企業的命脈，在於“品牌擴張” 不管是如卡夫、雀巢那樣的世界巨頭，還是一個僅僅偏安一隅的區域企業，要想生存，擴張是永遠的主題，如逆水行舟。但在實際操作中，沒有一個企業的擴張是真正一帆風順的，甚至如今麥郎這樣的大品牌，在品牌價值方面，陷入“品牌緊箍咒”怪圈，以致新品不溫不火。近年受王老吉強勢崛起的影響，許多行銷界人士都把擴張的希望寄托在了如一個好的定位，一句響亮的訴求身上。李明利本人在經過對各類企業的實際考察和長期研究後認為，雖然定位、訴求等確實是企業品牌擴張的必要要素，但並不是充分的要素。
基本介紹
- 中文名：品牌擴張論
- 困惑1：區域品牌的擴張之惑
- 困惑2：新項目的擴張之惑
- 困惑3：品牌價值擴張之惑
品牌擴張的三大困惑,區域品牌的擴張之惑,新項目的擴張之惑,品牌價值擴張之惑,擴張必備的五大要素,消費者,銷售模式,團隊,產品,品牌,品牌擴張的1+4模式,人即團隊,定位,節奏,策略,時機,實例體現,實例分析,杜拜模式核心：聚點戰略,杜拜模式得失：控制還是放任,杜拜啟示品牌擴張三步走,
品牌擴張的三大困惑
區域品牌的擴張之惑
老劉是內蒙古一家農業龍頭企業的老總。公司主要生產一種植物蛋白飲料。產品在當地都達到了接近壟斷的市場占有率。可讓老劉困惑的是，就是這樣一款在當地讓許多一線品牌羨慕不已的產品，一旦離開區域範圍，卻始終找不到突破點，廣告促銷失靈、經銷商激勵失效，陷入迷局。
實際上，在市場中，像老劉這種無法走出根據地的品牌為數不少。主要包括特產企業、運營比較長的區域性企業和一些走禮品、團購的特色產品。
新項目的擴張之惑
方圓的另一個客戶是行業中的佼佼者，老產品已經成為全國品牌，2006年前後，經過細緻的策劃，公司新推出了產品，為了快速啟動市場，公司實施的是借用老品牌資產的策略，並且請到了當時人氣極旺的明星代言。本來，按照公司計畫，準備在兩年內實現新產品銷售額10——20個億的市場容量布局，但事與願違，產品上市後，雖然藉助強大的銷售網路，公司產品也在銷售，但總是不溫不火，成為了溫水青蛙。實在無助之餘，公司老總找到了方圓。
這種現象在一些全國一線品牌中比較常見，有些企業由於成功限制成功，這種現象讓我想起了一個同事的玩笑話：要想盛一杯白開水，有兩種選擇：1、把盛滿可樂的杯子倒空；2、拿一個乾淨的空杯子。裝著可樂的杯子是不可能盛到礦泉水的。
品牌價值擴張之惑
品牌的價值=產品價值+傳播價值+銷售價值+終端價值+……
在很多行銷理論的指導下，中國的品牌逐步進入了“USP”、“定位”時代，而走在前列的企業已經遇到了品牌價值擴張的問題，本來在企業生存期很好用的策略，在發展期失靈了，在成熟期成了絆腳石，由於品牌價值的局限性，讓企業喪失大量的市場機會，浪費大量市場資源。當讓在一定階段內企業還會成為學習的榜樣，企業也會過得很滋潤，而長遠來看，則危機四伏。
這種現象在行業冠軍（包括隱形冠軍）中常出現，一些單一品牌企業、流通企業、老字號企業等類型的企業均有體現，這些企業往往“作繭禦寒，又作繭自縛”，如能換種思路，則可破繭成蝶，舞台無限寬廣啊。
面對這些障礙，從行銷界來看，大多同行都會提出重新定位、新增項目等方法應對，對此，方圓覺得，其根本之道不在更新，重要的是面對實際情況，系統分析品牌擴張所需要的條件，然後對應才能找到自己的問題，最終解決問題。
有時解決問題並不難，難的是找到問題的根源。
