加爾文的五類型模型

1993年哈佛大學教授大衛·加爾文認為，組織學習活動包括系統地解決問題、試驗、從自己的過去與經驗中學習，向他人學習以及促進組織內的知識擴散等五項內容，具體形象地描述了組織學習的內容,這就是著名的五類型模型(如下圖)。這也是得到人們廣泛認可的一種分類方法。

基本介紹

• 中文名：加爾文的五類型模型
• 時間：1993年
• 出處：哈佛
• 首創：大衛·加爾文

解決問題

解決問題的過程本身就是一種學習活動。通過發現問題，對問題進行分析，最後把問題圓滿解決，不僅可以在這個過程中學習到新的知識、方法、技能，而且可以提高個人處理問題的能力。因此，通過發現問題、解決問題來學習不僅是一條行之有效的學習方法，也成為一項重要的學習活動。

所謂系統地解決問題，主要是指利用科學的方法收集數據，系統地分析問題產生的原因，把握不同因素之間的聯繫，並從中找出解決問題的高槓桿解的過程。所謂高槓桿解，指的是能最有效解決問題的方案，一個小小的改變，就會引起持續而重大的改善。然而，在複雜系統中，尋找高槓桿解並不是輕而易舉的，沒有簡單的規則可循，必須採用科學的思維模式、實用的工具與方法，才能提高找到它的機率。例如，系統地解決問題要求採用科學的方法，而不是憑主觀猜測來診斷問題；要求以科學、客觀的數據，而不是以假設作為制定決策的依據；要求利用簡單統計方法處理數據，得出結論。因此，系統地解決問題最突出的特點在於，它不僅要求企業員工掌握必要的方法與技巧，而且需要養成良好的思維習慣，即在觀察、分析問題的過程中，避免簡單、隨意的反應，要儘量收集大量數據資料，並利用科學的方法進行分析和深入思考，避免盲目和片面，力求透過事物的表象揭示其深層次的原因和各種可能的結果。

美國施樂公司(Xerox)是全面掌握系統地解決問題這一方法的著名公司。自1983年施樂公司開始因實施質量領先戰略而在全公司推廣系統解決問題的工作方法以來，這一方法已成功地為全體員工所接受，並被廣泛地運用到各種決策中。系統地解決問題是一種重要的組織學習活動。它能把理論與實踐結合起來，把學與用結合起來，在用中學，並學以致用。因此，推廣系統解決問題的技巧具有重要意義。

試驗

試驗與解決問題是兩種互為補充的學習方式。如果說解決問題主要是為了應付當前困難的話，那么試驗主要是面向未來，為了把握機會、拓展空間而展開的創造和檢驗新知識的活動。試驗可分為兩種類型，即持續性試驗與示範性試驗。

①持續性試驗。由一系列持續的小試驗所組成，逐漸積累企業所需的知識。這類試驗的意義集中體現在“持續”二字上，必須使一系列試驗有一個清晰的戰略指導，能滿足企業發展的需要，而不是東一錘子，西一榔頭，沒有明確的目標。這也是實施這類試驗的精髓與難點所在。事實上，許多企業都曾組織過不止一次的試驗，但真正做到“持續”的卻並不多見。

成功的持續性試驗必須具備以下幾項條件：首先，公司必須確保不斷產生新的構思。這一方面有賴於員工的廣泛參與，另一方面也要善於從公司外引進智力。其次，要在組織內建立適當的激勵機制，既鼓勵員工勇於冒險、敢於創新，不挫傷員工的積極性與創造性，又不致於使試驗、冒險活動失去控制。最後，要求管理者與員工熟練掌握一定的理論知識與技巧，以利於試驗的順利進行與正確評估。這些技巧有很多不是天生就會的，必須經過專門的培訓和有意識的學習。這些理論與技巧包括統計方法（如試驗設計）、圖解技術（如過程分析法）和創造力技巧等。

