博派之家重組雖好，但對於不切實際地走重組之路，十堰有過痛苦的記憶和太多的教訓。在八十年代中後期“規模經濟”理念導人的時候，行政命令代替了市場因素，使得相當一部分重組企業重複疊加、效益低下，如神雁、金星、金牛等所謂的集團企業，不僅自身未得以發展，而且為此付出了幾億元的“學費”。
基本介紹
- 中文名：博派之家
- 理念：“規模經濟”理念
地方汽配工業出路問題調查報告,如何服務，具體而言就是服務到位。,
地方汽配工業出路問題調查報告
如何解決“散亂差”，業內人士認為出路有三條，前兩條難度大，第三條可以嘗試：
“集小成大”，實施重組之路
不僅如此，有的企業重組了，但改制上不去，僵化的機制及落後的管理使重組的效益難以發揮，出現過“l+1<2”甚至等於零的結局。再者，一些好的企業不願重組，進行重組的大多是一些成長性不好、不具互補優勢的企業，結果一些本該死掉的企業收編進了強勢企業，社會的“散亂差”轉變成了企業內部的“散亂差”，對提高優勢企業的競爭力毫無益處。
所以，重組之路對十堰汽配工業散、亂、差、弱而言，是必須的、長期的，但靠行政命令、人為撮合，結果往往適得其反。在市場因素、企業發展未到位的情況下，執意重組是不可取的。
博派之家
博派之家“以大兼小”，實施兼併之路
“以大兼小”在市場競爭中是一種很正常的優勝劣汰行為。問題是，地方眾多的、弱小的汽配工業現今處於“無人願兼”的地步。原因很簡單，此類企業雖數量眾多，但多以來料加工收取勞務費的形式存在，屬於技術、資金、人才、資源“四缺”企業。對強勢企業來說，兼併“四缺”企業無疑於自惹麻煩。
調查走訪中，“東風”多數零部件企業對此深有同感。他們認為，十堰眾多零部件企業尚不具備被兼併的資格，拿出部分簡單產品讓其加工，包含有扶貧、關係的成份。再說，地方的機械設備，大多是被“東風”淘汰掉的，若想兼併之，怎么可能再把它買回來呢？所以，從市場競爭、自身發展而言，都是不可能的。
這一點，從十堰眾多零部件企業業主的座談中也得到證實。當然，十堰汽配企業改制不徹底，也是原因之一。比如，在談兼併方案時，地方企業經常出現資產不多、附帶的人員包袱多，使優勢企業或外商望而卻步，不敢涉足。的確，兼併尋求的是一種雙贏，一種優勢互補，失去其一，任何一方的“單相思”都將落空。
走集群化之路，在競爭與融入中解決“散亂差”
所謂汽配企業集群是指以一個主導產業為核心、眾多關聯企業及相應支撐組織在空間上的大量集聚。在集聚中把產品（甚至是幾分錢的小產品）做精、做細，做出規模。
我市的問題在於：“成群”而不“集聚”，尤其是對某一單一產品的開發、生產、投入的集中度不夠，其後果是遍地開花，常常是一種產品系列，幾家企業同時做，致使技術、資金、人才、資源過於分散，難以形成合力與競爭力，造成“誰也吃不飽，誰也活不好”的局面。
走集群化之路，就十堰來說，產業“核心”有了，“集聚”程度不夠。如何“集聚”，十堰有基礎，但缺乏切實可行的引導。因為地方有200多家汽配企業、幾十億資產為後盾。儘管其中一類優勢企業占比過小，二、三、四類等弱勢企業占比過多，但只要分類引導、措施到位，十堰汽配業通過集群化之路提升競爭力，構建“寶塔式”供貨關係，進而達到規模優勢是可以達到的。分類施策的思路如下：
一、對一類企業重在服務對位、到位。
