常用人名，有三株藥業集團董事長吳炳新 ，1959年參加工作，1964年參入中國共產黨，曾在內蒙古礦務局、包頭閥門廠從黨務、財務、教育工作。1987年開始在包頭、蘭州、淮南等地創辦企業。還有，曾任中國人民銀行長春市分行副行長的吳炳新。
基本介紹
- 中文名：吳炳新
- 國籍：中國
- 出生地：山東省榮成市上莊鎮邢格莊村
- 出生日期：1938年6月
人物履歷,大器晚成,二次創業,告別保健品,遲到的勝訴,創業新路徑,擬好遺囑,自述16大失誤,所獲榮譽,相關作品,
人物履歷
1938年6月出生，山東省榮成市上莊鎮邢格莊村人。大專學歷，濟南大學客座教授，吳炳新自幼家境十分貧寒，他5歲喪父，6歲失母，可以說是從懂事起，就是在苦日子中熬過來的。他共有兄妹8人，最後活下來的只有大哥和最小的他。到11歲時，他好不容易才讀上了國小，然而他天資聰明，僅用四年就完成了六年的國小課程。國小畢業後，拮据的生活迫使他退了學。
1964年4月加入中國共產黨。
1959年至1988年，吳炳新先後在內蒙古礦務局、包頭閥門廠等單位工作從事財務、黨務、教育工作。
1954年，當上村初級社會計。
1958年，分配到包頭礦務局當工人。
1987年，重病後承包了一家小糕點廠和一個小商場。
1989年，南下安徽淮南創辦“大陸拓銷公司”。
1994年，在濟南成立三株公司。
1997年，實現年銷售收入70億元，被《財富》雜誌評為當年中國富豪。
2000年11月，被美國《福布斯》雜誌評為中國50富豪第13位。其個人財產為2.1億美元。
2007年，吳炳新、吳思偉父子-- 胡潤醫藥富豪榜： 第27名。
大器晚成
吳炳新是公認的行銷天才，但一直沒有發揮的機會。 這位1938年出生的山東人，小時候的生活只有一個字：苦，雖然這個字後來為他孕育出很多優秀品質，但他絕對不願重複那段歲月。
吳炳新人生的第一次轉機出現在1954年，當是全國普遍成立初級社，16歲的吳炳新自告奮勇，當上村初級社會計。憑藉聰明和勤奮，吳炳新後來成為11個高級社的總會計。1958年，為支援包鋼建設，吳炳新前往包頭礦務局，成為正式職工，不久出任主管會計，後提升為銷售科長。雖然吳炳新不斷研究哲學，尤其是毛澤東軍事思想，但始終未能等到大展拳腳的機會，直到20年以後。
吳炳新
吳炳新1978年，博聞好學的吳炳新第一時間就讀準了改革開發的信號，自覺滿腹經綸的他決定投入到經濟大潮中去，換一種活法兒，但率先迎接他的是死神，他的肝出了嚴重問題，一度有生命危險。 吳炳新是個不認命的人，他1986年乾脆離職，一邊治療，一邊下海創業。
吳炳新四處尋找能上手的生意，第一個找到的是賣豆芽，這一年，吳炳新48歲。之後，他還承包過一家小糕點廠和兩家商場。生意做得不錯，但並未表現出特殊的商業才華，直到他遇上保健品。
1989年，全國興起開發區熱，吳炳新與時俱進地來到安徽新建的淮南漯河開發區，與兒子吳思偉一起註冊了“淮南大陸拓銷有限公司”。至於拓銷什麼，吳炳新也不太清楚，只是定位為高新科技產品。其實這只是後來某些記者的吹捧，吳炳新當時真實的想法是，只要有錢賺，不違法，他什麼都願意拓銷。
已經51歲的吳炳新，與保健品的緣分似乎到了，大陸拓銷創立時，正趕上生物製品“天安851”問世。愛琢磨的吳炳新在生病期間曾研究過中西醫和不少保健養生品，他判斷天安851會大有市場。但吳炳新錯了，市場確實大，但就是不認這個產品。
出師不利的吳氏父子很快調轉槍口，瞄上了上海交大正四處吹牛的“昂立1號”口服液。吳炳新得知此液神奇，竟然銷售不暢，成批積壓，於是自告奮勇，主動與上海交大聯繫，承擔了“昂立1號”的宣傳、推廣和行銷，這成為吳炳新行銷理念與戰術的實驗田。
吳炳新編織銷售網路的才華初顯。
到1992年，他已經在全國成立15家銷售子公司，大本營也從淮南搬到南京，改名南京克立科工貿有限公司，以銷售昂利一號為主，輔以周林頻譜儀和其它醫療儀器等，年銷售額超過1500萬元，1993年更是達到1億以上。
二次創業