②示範性試驗。一般是在某個單位進行比較重大的、系統的變革，其目的通常是為日後即將大規模推行的重大變革作準備。因此，示範性試驗不僅比持續性試驗規模更大、更為複雜，而且對於組織的影響也更加深遠和廣泛。由於示範性試驗通常是新思想、新方法的初次運用，除了要求慎重決策、精密籌劃、細心推進外，還必須根據實際情況及時調整試驗內容，邊做邊學。同時，高層領導者也必須對試驗中涉及到組織的大政方針與決策準則的有關內容保持高度的警覺。如果希望通過試驗建立新的準則，領導者就必須明白無誤地表達出對新規則的支持，否則可能會使員工對新規則是否真正有效產生懷疑，從而莫衷一是。另外，這種試驗通常由一個強有力的、跨部門的團隊來負責，並直接向最高管理當局負責。除非有明確的指示，否則應將試驗結果限於特定的範圍，避免對組織其他部門產生衝擊，待試驗結果穩定、成熟之後再進行推廣。試驗也是一種重要的組織學習方式。它對於組織的生存與發展具有重要作用。

經驗學習

“溫故而知新”，從自己過去的經驗中學習是一種最經濟有效的學習方式。重新審視公司過去的成敗得失，系統、客觀地對其作出評價，並將其向全體員工開放，讓他們銘記教訓，是組織學習的一項重要內容。著名哲學家喬治·薩塔亞納(GeorgeSantayana)曾經告誡人們：“忘記過去的人必定會受到懲罰，他將重蹈失敗的覆轍”。因此，有人也將這一學習過程稱為“薩塔亞納反思(SantayanaReview)”。然而，不幸的是，很多管理者卻對自己的過去這一知識寶藏置之不理，甚至不屑一顧，他們寧願花大把大把的錢去請諮詢人員，也不願意抽出一點時間整理一下自己的過去，白白讓大好的學習機會溜走。

從過去經驗中學習的精髓在於使公司養成認清有價值的失敗(productive failure)與無意義的成功(unproductivesuccess)的思想形式。有價值的失敗指的是能使人產生頓悟，澄清人們的認識，從而增強組織智慧的失敗。而無意義的成功指的是雖然萬事大吉，但人人渾渾噩噩的尷尬局面。表面的成功或相安無事，並不一定意味著可以高枕無憂。同樣，對於失敗，也不能一梆子打死，必須能透過表象看清事物的本質及其發展規律。因此，從過去經驗中學習不能停留於表象，將一些膚淺、凌亂的知識、經驗堆砌在一起就算了事，必須對其進行深入的分析、提煉出精華，並上升為可以指導行動的一般理論和基本規律。在知識形成過程中，這是非常重要的一關，而且具有更大的套用價值。

值得注意的是，雖然大多數人都知道“失敗是成功之母”的道理，但實際上，對失敗的反思往往要比回顧成功困難得多。一方面，人們都有趨利避害和虛榮的本性，不願意提及失敗的痛苦經歷，而比較喜歡回憶成功的輝煌；另一方面，在組織中，對失敗的反思還必然會涉及到由誰來承擔責任這一棘手的問題，因此使得對失敗的反思難以有效進行。但不能坦誠地面對失敗，往往無法發現人或組織存在的缺陷，為以後的發展埋下了隱患。因此，從某種意義上說，失敗比成功具有更大的學習價值。

在這一方面，美國微軟公司的做法值得稱道。為了系統地從過去和當前的研究項目與產品中學習，微軟採取了以下幾種措施：

微軟還有一種學習機制，即所謂的“自食其果”－－這意味著特定產品的開發小組將儘可能在自己的工作中使用該產品，如果產品性能太差，構造者和小組其他成員不得不“自食其果”。這一方面便於開發小組測試產品，另一方面又通過親身體驗，見顧客之所見，向相關小組不斷反饋信息。

向他人學習

組織不能只從其自身學習，組織外部存在更多、更豐富的知識。聰明的管理者知道，虛心向他人學習可以使自己獲益匪淺，即使是毫不相關的領域都有可能激發創新的靈感。加里·哈默爾與C.K. 普拉哈拉德在《競爭大未來》一書中也說過：“想取得領先地位的公司，必須與最先進的顧客、新技術開發者及供應商合作無間，向他們學習，而且不能有地域之見。”因此，在企業界曾有人將“SIS”作為座右銘。當然，這裡的“SIS”不是指“戰略信息系統(Strategic Information System)”，而是“Steal Ideas Shamelessly”（“偷點子，不怕羞”）的縮寫。而更多的企業熱衷於向外學習，從管理顧問業的崛起到今日風靡一時的標桿戰略(Benchmarking)，都是佐證。

