勞埃德·布蘭克費恩

在美國這樣一個崇尚自我奮鬥的社會，布蘭克費恩的經歷就是一部好萊塢式的勵志片。出生於普通郵政工人家庭，在紐約最糟糕的廉租房社區長大，憑全額獎學金從哈佛大學法學院畢業後的布蘭克費恩，第一次應聘高盛就沒被錄用。若不是之後效力的一家大宗商品交易公司幾年後被高盛收購，布蘭克費恩可能沒有機會在高盛書寫傳奇。 在高盛摸爬滾打27年，幾乎所有業務部門都留下了布蘭克費恩的足跡：從小業務員到金牌銷售員再到公司掌門人。即便身居高位之後，他的勤奮也比急於想要升職的業務員更勝一籌：員工在凌晨兩點收到這位年逾半百的CEO的工作郵件是家常便飯。

2016年12月14日，榮獲“2016年最具影響力CEO”榮譽。

基本介紹

• 中文名：勞埃德·布蘭克費恩
• 國籍：美國
• 職業：銷售員
• 性別：男

人物經歷

布蘭克費恩

美國著名生活雜誌《名利場》雜誌日前推出了2009年“資訊時代百名權勢人物”排行榜，名列首位便是勞埃德·布蘭克費恩。

相信自己的耳朵你沒聽錯，就是這位高盛集團執行長，在以競爭對手雷曼兄弟宣告破產為起點的金融危機一周年之際，被《名利場》評為最有權勢之人。

在這次發端於華爾街泛濫於全球的金融海嘯中，昔日的投行大佬，如雷曼兄弟的福爾德、貝爾斯登的凱恩以及美林的奧尼爾之流，全都黯然出局。但由布蘭克費恩掌舵的高盛集團不僅衝出了完美風暴，而且乘風破浪駛向幸福的彼岸。一時間美國金融業皆以高盛馬首是瞻，布蘭克費恩本人也一言九鼎，權勢無雙。

職業經歷

走進高盛

布蘭克費恩

在美國這樣一個崇尚自我奮鬥的社會裡，布蘭克費恩就是一個經典。布蘭克費恩出生在一個郵政工人的家庭，在紐約東部布魯克林的廉租房區長大，那是紐約市最糟糕的廉租房區之一。曾經貧困雜亂的成長環境和布蘭克費恩今天在華爾街頂級金融巨頭高盛的工作環境相比，實在是相去甚遠，讓人不敢想像，讓人感到不可思議，然後就是這樣讓人不敢想像的距離被布蘭克費恩成功的跨越了。

是金子總會放光的，布蘭克費恩也是這樣。凌亂、破舊、困苦的生活並沒有遮蔽布蘭克費恩的才智，在和自己處於同樣條件的孩子群中，年幼的布蘭克費恩總是有一種獨特的氣質，做遊戲他是最快取勝的那一個，而夥伴們遇到疑問時也都會自然而然地來請教聰慧的布蘭克費恩。16歲時布蘭克費恩成功申請哈佛大學並獲得獎學金入校學習。對於平常人而言成功申請哈佛大學是一件多么榮耀的事情，因為哈佛是世界一流的學府，那裡匯聚最智慧的火花。可是布蘭克費恩並不因為這些選擇哈佛，而僅僅是因為他曾經聽說有一個大學的名字叫哈佛。簡陋閉塞的生活條件也許沒有給與他較多了解外界的可能，他不了解哈佛，不知道哈佛的地位，因為要上大學就申請了一個自己知道的學校，僅此而已。

靠著獎學金布蘭克費恩很順利地完成在哈佛法學院學習，1978年大學畢業他找到了一份稅務律師的工作。和許多躊躇滿志的年輕人一樣，第一份工作並沒有讓布蘭克費恩找到自己想要的感覺。他在尋找跳槽的機會。一天一個偶然的機會他看到高盛的招聘信息，布蘭克費恩的內心在躍躍欲試，於是他遞出了自己的簡歷。這一次應聘，這位聰穎思維敏捷的哈佛高材生並沒有得到高盛的青睞，相反他被拒之門外。1981年布蘭克費恩從稅務律師的崗位脫離出來，進入一個鮮為人知的商品貿易公司J.Aron工作，成為一名業務員。

從一名普通業務員到一名金牌銷售員，布蘭克費恩在這個工作崗位上在短暫的時間內看到了自己生命寬度的快速拓展。找到了一個突破口，這讓年輕的布蘭克費恩更加意氣風發。但是他沒有想到，不久J.Aron因為總體頹勢無法扭轉被高盛併購。就這樣布蘭克費恩連同J.Aron都變成了高盛的一部分。

