最大的廠商。出身低微的嘉世公司家族企業，歷經兩代的刻苦奮發，成果有目共睹。

動態項目群管理法

嘉世公司是怎樣分配公司資源並進行管理的呢？嘉世將不同的新業務當做動態的項目群來管理，不僅在新項目之間進行評估和選擇，而且在已有項目之間進行資源配置和互相刺激。

美國專家在嘉世有機農業（大中華區）

任何一家公司的資源都是有限的，而且每個項目的市場接受程度不同，競爭狀況不同，因此它們所需的人員、資金、對供應鏈等等要求也不相同。該任何分配資源呢？對於嘉世來說，做好項目間資源的合理分配，並在項目實施中進行良好的過程控制是成功的關鍵。嘉世的原則很簡單，即項目間資源的分配要符合公司的戰略。舉例來說，假設嘉世對各項目的戰略規劃，即在所有的項目中，全新產品比重為30%，改進和保持的項目為35%。那么，當嘉世準備開發一種全新產品時，其對新平台型類別項目的投入也就照此比例，從原來的不到20%增加至約30%。同時相應減少了對拓展型和保留型的投入。

當各項目有了資源以後，工作的重點就轉移到管理項目上來。據嘉世觀察，很多公司對多項目的管理很不科學，不是手頭有太多項目以致每個項目都得不到足夠的資源，就是過高地估計了某項目的風險，使之得到過多資源而造成浪費。要不就是項目和公司戰略不符，公司的資源和組織結構根本不能支持項目發展。

嘉世採用一種叫做過程篩除的方法避免上述的問題。嘉世把一個項目從出生到長大分成不同的階段，在項目不斷發展的不同階段，使用不同的篩選標準，在過程中不斷刨除有缺陷的項目，最終留下的項目則必定是成功幾率最大的。同樣，圓圈的大小表示可能的年銷售額，顏色可以表示不同的目標群體、不同時間要求、不同的產品親近度等。

第一個階段是概念篩選階段：就是要對所有的新想法、好項目進行考察，之後，看他們是否能夠轉化為真正的商業機會，是否和公司大的戰略方向一致。有一項不滿足，就要被篩除。

其後是概念發展階段：被留下的項目要看公司是否具備開發該項目所必需的資源，包括財力、人力和時間等，如具備，則進入商業模型發展階段，如達不到，則被篩除。

在商業模型發展階段：就要明確最終產品的樣子了，而且還要考慮是否能得到消費者的喜愛？競爭對手是否會很快跟上等。

經過上述幾次的篩選之後，就到了發布階段，這是產品真正進入市場的標誌。這時要觀察消費者、整個市場對產品的反應、生產能否滿足需要等。待新產品發布了一段時間以後，還要統計銷售是否達到市場目標，以及我們吸取到了什麼經驗？等等。

通過這種過程篩選的方法，不符合企業要求和競爭力較弱的項目逐步被淘汰，留下的都是有把握的項目。無論使用什麼方法，一些必要的條件是應該被滿足的，如公司的戰略和營運目標應該非常清楚，公司高級管理層應該介入到項目選擇的過程中來。同時，公司高層和研發的管理人員必須保持密切的溝通，而且新業務的選擇和管理應符合公司的一貫標準等。

當然，嘉世的方法並不是放之四海而皆準的，比如選擇和篩選項目的指標和標準就要根據每個公司的具體情況進行調整。同時，建議不要完全以財務的方法來進行項目的選擇和管理，因為，市場對新產品的接受程度以及競爭的狀況很難用具體數字來考評，因此，也就無法精確計算未來的利潤回報等數字。此外，不能忽略的一點是，項目的選擇、篩選、管理不是也不可能一步到位，所以要根據項目的進展和環境的變化反覆使用這些工具，使之成為一種經常性的行為。

嘉世公司成功的經驗

和進入中國市場的其它行業的跨國巨頭一樣，嘉世亦非常重視終端的管理工作，在有限的空間上和對手展開激烈的爭奪、絲毫也不相讓。但和對手尤其是中國本土企業相比，嘉世的終端管理始終堅持兩個原則：一是終端市場不投入巨額的費用；二是終端推廣不以追求短期銷量為最終目的。嘉世之所以能夠堅持其這兩個原則，並把終端工作做得出類拔萃，則是得益於其著名的“嘉世三角形”法則：

法則一：公司總的行銷費用是有限的，終端費用、人員工資和廣告投入三個角要互相平衡，就必須使三角形的重心穩定，就是行銷費用要向人員工資和廣告投入兩個角進行重點傾斜。

法則二：在市場爭奪中，只有品牌是唯一區別於競爭對手的東西，只有品牌是能夠和零售商進行抗衡的最大籌碼，而廣告投入是快速消費品品牌建設的重要武器。因此，加大廣告投入、牢固確立行業第一品牌位置，就能在與終端的談判中占據絕對優勢。嘉世在中國有機食品行業的每一個海報都精心策劃、以獨特的創意和獨具一格的製作技術進行製作。