擴張必備的五大要素
從方圓對近千例案例的成功失敗經驗教訓中進行總結，認為，企業不管是橫向還是縱向擴張，都必須涉及五大要素：消費者、銷售模式、團隊、產品和品牌。
消費者
消費者是市場生存發展之本，在買方市場時代，更在市場行銷中占據核心地位。
從整體消費趨勢分析，受我國市場多元環境的影響，各地消費者的消費喜好、消費習慣都不盡相同，在大致相同的消費喜好基礎上，消費者也越來越顯示出了個性化明顯的跡象。企業要想實現品牌擴張，就必須根據各地消費者的不同消費喜好，從改進產品口味入手，依據消費個性原則，設計了不同的產品，以滿足需求。
同時，只有把消費者按照現有消費、潛在消費，結合現有消費如何消除長期購買障礙，潛在消費如何實現消費引導等專業模組進行細緻的分析，才能最終找到自身擴張的機會點，而這是品牌擴張的第一要素。
銷售模式
銷售模式與消費者的消費習慣緊密相連。不同的消費者有不同的消費渠道，不同的消費者有不同的購買細節和心理定位模式，只有根據消費者的既有狀況，從實際出發，去配置組合自身的從渠道到促銷、推廣的合理模式，實現市場銷售的零障礙，才能完成產品擴張路徑與消費者需求的天衣無縫式吻合，從而使新擴張順利。實際上，恰恰在這一點上，許多企業總是從慣性思維出發，一套銷售模式通吃全國，最終造成了品牌與消費路徑的錯位和信息的不對稱，錯失了擴張的大好時機。
團隊
團隊，企業因人而動因人而止，其中最重要的是解決質、量和管理三個問題。昔日他+她-突然竄紅，但在全國擴張過程中，希冀以200人做2000人多的事，最終導致行銷的失控。從具體銷售來看，細節決定成敗，市場每擴大1倍市場管理難度將擴大4倍。包括公司的各個環節的團隊及經銷商隊伍。
產品
產品是位於銷售過程的中心位置。但實際上，並不是質量越好的產品就一定越暢銷，按照行銷經典理論看，“真正暢銷的產品往往是市場質量好的產品。”市場質量好就意味著消費者不僅在消費一個產品，更消費的是一種心理，一種審美，一種情感。
品牌
品牌是最好的附加產品。但觀察企業實際所得，大多企業對品牌沒有正確的認識，總覺得只要知名度大，品牌就無往而不利。
實際上，消費者對品牌的認知是附著在產品上的，一旦對某個產品與某個品牌形成了固有的不可分割的聯繫，品牌的項目擴張、價值擴張就會受慣性思維限制，並不會起到關鍵的作用，甚至還會形成某種根深蒂固的障礙。因此，品牌真正能順利實現擴張的根本原因是能從產品上升華出來，形成某種有代表性的獨立系統，與人格或精神相對應，只有這樣，品牌才能不受制於產品，並且為產品進行人群、價值等擴張提供足夠的支持。而目前真正能實現這種順暢運營品牌的企業畢竟屬於少數，大多企業無法把握品牌與產品、品類相聯繫、脫離的機會點，從而也就使品牌印象僵化，無法實現擴張預期。
品牌擴張的1+4模式
人即團隊
1，特指人，只有企業的團隊建設到位，有了人的因素的本質提升，才能最終完成資源的整合和運營的流暢。
人的要素在品牌擴張運營中處在基礎地位，不可缺失。但在現實中，方圓發現大多企業都在叫喊缺少人才，但到企業查看，卻又發現企業里人並不少，而且許多人都有獨當一面的能力。所以，綜合數據，方圓認為要解決人的問題，根本手段不是空降，不是抱怨，而是解決機制問題。許多企業只用人不養人，人才缺乏生長的土壤，對工作抱著得過且過的態度，積極性的不高最終導致了人才的潛藏。所以只有從情感、物質、制度等層面形成人才生長機制，讓人通過公司的活動，通過公司的生長機制以及物質情感獎勵懲罰等手段找到認同感和歸宿感，能在公司制度的約束和激勵下激發最大的潛力，人才的問題才能從根本上得到解決。