北京路德有限公司成立後，把自己定位為醫療保健專業公司。吳思偉先後在北京建起了一個保健食品工廠，在南京建起了一個理療器械工廠，並建立了自己的醫療保健服務銷售店連鎖網路。
路德公司的保健食品工廠是集科研、生產、銷售為一體的專事保健食品企業，擁有5100平方米完全按GMP標準建造的生產廠房及4條自動化生產線。
公司手裡還攥著有自主智慧財產權的15個保健產品，這些產品均已獲得國家衛生部批准文號和生產許可證。位於南京的理療器械廠也有好幾個自主產品，而它的市場網路遍布中國21個沿海發達城市，而且網路的建設完全有別於原來三株集團的銷售網路，其雇員全部是專業醫生。
路德公司保健食品廠總經理杜作軒說，路德公司的噩夢緣起於1996年三株集團的“中藥帝國”夢想，這是三株集團多元化投資釀成的惡果。
為了建立“中藥帝國”，三株在全國範圍內開始了大規模的收購行動。1996年，北京三株公司在不到半年的時間裡就收購了17家國有藥材公司，整體收購了吉林柳和藥廠，買下了另外16家企業51%的股權，耗資近3億元人民幣。收購陣地北達內蒙古、黑龍江，西達新疆，南到江西、河南，而且，還打算再收購20家。
不斷擴張收購的背後，吳炳新似乎希望藉助兒子吳思偉的路德公司來完成三株的上市夢想。早在1998年，吳思偉的路德公司就積極準備上市，券商也找好了，結果運作得快差不多的時候，這家券商出事了，上市的事情只好擱淺，而且一擱就是兩年多。
告別保健品
在保健品行業，吳炳新是名副其實的“教父級”人物。 吳炳新曾經帶領三株在很短的時間內演繹了中國保健品行業最輝煌的“神話”。1992年以30萬元起家，1995年銷售收入便達到23.5億元。1996年，迅即走向峰巔，銷售收入超過80億元。隨之，在1998年，因為那次著名的“常德事件”，三株的月銷額從最高時的7億元急速下滑至1000餘萬元，16萬人的行銷隊伍當年就裁掉了15萬人，從此進入了休眠期。
從1994年開始，幾番秋季攻勢、春季掃除之後，三株的銷售額以火箭般的速度上升，公司規模也以裂變的速度增長。
1994年，三株註冊成立當年，銷售額就達到1.25億元，1995年猛增到33.5億，1996年飛增到80.6億元，而且農村市場占到60%。
同樣令人震驚的是，三株的隊伍從1994年的幾十人迅速擴張到15萬人，分公司開至600多家，辦事處2000多個。除西藏個別地區有縫以外，三株真正鋪到了全國各個角落，並且基本達到了填鴨的水平。
1996年9月，常德一位老漢喝死了。
其實在常德事件之前，三株已經遭遇過廣東事件與成都事件，但這位巨人只是踉蹌了一下，沒太注意。本應引起足夠的重視的吳炳新也沒當回事。
後來的事實證明，常德的老漢並非因喝了八瓶三株而死，但當時沒人覺得三株冤枉，包括法官。1998年3月31日，常德中級人民法院一審判決三株敗訴，向死者家屬賠償29.8萬元。
這一案例後來改判，但常德事件之後，三株的銷售一落千丈，從當年4月開始，月銷售額從數億元一下子跌到不足1000萬元，三株口服液的多個工廠減產或停產，6000名員工放假回家，之後15萬人又陸續回到下崗的命運。
這幾年，在濟南山大路77號三株集團總部，吳炳新眼看保健品行業城頭變換大王旗，也多次嘗試復出，但最終都不了了之。
吳炳新理解為是三株這艘巨船“階段性地退出了激烈競爭的海洋，進行整修，讓路給別的船隊奮勇前進”。
當史玉柱重返保健品市場把腦白金做得風風火火的時候，部下們勸吳炳新“在哪裡跌倒在哪裡爬起來”，但吳炳新確立的戰略卻是“以藥品為龍頭，鞏固、發展化妝品，保健品不戀戰不放棄”。
如今，三株集團已經從三株口服液等保健品行業“淡出”殆盡，吳炳新認為，隨著中國消費者的消費心理日趨成熟和國家對於保健品行業政策的改變（取消藥健字號），保健品業已經告別“暴利時代”。因此，向非保健品行業及時轉移，才是“明智之舉”。於是，在三株再起航時，醫藥被高舉為龍頭。吳炳新把三株集團下屬的企業進行了大刀闊斧的整合，專門成立了三株醫藥集團，下屬吉林柳河、濟南福爾兩個GMP達標製藥企業和三株醫藥有限公司一個GSP達標企業。
新書消費論