通達、華陽橡膠、冠達塑膠製品等企業能與“東風”整車配套，且研發、生產能力較強，初具配套“龍頭”的雛形。尤其是通達、華陽年配套份額已穩定在億元以上，具有兼併重組的實力，但基於兼併重組的複雜性、危險性及不確定性，此類企業尚無明確意願。作為政府及職能部門應尊重企業的選擇，在服務中促其上檔次，穩固其產品在“東風”的配套份額，著眼於國際競爭力的培育和提升，以壯大其發展實力。
如何服務，具體而言就是服務到位。
調查中，某企業負責人無奈地說：企業穩步發展，需要在自己廠區里新建廠房，幾個月下來，資金、原料均已到位，可就是相關的建房手續辦不下來。最讓人頭痛的是，職能部門不說不能辦，就是給你拖著、耗時間。”其他企業也遇到類似困境，只是程度不同而已。一些企業家們認為，職能部門把你搞活難，但把你搞垮易如反掌。
服務不在口頭上，而在實際行動中的到位上，這樣企業才能壯大。當然，也只有當地方（一類）企業做大了做強了，才能帶動汽車相關擴散產品的配套，為地方弱勢配套企業以此類產品集聚成群，為營造“四大配件加工中心”創造條件，進而在4個億的基礎上，實現集群規模份額6至10個億是可以預期的。
二、對二類企業重在“四提升”。
對此類實力較弱的企業，當務之急是通過市場引導（諸如政策、稅收、科技創新基金等），使其有效資源集聚成群，以實現二類企業的“四提升”：
一是產品技術提升，逐步形成系統化、模組化、高附加值的穩定的供貨產品；
二是裝備技術提升，適應“東風”柔性化、多品種、訂單式生產方式；
三是效率、管理的提升，造設一支善於學習的團隊，實現生產高效化、管理信息化、創新自主化；
四是體制機制的提升，通過二次改制，健全現代企業制度，為將來能與優勢企業兼併重組鋪好路。同時，在提升中要充分考慮配件全球化採購浪潮，鄭重體現“五化”，即資本國際化、行為法律化、運行程式化、資源社會化、分配市場化。
據測算，若50%的二類企業技術、裝備、管理、人力資源等集聚成群進而提升為汽配加工的小巨人，則意味著十堰一類優勢企業的銷售收入將淨增2億。
三、對三類企止重在扶持。
此類企業雖規模弱小、遍布在車城的各個角落，但經營靈活、產權清晰（私營為主），只要扶持得當，引導其以深加工集聚成規模，完全可能成為地方極具潛力的增長點。
在小汽配加工較為集中的張灣、茅箭兩區的座談中，業主們對其生存環境極為擔憂，由於技術、資金、人才缺乏，生產長期處於“小打小鬧”狀態，有時好不容易靠關係或政府出面拿到了訂單（產品），不是自己一時生產不了，就是限於能力根本無法生產，常常為痛失大好商機而扼腕長嘆。為此，超過半數的業主建議：
一是組建市、區、街（鄉鎮）民營企業配件加工協會，在提供產、供、銷信息的基礎上，協調轄區內小加工業的合作與生產能力的最佳化組合；
二是小加工業自願合作或共同生產某一配件產品時，工商、稅務、金融等部門在稅票、證件、收費、結算等方面提供便利與服務。
據測算，我市100多家小加工企業，在將來（發展）集群中為地方配套工業增加2到3億的深加工規模或實行銷售收入翻一番，是完全有可能的。
四、對四類企業重在“先破後生”。
所謂“先破後生”，就是讓扭虧無望的企業先破產，然後通過優良資產的拍賣，由買主組建新的配件企業。地方原“汽配鑄廠”破產後，有效資產得以重現生機就是此類個案的成功範例。
據測算，現10家資不抵債的企業總資產接近4個億，有效資產約為2個億，如果實施“先破後生”，2個億的拍賣款，既可用於安置相當一批職工，還可由買主組建全新的、無包袱的、有相對競爭力的配件企業。