在有了相應的團隊的基礎上，要實現順利擴張，還具體要把握定位、節奏、策略、和時機4個節點。
定位
定位系統雖然無法獨自支撐企業的擴張運營，但從本質上由於其承載著企業的品牌特色和市場的消費鑑別，在實際市場運作也制約著訴求、目標消費群、推廣、促銷等具體措施的實施，因此，有牽一髮而動全身的作用。王老吉就是因為一個成功的定位而實現了其區域的擴張，今麥郎同樣因為一個定位制約了其項目的延展。
但要創造一個好的定位，並非易事，其必須全面系統專業地分析擴張五要素中的各種具體細節，採用專業工具實行有效的提煉升華。具體到方法上，方圓理論研究中心經過長期努力，也根據企業現狀不同，運用數據學、行銷學、消費學等多種理論先後開發了首席定位、情感定位、檔次定位、比附定位、文化定位等十六種方法，以幫助企業實現事半功倍快速成功建立定位系統，完成市場的擴張。
節奏
節點是節奏，企業的勝利某種意義上就是節奏的勝利。有些企業擴張時從根本上不明白節奏的意義，要不就是磨洋工，延誤戰機，要不就是先燒三把火，透支未來，其實在方圓看來，節奏是一種蓄勢的力。在擴張初期，不管前期市場五要素把握多么全面，不管定位怎樣精準，產品質量怎樣優勢，但真正進入市場，並非如企業所想一定會一帆風順。而是在實際運作中會出現各種各樣的問題，所以就必須把握節奏，在還無法真正從實際操作意義上把握市場時寧肯慢一點，不斷發現問題總結問題，一旦蓄勢成功，就要迅速擴張。孫子兵法說：不動如山，動如雷震。從本質說的也是這個道理。
策略
要有適當的策略作輔導。從產品來說，有怎樣組合的問題；從市場來說，有怎樣推廣的問題。方圓提出的產品——形象——利潤——數量的根本性產品策略，提出的先做根據地、再做解放大區、再到全國、在到地方的市場策略。策略問題的本質是根據實際情況對應實際方法，策略正確事半功倍，策略失誤，則多途彎路。
時機
當然，天時在品牌擴張的過程中，仍然重要。在品牌推廣的過程中，懂得借勢，運勢、造勢的企業成功者多，而那些逆勢而上的企業，則鮮有成功，包括去年的牛奶行業，在幾個大品牌被打壓的時候，一些中小企業覺得是洗牌的時候了，舉刀躍馬，又怎樣，旋風過後，還不是市場該是誰的還是誰的，只剩你滿臉黃沙，空歡喜一場。
在“用勢”方面，如何識別，找到機會，比如何運用更重要。
品牌擴張也是一樣，必須根據自身、產業、消費者等諸多情況，衡量自身是否有進一步區域、項目或者價值擴張的時機，這種時機是否成熟？成熟擴張，一切水到渠成；不成熟擴張，就是勞民傷財。
因此，在李明利本人看來，企業擴張牽扯眾多，系統異常複雜，企業必須能想盡一切辦法，用專業的眼光，運用專業的方法，實行專業的操作，並不斷反省、調整，只有這樣，打破品牌瓶頸，實現品牌的可持續擴張。
實例體現
夢幻之城——杜拜正經歷近數十年來最大的危機。作為阿拉伯世界的沙漠明珠，其曾經吸引了大批的外資進入，擁有如世界唯一的七星級酒店紅帆船等眾多知名品牌，但隨著世界經濟危機的爆發，杜拜同樣承受了難以言說的隱痛。這種隱痛在經歷了一年的積累，終於隨著杜拜世界公司宣布債務延後償還而突然爆發出來。
實例分析
杜拜模式核心：聚點戰略