當初應聘高盛被拒，如今卻通過這種方式“歪打正著”地成為了高盛的一名員工，布蘭克費恩的心裡似乎還有些疑慮，“當我最初加入這個公司的時候我就在想，我怎么才能在這個地方生存下來？於是我問自己我是不是能讓我所負責的工作領域成為公司發展很重要的一部分，我非常在意這一點”，布蘭克費恩回憶說。高盛一直以來給外界一個毫不留情的印象，它總以驚人的速度將精英吸納進來，又會以驚人的速度將其掃地出門。在如此嚴峻的形勢下，布蘭克費恩急需快速找到自己在這個龐大的金融機構里的定位。

被納入高盛體系下J.Aron公司的業務有待調整和恢復，布蘭克費恩在這一過程起著不可替代的作用。公司業務擴展到咖啡、金屬貿易、原油、外匯交易等多個領域。到1990年代初J.Aron所創利潤已經占到高盛財團總利潤的三分之一甚至更多。J.Aron在高盛內部成為了一個有著巨大吸引力的地方。伴隨著J.Aron的崛起和快速發展的還有布蘭克費恩，他在這期間的表現越來越受到高盛高層的重視。布蘭克費恩當初的目標達到了，在高盛他不僅站穩了腳跟，還為自己日後的躍升打好了堅實的基礎。

走向金字塔頂

布蘭克費恩

布蘭克費恩真正在高盛集團脫穎而出讓人刮目相看的是在2002年，這一年布蘭克費恩所掌管的高盛的支柱部門——固定收益商品部創造了高達1270萬美元的收益，而當時高盛董事長兼CEO的鮑爾森所負責部門產生的收益也不過只有960萬美元。一時間布蘭克費恩的名字變得響亮厚重起來。

鑒於J.Aron在高盛集團內部的位置越來越重要，1997年高盛將J.Aron與其固定收益業務合併，建立了固定收益商品部（簡稱FICC），布蘭克費恩被任命為這部分業務的主管。布蘭克費恩的領導大大增強了FICC的交易能力，且使其保持著快速恆定的增長態勢，FICC的收入從1999年28.6億美元上升到2003年的55.9億美元，至今FICC都保持在高盛內部主幹的作用。2003年初，布蘭克費恩成為高盛上市後的第一位也是唯一意味進入公司董事會的員工。

在這之前鮑爾森有兩位公認的接班人，一個是野心勃勃的約翰·桑頓，他曾將高盛的業務成功打入歐洲和亞洲市場，而另一位是約翰·賽恩（2003年出任紐交所CEO，2007年末就任美林證券CEO）。沒有人關注到布蘭克費恩。但是FICC的接連佳績，以及高盛集團的總收入對FICC表現出極大的依賴性，有觀察家認為如果高盛繼續保持對FICC的高度依賴那么布蘭克費恩就是那個等待接替鮑爾森的最佳人選。果然不久之後這個預言被證實了。2003年12月布蘭克費恩成為高盛總裁兼營運長，而兩位早就被看好的接班人桑頓和賽恩則於2003年底先後離開了高盛掛冠而去。

有分析認為布蘭克費恩的成功主要有兩大原因，一是他懂得如何通過公司的自營交易而不是通過兜攬高端客戶來創造利潤，這是布蘭克費恩的一個特長，另一個原因則是自營交易來已經形成潮流，布蘭克費恩所具備的特長正式順應了這種潮流的需要。善於發現機遇並且能以最快的速度反應並將其充分利用，這是布蘭克費恩的一個重要特質。2003年第四季度，FICC的收入達到11億美元，約為高盛集團同期淨收入的1/4。更為重要的是，據分析師們稱，該子公司對高盛利潤的貢獻率更要高得多，約為35%。因為在FICC出色的表現，2002年布蘭克費恩的薪酬就占據了高盛的至高點，2003年底高盛公司宣布，布蘭克費恩當年的薪酬是2000萬美元，少部分是限制性股票，多數為現金。

2006年6月時任高盛集團CEO的亨利·鮑爾森被美國總統布希任命為財政部長職務，自然布蘭克費恩成為鮑爾森的不二人選。6月2日，高盛董事會宣布，任命總裁兼營運長的布蘭克費恩為新任CEO兼董事長。憑藉優秀的交易技能，布蘭克費恩走到了高盛集團的最高位置。2006年因為帶領高盛繼續乘風快速前進，布蘭克費恩本人再獲豐厚回報，年終獎高達5340萬美元，也創下了華爾街投資銀行年終獎金的新紀錄。2007年因為率領高盛集團平穩度過次信貸危機，他獲得的年終獎刷新了自己在2006年創造的華爾街紀錄，高達6790萬美元。