新書消費論在吳炳新看來，“兼併、併購的階段已經到來了。沒有實力不能堅持的，經不起賠的，都倒閉了。只要能挺過來的企業會走向局部的壟斷和全局的壟斷。”在近五年中，三株消耗掉了大量的現款，目的就是為了“站住腳，不被淘汰”，然後“再利用其生產能力和生產條件，在新產品方面占據壟斷地位，從而彌補前面的虧損”。
在三株醫藥集團一次銷售研討會上，吳炳新宣布“三株進入了復興光大的新階段”。
“很久沒有看到吳老師（三株內部對吳炳新的稱呼）這么激動了，仿佛又回到了10年前的三株。”
重新啟航，吳炳新最為倚重的就是請回了三株的一批元老。“回來了一個團隊，從而拉開了三株復興的序幕。”吳炳新也承認，集團的領導班子在重組，但還沒有到最佳。
吳炳新還為醫藥集團請回了兩位高級顧問：喬德京和杜文贊。喬曾是三株集團高級副總裁兼三株行銷公司總經理，後來帶領三株的一幫老臣組建了德聖行銷公司，在藥品、保健品領域頗為有名，杜文贊現任山東康佳保健品有限公司副總經理。
炳新對老臣的回歸十分讚賞。他認為，“他們已經上升到一個新的高度，他們今天的經驗對三株復興有巨大的實用價值。”吳說，“在一定的歷史階段，三株這個大江河遇到了乾旱，因為水太淺，群龍在這裡不能再翻江倒海了，必須分流，留下少量的才能生存。在這種情況下，他們勇敢地跳了出來，流入到別的大江大海中。”
遲到的勝訴
任何關於吳炳新東山再起的故事，都要從那張萬言判決書說起。 1998年3月31日，湖南常德中院就“八瓶三株喝死一位老漢”事件，作出三株公司敗訴的一審判決，要求三株向死者家屬賠償29.8萬元。隨之衛生部下發紅頭檔案，要求三株停產整頓。這份判決書，幾乎將三株口服液判了死刑。 而一年之後的3月，湖南省高院對此案作了三株勝訴的終審判決，同時明確“三株口服液是安全無毒、功效確切、質量可靠的高科技產品”。2000年4月，中央電視台晚間新聞播出了關於學習三株黨建工作的新聞，長達一分鐘。同時，全國各省黨報號召向三株學習。 吳炳新將這條中國高規格的新聞稱為“平反昭雪”。 這顯然是一場遲到的“勝利”。至常德事件終審裁定時，三株的400多個子公司已經停業，幾乎所有的辦事處和工作站全部關閉，昔日那個年銷售額高達80億、累計上繳利潤18億元、擁有15萬員工的“三株帝國”幾近崩潰。 “三株”兩個字，從那時起，也開始慢慢從人們的記憶中淡去。 但是這場遲到的“勝利”，對吳炳新來說，卻成為日後東山再起的精神原點。“如果這個官司不贏，那么三株就消失了，東山再起更是無從談起。”時隔十年之後，回憶起當年情景，吳炳新仍舊激動不已。 對於任何一個頗有自我期許的企業家而言，老之將至，而未酬壯志，恐怕是比死亡更難以接受的事情。吳炳新是國內最早提出要把企業辦成百年老店的企業家之一，而到湖南常德事件，三株發展不過四年，吳炳新卻已過耳順之年。
創業新路徑
吳炳新決意東山再起。擺在他面前的有兩大問題：一是“三株”這個品牌，留還是棄？另一個則是，二次創業的方向在哪裡？ 關於三株品牌的棄留問題，內部有人鼓動吳炳新向曾經到濟南向自己取經的史玉柱學習，放棄原有三株品牌，另起爐灶。史玉柱的經驗被譽為“曲線救國”：新創保健品“腦白金”，得以重生。 這個建議被吳炳新斷然拒絕：我與史玉柱不一樣，“三株這桿大旗不能丟。”他還讓手下找廣告公司做了一個品牌形象的調查。調查數據顯示，有70%的社會公眾依然認可“三株”二字，反感者為30%。 吳炳新拒絕學習史玉柱的另一個原因可能是三株的“資金仍然雄厚”。一個未經證實的數據是：僅1996、1997年，三株集團就完成了150億元的銷售額，即使按照保健品行業較低的30%利潤計算，三株也至少賺了45個億。 最後，吳炳新為三株復興之路定下基調：三株這個品牌不是要不要的問題，而是怎樣去修復的問題。 在堅守三株品牌之外，吳炳新也為昔日那個憑藉三株口服液一款主力產品打天下的“三株帝國”調整產品方向，讓其重新起航。 他東山再起的新戰略是“以藥品為龍頭，鞏固、發展化妝品，保健品不戀戰不放棄”。一定程度上可以說，吳炳新放棄了令他聲名鵲起的三株口服液。 “如果一個人不能跟上時代前進的步伐，那他必然會被淘汰。”吳炳新這樣解釋三株變局求生的原因。他認為，隨著中國消費者的消費心理日趨成熟和國家對於保健品行業政策的改變(取消藥健字號)，保健品業已經告別了“暴利時代”。因此，向非保健品行業及時轉移，才是“明智之舉”。 正是基於上述判斷，三株的產業觸角轉向以化妝品和中藥製品為主業，並於2000年和2005年分別成立了三株生態美集團和三株醫藥集團。
