基本介紹
- 中文名：司貝牧（北京）諮詢服務有限公司
- 地區：北京
- 始創於：2007年
- 屬性：專業諮詢服務公司
- 法人：張明忠
品牌闡釋,中國企業現狀,發展階段,原因分析,當前環境,解決之道,SPIM2理論依據,SPIM2內涵,SPIM2價值,SPIM2特性,
品牌闡釋
“司貝牧”，是英文“SPIM2”的漢義，意為“管理 · 財富 · 布道”，旨在通過智力和IT服務，為客戶系統性構築企業運營管理標準化、流程化和信息化的生存發展之道，達到格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下的境界，實現基業長青。
“SPIM2”中每個英文字母分別代表的含義是：
S—— Standardization 標準化
P—— Processization 流程化
I —— Informatization 信息化
M2—— Management mode 管理模式
企業使命：助力企業基業長青
企業願景：做中國企業標準化、流程化、信息化全面融合解決方案的頂級諮詢服務公司
戰略定位：為企業提供從優秀走向卓越的一攬子解決方案
核心價值觀：立德 立信 立人 立言 立事
中國企業現狀
“一流企業定標準、二流企業強品牌、三流企業拼價格”。從當今中國的現狀來看，雖然以華為、中興、海爾等為代表的民族工業中的這些翹楚，已經成為某一領域標準的制定者，令人欣慰；但是總體來說我們這個製造業大國中的大多數企業，還停留在二、三流的水平上，甚至很多企業還在為生存苦苦掙扎。
據中國工商聯統計分析，60%的民營企業將在5年內破產，85%的民營企業在10年內消亡，能夠生存3年以上的企業只有10%。中國大型企業集團的平均壽命只有7年多，但日本的有30年，是中國的4倍，美國的則更長，達到了40年，是中國的5倍還多。
如何在激烈地競爭中取得核心優勢、擺脫被淘汰的厄運？這是中國企業當前已經面臨的現實問題。
如何在漫長的焦慮中找到生存之法、實現自身基業長青？這是中國企業正在苦苦追尋的發展之道。
發展階段
縱觀世界企業發展歷程，在兩百多年的時間裡，一流企業已經從經驗管理階段發展到了科學管理階段和文化管理階段，而中國多數企業，尤其是民營企業仍然處於經驗管理階段。
經驗管理階段的特點表現為：
A、戰略規劃不科學
B、組織機構不規範
組織機構缺乏科學設計和及時更新，由於職能交叉或機構臃腫，造成職能不清，扯皮不止，效率低下，運作僵化，組織老化。現代法人治理結構難以形成，董事會、監事會、股東會、經理層都難以高效正常運作。職代會職能虛化，監控稽核部門功能乏力，企業約束機制薄弱。
C、規章制度不健全
制度不健全，不完善，沒有形成科學的制度體系，或制度執行松松垮垮，有法不依，執法不嚴，這一方面造成了管理上的隨意性和低效率；另一方面形成了許多管理的黑洞，造成大量企業財產的浪費和流失。
D、管理基礎很薄弱
許多企業沒有進行規範的工作分析和職位評價，工作無科學定額，無明確標準，無完善的統計和計量，人員缺乏系統科學的培訓，工作現場管理比較薄弱。這就限制了企業管理的現代化和科學化，有的企業仍停留在粗放式的管理水平上，恰恰印證了標準化鼻祖泰勒的話——最大的浪費不是看得見的資源浪費，而是千百萬人用笨拙的方式進行生產的浪費。
E、管理的穩定性差
企業在管理中的人治色彩很濃，依靠制度和標準管理的意識淡薄，管理方式和企業秩序受董事長、總經理等個人影響極大，結果導致管理的穩定性很差。換一個主要領導，企業的運營秩序和職能管理往往發生很大波動，甚至面目全非。
F、決策憑直覺經驗
企業缺乏高瞻遠矚的發展戰略，缺乏深入的調查研究和預測，缺乏健全的決策支持系統，缺乏定量分析的支撐，又不遵循科學的決策程式，這種決策方式既無科學性，又無民主性，因此決策質量差，決策失誤率高，再加上企業內的關係導向和內耗影響，進一步降低了決策水平。
原因分析
處於經驗管理階段的企業，注定是難以基業長青的。造成它們短命的原因無外乎兩個方面：
一是企業運營管理的出發點有問題，未能“做正確的事”——企業的使命和戰略制定出了問題；
二是企業運營管理的過程有問題，未能“正確地做事”——企業執行的能力和效率出了問題。
當前環境