向他人學習包括很多內容，幾乎囊括企業整個外部環境，從同行競爭對手到不沾邊的企業，從顧客、供應商到科研機構、大專院校，從企業管理專家到街頭擺攤兒的小販，都可以成為組織學習的對象。可以毫不誇張地說，現實生活中，學習的機會幾乎俯仰皆是。其中，向同行企業學習與向顧客學習是兩種主要的學習形式。

①向同行企業學習－標桿戰略

由於是同行，它們在對行業、環境的判斷以及企業的生產、經營管理方面都有很多“共同語言”；同時，行業內一家企業的舉動或多或少都會對其他企業乃至整個行業產生影響。這使得向同行企業學習對於企業具有特殊重要的意義。

向同行學習的形式很多，比較常見的有參觀觀摩（“取經”）、參加經驗介紹會或研討會、人員交流等形式，更為全面、系統的方法是現在風行一時的“標桿戰略”。所謂標桿戰略，是不斷揭示、分析、採納與實施業界最佳管理實踐的一項持續的調查研究和學習活動。

標桿戰略不是走馬觀花、蜻蜓點水一般將“熱門企業”或“獲獎企業”巡訪一番，而應有一套明確、嚴格的規則和程式。首先，對業內企業進行深入細緻的調查，確定業界最佳管理實踐並對其進行仔細研究；其次，認真對比自己的實際狀況，找出差距，通過系統地勘察、訪問，制定改進意見；接下來，認真組織實施。標桿戰略不是一個孤立的項目，而是一個循環往復的持續活動。

②向顧客學習

同標桿戰略一樣，向顧客學習也可以為企業提供大量豐富的信息。與顧客交談總是能激發學習，因為顧客是使用產品的專家。顧客可以提供最新的產品信息、產品的使用情況、對產品服務的反饋意見、不同產品的優劣以及對產品的改進意見，這些信息可以激發產品的改進與創新；顧客對不同企業的評價與態度，可以作為企業領導者判斷競爭形勢的重要依據。因此，向顧客學習對於企業各個部門都是非常重要的，上至高層管理者下至一線職工，都要培養起與顧客接觸、從顧客處學習的習慣。這也是一些著名大公司的成功之道，如在摩托羅拉，不僅普通員工要經常與顧客聯繫，董事會成員，包括CEO，也要定期與顧客會面，傾聽顧客的意見。

與此同時，顧客又是不可靠的。顧客向來是缺乏遠見的，他們有時無法準確表達自己的要求，或者描述自己遇到的問題。遇到這種情況，就必須要求管理者深入顧客現場去觀察，努力捕捉顧客潛在的需要，引導顧客的需要，不能滿足於簡單滿足顧客的需要。

除了盡力從內源－－公司項目－－多加學習之外，微軟還千方百計地從外源學習：即從其數以百萬的顧客身上學習。例如，微軟公司1993年就明確提出了“客戶支持哲學”的觀念，強調每一次客戶支持活動都是改進產品設計的大好機會，並成立了產品支持服務（PSS）部門，專門就客戶對微軟產品、客戶支持及公司整體的滿意狀況進行調查。微軟設立“希望熱線”，接收來自顧客的意見、建議，並每月將電話記錄加以分析整理成“電話分析報告”，供程式經理們參考；在各項目開發期間，程式經理和開發人員要對選定客戶提供測試版（b版），進行實際測試。之後，開發人員將在這些反饋信息基礎之上，趕在最終產品向製造商或市場發布之前，做進一步的完善。

傳遞知識

組織學習不是某些人或某些部門的事，它要求全體成員、所有部門都積極行動起來，促進知識在組織內部快捷流暢地傳播。因為知識只有為更多的人所掌握，才能發揮更大的效用。把知識封鎖在一個人或一個部門的手中，只會限制組織的成長，是建立學習型組織的大忌。學習型組織的一個基本特徵就是開放、自由的企業文化氛圍。