具體到杜拜來說，杜拜實現高速擴張的基礎就是所謂的杜拜模式。
所謂杜拜模式，就是在衡量了杜拜的優劣勢後採用的一種聚點戰略。而聚點戰略的成功是由杜拜本身的國情決定的。
杜拜作為阿拉伯世界中的一員，地處中東，位居大漠之中，信奉伊斯蘭文化，特有的國情決定了特有的優劣勢。
從優勢來說，包括政治和文化的穩定。在政治上，杜拜從十七世紀進入近代以來，一直處於君主政治的管理結構，單家族管理杜拜已經延續了數百年，這在一定程度上保證了杜拜的執行力；另一方面，由於杜拜早先曾經是被英國庇護的國家，所以在一定程度上確定了其在西方世界中的穩定發展路徑，至少可以保證其不會輕易受到戰火的侵襲。而從文化上，杜拜的伊斯蘭文化是一種大一統的宗教文化，其和君主政治一道保證了權力的集中，也就是執行的單向度，不會出現越權管理和多頭管理。
而從劣勢來看，首先從地域說，因為處在沙漠之中，決定了其水資源的缺乏，從任何工業發展來看，沒有水資源的工業能規模持續發展，幾乎屬於天方夜譚；其次，從資源看，阿拉伯世界往往都是靠石油作為其發展的品牌驅動器，但杜拜，雖然其是阿拉伯酋長國的第二大國，但其石油資源卻非常有限，這就決定了其不可能模仿老大哥那樣實現石油經濟；再次，從人口來說，國家面積小，資源少決定了其人口一直稀薄，也就意味著並沒有勞動力的優勢。
綜合杜拜的優劣勢，決定了杜拜品牌發展的路徑既不可能是製造業，也不可能是資源經濟，所以最終杜拜的管理者確定了以焦點戰略為核心的杜拜模式。
具體說，焦點戰略包括戰略路徑、組織機構和發展模式三大塊。
從貿易來看，一個好的貿易最重要的是環境，而在這一塊上，杜拜的君主國政治和受英國等西方強權國度的庇護又在一定程度上保證了其的政治環境穩定，君主的統一管理成就了其以國有企業為中心的統一式發展，保證了資源的集中和效果的最大化。
從發展模式上，作為一個小國，如果只是作為地域貿易中心，根本不足以支撐其沙漠明珠的美譽，而在這一點上，杜拜利用其阿拉伯酋長國的地位，成為石油經濟的一個中轉休息貿易地，最大程度地連線起了阿拉伯世界和全球經濟的關係。
正是在這三方面的焦點聚集戰略，使杜拜模式充分發揮自身優勢，規避自身劣勢，實現了自身的獨特模式塑造和高速發展。
杜拜模式得失：控制還是放任
但在具體實施過程中，在方圓品牌行銷機構看來，是得失俱存。
在得的方面，是杜拜非常深入地落實了聚點戰略，主要分為精準人群、概念製造、資源整合三方面。
在精準人群上，在杜拜品牌戰略定位貿易的基礎上，非常清楚地精準了自身的人群是各國的精英群體。對接自身的戰略，杜拜所要滿足的消費者需求就是要滿足各國精英為了貿易而產生的種種需求。而這其中就延伸出了談判的環境、投資的環境、享受的環境。從杜拜整個發展史看，其正是通過提供這種環境，完成了對人群需求的滿足，實現了自身產業鏈從貿易到旅遊和投資的延伸。
而從具體實現過程看，杜拜的手段集中概括在兩個字上：奢華。世界第一高塔、世界唯一的七星級酒店等概念正是這種品牌利益點的動態體現，並經過長期的推廣，杜拜品牌的烙印就固定在了奢華概念身上，並通過不斷製造新概念、新項目實現對概念的支撐和長線的發展，完成對目標人群需求的滿足。