進入21世紀，中國企業國際競爭壓力加劇，在多元化、全球化的企業競爭環境中，企業面臨的競爭已經發生了明顯的變化，主要包括：
競爭核心 —— 從產品競爭到產品、服務一體化競爭；
競爭內容 —— 從傳統人財物競爭到知識、信息和業務模式的競爭；
競爭領域 —— 從單個企業競爭到供應鏈協同競爭；
競爭規模 —— 從本地化的競爭擴展到全球化的競爭。
解決之道
中國企業要想實現基業長青，正確的道路就是必須以規範化、程式化為基本取向的科學管理原理為指導，全面構建以標準化、流程化、信息化為手段的企業架構——“司貝牧”（SPIM2）運營管理模式，才能既解決出發點的問題，又解決過程的問題。
SPIM2理論依據、內涵、價值與特性
SPIM2理論依據
企業運營管理是一個複雜的運行系統，通過輸入企業使命、願景、戰略目標、管理決策與管理體系，經歷“計畫”、“組織”、“領導”、“控制”等一系列階段性的循環往復，打破資源（人、財、物、信息、流程）之間的各種壁壘和邊界，最終輸出的是戰略目標實現和企業文化落地。
這本質上體現了對企業運營管理最優境界的追求，即如何在一個企業生態系統中為了達到管理目標，使行為主體（管理者和被管理者）之間管理與被管理的關係不斷趨於最優狀態，實現上下同欲者勝。由此不難看出，要想做到管理者和被管理者同心同德，以及實現企業和員工個人兩者雙贏，關鍵在於抓好輸入輸出的中間環節建設。
這箇中間環節，就是SPIM2的價值所在——使得企業能夠達到“做正確的事”和“正確地做事”的最佳組合境界。
SPIM2內涵
SPIM2運營管理模式是以標準化理念為核心思想，以崗位為承載細胞，按照把企業文化理念和企業戰略目標分解到崗位的邏輯思路，在企業業務架構和IT架構所構成的整體框架內，把企業文化理念體系/企業組織架構體系/企業標準體系/企業流程管理體系/企業績效管理體系/企業信息化協同管控平台等要素有機整合協同在一起的、解決企業全生命周期管理的現代企業架構構成系統。
SPIM2價值
SPIM2所追求的目標是通過對SPIM2運營管理模式的構建，建立一整套群體遊戲規則，把能夠控制的因素納入到對行為主體（崗位）的行為路線的最佳化和設計當中，並使得這些因素和行為主體及其行為本身有效地融合在一起，做到比例得當、協調搭配。同時，對那些無法預見和難以控制的因素，則設計一種包容、柔性、激勵、誘導和支持的良好環境，讓行為主體能夠良性的生存於其中，主動為融合了個人價值追求的企業文化和企業戰略目標的實現而努力，最終不但使得行為主體之間管理者與被管理者的關係不斷趨於最優狀態，而且使得行為主體與組織內外部環境的關係能夠持續保持對立統一的平衡狀態，企業由此實現“做正確的事”和“正確地做事”的最佳組合以及“效果”和“效率”的和諧匹配，不斷提升管理水平，到達運營管理的最優境界。
具體而言， SPIM2在協助企業達到運營管理最優境界的過程中，要達到如下具體目標：
· 實現企業文化核心的合理化塑造；
· 實現組織管理體制的科學化構建；
· 實現組織制度體系的標準化導入；
· 實現組織行為主體的理性化規範；
· 實現組織知識智慧的顯性化儲存；
· 實現組織流程管控的信息化實施；
· 實現組織運營管理的模組化架構。
SPIM2特性
· 標準化（ Standardization）：SPIM2運營管理模式的核心思想。按照“統一、簡化、協調、最佳化”的要求，把企業運營管理中技術、管理和工作三大事項統領起來，實現系列化、通用化、規範化、有序化、高效化、合理化和制度化，達到企業運營管理的測量、比較、評估、糾偏和複製的目的。
· 流程化（Processization）：SPIM2運營管理模式的基本原則。按照“職能清晰、職責到位、操作規範”的要求，以企業核心價值鏈為主線，採用端到端的方法，從決策層面到部門到崗位，梳理界定交叉事權與流程，使得事事有人管，人人規範做，確保企業在軌道內依照既定的流程順暢運行。
· 信息化（ Informatization）：SPIM2運營管理模式的落地工具。按照“協同、共享、智慧型、敏捷”的要求，打破企業信息化建設中的“套用孤島”、“信息孤島”和“資源孤島”，構建起一個“一處登入、處處可達”的一體化協同管理平台，滿足崗位人員日常綜合業務操作和辦公管理工作開展的要求，為企業建立起透明、高效的智慧型管理閉環。