布蘭克費恩此時，無限風光。

最聰明的CEO

時至今日，布蘭克費恩在高盛工作了近26年，高盛每個業務部分幾乎都有他涉足的痕跡。從一個金牌銷售員到公司總裁，布蘭克費恩的經歷真有些戲劇般的感覺。幾年前人們還總能看到他不時地進行高爾夫休閒之旅，穿著及膝的襪子，就著冰淇淋乳酪吃百吉餅時還總是背著一個塑膠包，裡面放著他的黑莓手機，體重比重很多。而如今布蘭克費恩總是一身正裝出現在自己華爾街的辦公室里，神態里多了從容和鎮定。

2007年當美林、花期、摩根等金融巨頭紛紛被捲入次信貸危機而苦不堪言時，高盛集團卻在布蘭克費恩的帶領下顯得平定和超然，在其他金融巨頭焦頭爛額之際，布蘭克費恩卻從這場危機中敏銳地發現了機會，看空美國次級房貸相關資產擔保證券，及時採取逆向投資手法使高盛集團驕人盈利。布蘭克費恩善於洞察機會且長於風險控制的才智折服業界，因此他被譽為“華爾街最聰明的CEO”。事實上的確如此，布蘭克費恩的睿智、博學和對貿易的深刻洞察讓他顯然與其他身懷絕技的華爾街巨頭們截然不同。

“布蘭克費恩懂得如何冒險和規避風險，從某種意義上說，這是他所具備的一項最基本的技能。很多公司想仿效高盛但是他們既沒有高盛所創建的文化，也沒有風險管理的專長，還缺乏對高層房地產資本市場的洞悉，”美國最大的對沖基金公司Citadel投資集團的高管肯尼斯·C·格里芬如是評價。的確，布蘭克費恩對風險的洞察和緩解能力讓他能夠不貿然行事，而是恰到好處扮演者2007這場金融風險中華爾街高級管理人士的角色。

當華爾街依然不斷鑄造錢幣力勸公司企業進行併購並把他們帶入公眾視野時，真實貨幣也就是那些數目驚人的錢幣卻被用作貿易和投資的資本投放在那些高集成全球性的產品和人們根本無法想像的戰略規劃上。那些涉及如此複雜領域的金融機構們在保證自己的底線的基礎上為了爭取更多的客戶在運行著，業務甚至延及世界上很偏遠的角落。但是沒有一個金融機構在這方面能出高盛之右，這也使得高盛在過去的五年里完成了一次自我重塑，把高盛從以諮詢為中心轉變為能夠更加控制風險吸納更多交易的公司，這包括私人股權投資，資產交易，同時還利用公司本身的資本使複雜的客戶交易方式過程簡便化。

高盛的這場轉變，布蘭克費恩充當了總設計師的角色。他表示這樣做的促動力是因為1999年《格拉斯—斯蒂格爾法》的廢止，這種蕭條時期的法令禁止公司同時提供投資銀行和商業銀行服務。它的廢止保護了如高盛這樣小型諮詢公司的核心業務使得高盛不需要像花旗這些金融巨頭進行借貸。在這場轉變中高盛的股東們、員工以及客戶們都獲得了高收益的回報。2006年高盛集團為員工開出的工資、紅利和津貼總額達到165億美元，平均每名員工收入超過62萬美元。2007年高盛全體員工的薪資與紅利總額增加23%，達到202億。

“我是一個焦慮者而並非一個鬥士”

儘管高盛已經是世界上最讓人羨慕，最讓業界急於仿效的投資銀行，布蘭克費恩這位2006年初才上任的新CEO仍然賣力地工作著，向整個世界證明著自己和自己的公司。他很幽默地說：“Lamaworrier（焦慮者），not a warrior（鬥士）。”

中國情結

布蘭克費恩對中國有著特殊的“感情”。作為清華大學經濟管理學院特約顧問，布蘭克費恩在經濟逐漸復甦之際繼續帶領高盛大舉進軍中國，貫徹著他的前任保爾森定下的國際化戰略。

早先，高盛便通過收購中國的銀行不良資產、合作證券公司等業務，順利獲取了撬開中國市場的各項資源。在中國公司通過海外進行的股份化過程中，諸如中移動IPO、中石油IPO以及此後的中國銀行、 中國平安等等，幾乎都少不了高盛的影子。

次貸危機以來，從高盛進軍中國豬肉業疑雲到3.3億美元“下注”吉利汽車，高盛布局中國的腳步並沒有放慢。

但如果看到高盛此前在國際石油市場扮演的超級炒家角色，深南電等對賭協定背後的高盛身影，當布蘭克費恩出現在中國時，我們看待這個華爾街大鱷，恐怕又將會是一個複雜的心情了。