東山再起
東山再起擬好遺囑
對於吳炳新和他的三株來說，再次走進公眾視野的契機也許是醞釀多年的上市計畫。
前些天，一家美國公司專門來三株考察，希望吳炳新能夠在美國上市。這家美國公司的負責人是柯林頓家族的成員，已經幫助重慶、深圳、杭州、包頭的多家民營企業成功在美國上市。同時，他還是吳炳新的一個好朋友，“在美國不管我去哪裡講座他都跟著去”。
實際上，早在1998年，吳炳新就希望藉助兒子吳克立(原名吳思偉)的路德公司來完成三株的上市夢想。當時的一切運作完畢，但是負責的券商出事了，三株上市的事情只好擱淺。
“我從創業那天就定下了，三株將來一定要稱為一家公眾企業。”吳炳新說。
而對於這次找上門的機會，吳炳新的態度是“再推遲一下”。他坦陳：二次創業的三株，一直是在健康發展，但不是快速發展，“明年應該是一個快速發展的年頭，後年進入初級裂變，大後年進入裂變發展，2012年應該是輝煌再興，爭取上市。”
而在內地與美國之間，吳炳新傾向於在美國上市。“在美國上市，管理費用要高，維護費用要高，但是可以直接進入國際市場。”他說。
對於上市的目的，吳炳新直言不是為了圈錢。“誰能保證你每一代都能是市場精英呢？家族的人才是有局限性的，上市會把三株從家族股份改造成社會股份。”他甚至擬好了遺囑：凡我吳家子孫，今後不再做三株公司的總裁，只能做董事長；凡子孫中有吸毒、賭博者，一經查實，開除出家族，不再具有財產的合法繼承權。
吳炳新
吳炳新而面對“如果三株沒有吳炳新會怎么樣”的問題，他說他比較欣賞王石關於企業家與企業之間關係的論述。王石曾經說過，他對於萬科最大的貢獻是為萬科培養了一個團隊，培養了一種制度。
“你將來會為自己寫自傳嗎？”這一次，他沒有像回答其他問題那樣迅速地給出答案。思考了一會兒，他說：“我覺得，不留自傳，我做的事情放在這裡，(寫自傳)意義不大。”
另一位同樣經歷過挫敗，後來東山再起的企業家有過與吳炳新類似的表態。這個人就是曾經向吳炳新取經的史玉柱。史玉柱曾經說過：我在這一代人里的位置未來可以看到，因為史料俱在。
自述16大失誤
1、市場管理體制出現了嚴重的不適應，集權與分權的關係沒有處理好。
2、經營機制未能完全理順。
3、大企業的“恐龍症”嚴重，機構臃腫，部門林立，等級森嚴，層次繁多，程式複雜，官僚主義嚴重，信息流通不暢，反應遲鈍。
4、市場管理的巨觀分析、計畫、控制職能未能有效發揮，對市場形勢估計過分樂觀。
5、市場行銷策略、行銷戰術與市場消費需求出現了嚴重的不適應。
6、分配製度不合理，激勵機制不健全。
7、決策的民主化、科學化有待於進一步加強。
8、相當一部分幹部的驕傲自滿和少數幹部的腐化墮落，導致了97年許多工作沒有落實到位。
9、浪費問題極為嚴重。由於財務、法紀的監督制約沒有及時跟上，浪費現象在許多子公司表現得極為嚴重。
10、山頭主義盛行，自由主義嚴重。
11、紀律不嚴明，對幹部違紀的處罰較少。
12、後續產品不足，新產品未能及時上市。
13、財務管理出現嚴重失控。
14、組織人事工作與公司的發展嚴重不適應。
15、法紀制約的監督力度不夠。
16、用沒有文化底蘊的口號派垃圾教練張翔軒做三株商學院院長。
所獲榮譽
吳炳新曾被評為中國發展市場經濟功勳人物，是政協山東省、省八屆委員、中國醫藥學學會常務理事、中國民營科技企業家協會副理事長、濟南市商聯副主席、濟南商會副會長。
吳炳新著作
吳炳新著作相關作品
臥薪嘗膽十度春秋，吳炳新攜一部150萬字的《消費論》重新走進人們的視野。而這，為人們進一步解讀吳炳新以及“三株奇蹟”提供了一個難得的視角。