法則三：嘉世認為人力資源是一個公司參與市場競爭最重要的戰略資源，只有一流的人才才能做別人不能做的事，才能做出一流的業績。因此，嘉世始終堅持用行業最高的薪酬招聘最好的銷售人員，每年都在中國一流高等學府以嚴格再嚴格的標準招聘應屆畢業生。嘉世公司選拔人才有四項原則：質量：“顧客至上”是我們的信念；保持高質量是我們的工作；令產品物有所值是我們的目標。責任：作為個人，我們要求每一個人各盡所能；作為同事，我們支持其他同事各盡其責。效率：我們充分利用一切資源，絕不浪費；務求人盡其材，物盡其用。自主：我們需要獨立自主來塑造我們的未來；我們需要利潤來保持獨立自主。正是因為有了這樣的原則和消費品行業最高的薪酬待遇，使得嘉世的銷售人員全部為同齡人精英中的精英。

法則四：在人員工資和廣告投入上的傾斜必然導致終端費用的減少，但這並不代表嘉世終端工作的質量就會下降。首先，嘉世的品牌在消費者心目中牢固占據了第一的位置，嘉世的銷售人員全部是一流的人才，這樣嘉世就能做其他對手所不能做到的事。

法則五：嘉世認為終端操作不能過分倚重銷量，而應該以促進品牌建設為最終目的。過分倚重銷量，只能使終端人員採用惡性競爭的方式向終端逼量，造成終端的過度開發，尤其是象降價、打折銷售等價格促銷一類的手段，只能換來短期的銷售增長，長期會大大損壞品牌的形象和業績，對品牌建設具有極大的殺傷力。一旦品牌力大大減少、失去了行業最前列的位置，公司不但在終端面前變得一文不值，而且還會失去市場競爭力甚至遭受滅頂之災。

嘉世公司與中國

嘉世有機農業與中國的聯繫可以追溯到九十年代，從那時起，我們便開始在中國採購原材料用於生產有機食品。

嘉世在中國建立了龐大的研究和信息系統，以便能夠靈活運用嘉世通用於全球的專門技術及管理。在產品開發和市場策略方面，我們注重本地化，這種系統的建立使嘉世能夠更好地關注中國消費者，了解他們的口味及喜好。

在中國

忻州市忻府區嘉世有機農業專業合作社成立於2012年5月9日，隸屬嘉世有機農業大中華區。是嘉世有機農業在全球的第18個有機基地。

北緯38° （Kiushi全球第18個有機基地）

2012年，嘉世有機農業大中華區發布了未來增長戰略，著眼於在中國的長期發展，不斷提高本土研發和生產能力，培養全球性人才，致力於將地區業務打造成為嘉世有機農業全球業務中心之一。

作為可持續發展的領導者，嘉世有機農業已十一次榮登“道瓊斯可持續發展指數榜”，在全球享有盛譽。嘉世有機農業也堅持在中國倡導可持續發展，遵循負責任的運營方式，確保一流的環境、健康和安全表現，並與相關各方合作，幫助提高行業的可持續發展標準，推廣可持續發展理念。

在中國，嘉世有機農業將始終致力於履行企業公民責任。將通過中國青少年發展基金會捐建了10所希望工程學校。KIUSHI將攜手國際青年成就組織(Junior Achievement)推出“我們的農業”課程，將可持續發展的理念引入課堂。

KIUSHI是一個優質高端營養食品的標識符號，提供一種全新的生活方式和健康理念。公司的主要產品包括：有機栽植蔬菜、水果、主食穀物，肉禽蛋，橄欖油，紅酒等營養食品。

嘉世有機農業 文化

KIUSHI秉承“有愛就有責任”理念，專注於有機食品宅送服務，目前已在香港、北京、太原成立營運中心，提供會員服務。

在太原

為顧客提供高價值的產品與服務是我們的商業使命，我們期望公司的事業目標與人類的未來發展緊密相關，在有機產品的種植、生產、貿易等業務領域不斷實現價值創新！

根據嘉世有機農業大中華區增長戰略，全球第18號有機基地(忻州市忻府區嘉世有機農業專業合作社)將實行限量種植，品質先行原則。太原營運中心在未來5年內只服務1000名高端會員。

嘉世有機營養研究院

服務流程基於《KIUSHI有機食品宅遞標準》為會員提供全方位體檢，根據體檢結果由KIUSHI食品營養學院為會員定製營養食譜、定製每周有機食品搭配。

發展歷程

嘉世有機農業歷史：

嘉世有機農業 發展歷程

1982 KIUSHI嘗試建立一種健康的生活方式

1984 KIUSHI在美國加利福尼亞州成立

1990 KIUSHI參與制定美國有機農業標準，歷經12年時間……

2002 美國有機農業標準正式頒布實施

2003 美國聯邦“國家有機標準委員會”(NOSB)委員

2004 KIUSHI作為全球第一個僱傭營養師的有機農業企業

2006 開設KIUSHI食品營養學院，研發健康營養的食品及營養食譜，滿足會員的個體差異需求

2007 主導制定全球首個有機食品宅遞服務標準

2012 忻州市忻府區嘉世有機農業專業合作社成立；香港、北京、太原營運中心成立

組織理念

我們堅信，誠實的商業行為能為公司創造持久的價值，堅信一個有成長力的公司是基於對人性的普遍尊重。我們信奉相互信任、相互尊重的巨大價值，它將有力地推動我們組織在不斷變化的商業環境中快速成長。我們要致力於建設一個平等的、高效的、富有創新熱情的組織，一個活潑的、不斷自我激勵的團體。