作為一個本身資源有限的國家，要靠自身去完成對奢華品牌的打造，無論是資金還是智慧遠遠不夠，所以，推動杜拜成功的另一個手段是資源整合。因為吸引的是奢華一族，這些目標消費者帶來的並不僅僅是享受的需求，還包括投資的需求，以及其他附加需求。正是通過對目標消費群這種全需求的滿足，杜拜成功實現了資源的整合，並在整合中完成了對自身高速發展所需要資金等資源的聚集，在某種程度上，實現了多贏的行銷效果。
而從另一方面看，就在實現這種多贏效果的同時，杜拜與世界經濟的關係契合度也越來越深。並且在契合度越來越深的同時，杜拜既沒有清醒地認識到品牌擴張所要遵循的一些規律，也在行銷過程中也沒有實現有效控制，最終導致了目前的危機。
具體地說，在品牌高速擴張中，按照經典行銷管理理論看，當債務大於品牌固有資產60%時，企業運營已經處於危險的境地。但杜拜發展卻長期依賴舉債，經常是在資產負債率在100%以上的情況下維持自身的高速發展。在這樣的情況下，一旦流動資金斷裂，產業鏈條非常容易崩盤。
其次，從具體行銷過程看，在杜拜，房產市場作為中堅最活躍也泡沫最大。行銷細節顯示，往往一座樓剛有圖紙，樓已經被轉手賣了無數次。而對這種泡沫經濟，政府作為品牌管理者並未進行有效控制，而是放任發展，最終使品牌的奢華成了世界經濟攪拌起來的肥皂泡，一旦經濟攪拌一停，瞬間破裂。
杜拜啟示品牌擴張三步走
綜合杜拜發展得失以及長期以來，各種品牌在擴張中出現的各種危機，方圓認為，品牌擴張至少有三步走。
第一步：完成行銷系統的理性認識。在品牌擴張中，這一步尤為關鍵，對於杜拜來說，其正是通過對自身優劣勢的分析，對自身所處環境的分析，找到了自身的戰略方向。其實不僅杜拜，包括各大企業，從蒙牛到百事可樂，作為品牌擴張實施者，正是因為其通過具體的分析，充分認識到了自身的條件並根據自身的條件結合環境，最終才找到了自身的或第二、或新一代的品牌突破戰略方向，完成了品牌擴張的基礎。
第二步：在完成認識自身的基礎上，品牌擴張的具體實施尤為關鍵，具體地說，能否找到擴張的核心，或者說品牌基因是很重要的。這種基因包括地域、組織和文化的基因三種。在地域基因上，通過小範圍的嘗試可以形成既有模式。組織基因則在一定程度上決定了品牌的執行力。文化基因統領一切。從實際操作來看，這三種基因在企業擴張過程中缺一不可。蒙牛通過第二品牌等活動，通過全員持股等組織結構，通過造勢的既有手段，最終知道自己的核心是行銷，並以此為中心不斷完成優勢塑造；百事者找到了年輕，並以此串聯起了一些行銷活動。相對來說，杜拜卻是通過貿易的方向，通過既有的組織結構，最終形成了奢華為核心，以國企為組織架構，以通過對奢華人群的全方位滿足凝結成行銷模式，最終完成了自身的高速度擴張。
第三步：掌控發展路途。但發展速度越快，一旦摔倒，傷的也就越重。因此，品牌擴張必須時時監控路面，時時動態地觀察自身與大市場的微妙關係，適時調整自己，並始終將自身保持在安全線之內。
只有這樣，品牌的擴張才能在策略上準確，在速度上超前，並在運營上穩定。相反，李明利本人認為，如果不真正了解自身力量，沒有找到自身獨特的成長基因，在擴張中也不掌握節奏感，不能時時調整自己與市場的關係和對應戰術策略，表面上走得很快，但一旦遭遇危機，就很容易瞬間坍塌，就算如杜拜、蒙牛經過或外力或一定時間再爬起來，也很難短期內恢復元氣，而是在傷痕累累中前行了。
羊流感對中國羊肉產業，會帶來多大影響甲流尚在肆虐，Q流也就是羊流感已經來襲。
