員工職位調整是指平級變動組織內部員工的工作崗位或工作現場。員工職位調整是組織根據實際需要，調劑各崗位員工的餘缺，將職工從原來的職位上調離，擔任新的職位。
基本介紹
- 中文名：員工職位調整
- 外文名：The staff position adjustment
- 對象：員工
- 類型：現代詞
員工職位調整的原則,員工職位調整的禁忌,員工職位調整的模式,
員工職位調整的原則
1．有序有度原則
人員異動要根據組織運動規律，在一定的組織制度的約束下，在規定的軌道中進行，而不是由管理者隨心所欲地進行。
2．有出有入原則
組織的能量是守恆的，組織中的各部門既要有人員的流入，也要有人員的流出。只人不出，必然膨脹；只出不入，必然枯竭。
3．動靜相宜原則
運動是絕對的，但運動的速度和頻率不是沒有限度的。在保證組織相對穩定、經營管理的連續性不受重大影響的前提下，組織應使員工適當流動，實現動中有靜，靜中有動。
4．優勝劣汰原則
科學的流動不是靠人為的指揮，而是優勝劣汰的競爭法則作用的結果。組織應認清競爭規律，建立良好的競爭機制，實現能者上、平者讓、庸者下。
5．最佳化配置原則
組織與個人都處於發展過程中。因而，組織不僅要不斷最佳化自身目標，同時也應不斷地對組織中的成員進行培訓、淘汰，提高員工的質量，實現組織成員的最佳化。
員工職位調整的禁忌
一忌缺乏充分依據，無法以理服人。
在現代企業管理中，員工的職位調整決策通常是企業根據業務發展需要或員工的業績表現作出的，也就是說，企業對員工進行職位調整必須有客觀依據和充分理由。案例中，王維作為分公司的負責人，每年都完成了公司下達的銷售指標， 雖然，分公司的銷售業績沒有出現過大幅增長，但總的來說，公司對王維的工作業績還是認可的，否則他不可能在這個職位上一呆就是10年。因此，公司在沒有任何說明或解釋的情況下，以一紙調令通知其調職，不僅王維本人感到無法接受，其他員工也很難心悅誠服。
二忌缺乏程式公平，無法取信於人。
程式公平與員工的工作滿意感、組織信任和組織承諾有非常密切的聯繫。當員工感到不公平時，對組織的信任感和滿意感下降，很容易誘發離職行為。公司在王維職位調整的決策過程中，違反了程式公平和信息公開原則: 一是公司在下達王維職位調整的決定之前，沒有聽取相關人員特別是當事人王維的意見;二是決策過程中信息不透明、不通暢，王維從他人口中得知自己調職在前， 公司正式通知在後;三是對於公司的決定，王維似乎也沒有申訴的機會。因此，他對公司的不滿和不信任是必然的結果。
三忌缺乏雙向溝通，無法以誠動人。
有效的溝通是企業與員工之間增進理解的橋樑，既能夠增強企業的凝聚力，又可消除員工對企業的不滿，提高組織承諾。公司用一紙調令下達公司的決定，在整個事件中，沒有一位領導與王維進行過面談或溝通，實在令人心寒。這種單向的溝通方式，讓員工無法了解公司作出此項決定的理由， 也沒有機會向公司表達自己的想法和意見。對於這樣一位在公司工作10年、對公司非常忠誠的員工來說，必然會引起強烈的失望、沮喪，甚至被背叛等負面情緒， 出現心理失衡，對組織信任感和忠誠感下降。
四忌缺乏人性關懷，無法以情感人。
在組織中，除了物質回報，員工還渴望得到認可、尊重和關懷。組織的人性化關懷往往是留住員工的重要手段。公司對長期服務的員工都會發給紀念品以資獎勵，然而，用特快專遞同時寄來調令和十年工作的紀念章似乎只能說明公司的人性化管理仍然只停留在形式上。
五忌缺乏職業生涯規劃，無法以事業留人。
研究表明，個人成長是影響知識型員工激勵水平的最重要的因素。在組織中，員工雖然關注現實的利益，但更看重未來長遠的發展。公司雖然給王維安排了新職位，卻沒有對他的職業生涯發展給出任何建議或規劃，這勢必會讓王維感到自己在公司中前途迷茫，對組織的忠誠感和認同感下降。
員工職位調整的模式
(一)組織外部人員交流
組織為了保持其生機與活力，必須不斷地從外界環境中吸收“新鮮血液”，同時排除組織內不合適的分子。長期的封閉保守必然造成組織老化及結構渙散。
1．流入
外部人員向組織內的流入是組織人力資源管理工作的第一關。流人人員的數量、素質以及適應性，將直接影響整個組織人員的運作。
2．流出
組織在從外界吸收能量的同時，也必須合理輸出，只有這樣，才能保持組織的活力和平衡。同時，組織也應發揮屏障作用，防止人才流失。
(二)組織內部人員流動
正如組織與外部的交流一樣，組織內部各組成部分之間也存在著大量的能量交換運動，即人員流動。為使組織內部人員交流有序地進行，組織須建立相應的人員流動制度。
1．橫向流動
組織各部門之間必須密切合作才能完成整體產品的生產，因此各部門的溝通就顯得尤為重要。人員在各部門之間的流動正是實現這種溝通的重要方式之一。
2．縱向流動
組織內的縱向流動是調整“能”與“級”關係的重要方式。在企業組織中，縱向流動表現為人員在級別上的變化。