據悉，在荷蘭，羊流感已經導致2300人被傳染，其中6人死亡。而且從訊息面上看，這還遠遠沒有探底，隨著摩洛哥同樣發現羊流感，這一病毒是否會如甲流一樣四處蔓延，現在並無可靠訊息，但一個不爭的事實是，在荷蘭，在摩洛哥，大批病羊被有關部門控制。
對此，有人認為，隨著病羊被控制，羊流感很有可能會如豬流感一樣，引起相關肉產業的劇烈震盪；還有人認為，一旦羊流感引起肉產業震盪，最先危及的首先是餐飲等企業。但在李明利本人看來，不管危及的誰，會引起怎樣的震盪，現象本身沒有實際意義。實際上，李明利本人認為，伴隨甲流、Q流的爆發，國內的肉類企業要實現自身的運營安全，擴張是最重要的路徑。
首先，從甲流對肉產業的影響來看，從甲流爆發，最先波及的首先是處於市場鏈最底層的養殖戶群體。相對來說，如雙匯、千喜鶴等品牌企業雖然同樣難免不受影響，但由於規模的優勢，和產品線上的互補性等特徵，在甲流面前同樣可以談笑風生。所以，以此類推，對於羊肉產業，面對羊流感，只有完成擴張，使企業處在一個相對較高處的鏈條位置，才能在大災面前鎮定自若。
其次，從消費者看，在一個品牌的時代，消費者的消費認知往往唯知名度等品牌特徵是從。表現在市場上，則往往形成品牌就安全的消費心理，從而有效形成品牌產品的隔離帶用以保障認知安全。而要成為一個消費者心目中的品牌，擴張發展同樣是必需之選。
再次，從產品來說，不管是怎樣的流感，最先危及的企業首先是原料供應商。而像小肥羊等粗加工、深加工製造商，往往因為產品形態的改變，能避開消費認知重災區，作為另一種品類出現在安全產品行列。因此，從某種意義上，只有完成產品線的擴張，這一目標才能最終實現。
所以，綜上所述，無論怎樣的流感，只要企業實現了有效的擴張，就能很容易找到自身的安全生存位置，從而有效實現與病毒的隔絕。
具體來說，在方圓品牌看來，企業的擴張有三種擴張形式：產品擴張、品牌擴張和價值鏈擴張。
從產品擴張來說，其是通過改變產品形態，進而改變品類實現對消費者認知的改變，比如說到豬肉，消費者很少想到火腿腸；說到羊肉，也不會直接聯想到深加工產品。只有這樣，完成品類的變化，才能最終將自己和敏感的肉類產品有效劃清界限。
從品牌來說，其是產品擴張的深度遞進。具體路徑是建設品牌和擴張品牌。建設品牌是用自身的品牌系統贏得消費者的信任，避免消費者直接產生錯誤聯想。而在這一基礎上，品牌擴張顯然更重要，在羊肉受流感侵襲時，一家地方的品牌企業儘管也有可能實現消費信任，但如果坐在東來順，消費者根本不會想這地方的羊肉會出問題。因為，隨著品牌擴張，品牌產業鏈條會無限家常，說觸及的因素也就越公眾化透明化，消費者也就認識到，這樣的品牌也就將受到更多的制約因素，從而不得不保證自身的安全。
當然，最好的擴張是產業價值鏈的擴張。隨著食品安全越來越受重視，產業鏈行銷已經得到中糧等大型集團的重視和推廣，而且也是食品決勝未來的重要因素。從投資產業來說，只有一個品牌能從基地到餐桌完全控制，才最終能總站食品的真正安全。
當然，以上因素對安全的維護絕不是單一的，一個沒有產業鏈意識的品牌是不可想像的，一個品牌不能實現產品的擴張也絕無法容忍。
但毫無疑問的是，不管什麼樣的擴張，但最終只有擴張才能實現自身的形象改變，完成自己的價值提升，最終用自身的規模等優勢積累的穩定形象完成對消費者心智資源的占據。只有到這時，在李明利本人看來，企業才能不出現和豬流感一樣，把肉賣出白菜價的命運，並且伴隨自身擴張，使自己的價值真正置身於各種流感之外，穩定地實現自身的持續發展。
