《利潤的雪球:中國本土市場30種盈利模式》作者通過對國內大量企業的追蹤觀察和研究，總結出30種具有典範意義的盈利模式，每種模式都提出了可借鑑和套用的思維範式。《利潤的雪球:中國本土市場30種盈利模式》是一本值得學術界和業界人士閱讀和學習的著作，具有很高的學術和實踐價值。
基本介紹
- 書名：利潤的雪球:中國本土市場30種盈利模式
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2013年11月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7516405736, 9787516405734
- 作者：王建華
- 出版社：企業管理出版社
- 頁數：254頁
- 開本：16
- 品牌：企業管理出版社
基本介紹,內容簡介,作者簡介,專業推薦,媒體推薦,名人推薦,圖書目錄,後記,序言,
基本介紹
內容簡介
《利潤的雪球(中國本土市場30種盈利模式)》由王建華所著，作者通過對國內大量企業的追蹤觀察和研究，總結出30種具有典範意義的盈利模式，每種模式都提出了可借鑑和套用的思維範式。這是一本值得學術界和業界人士閱讀和學習的著作，具有很高的學術和實踐價值。本書是對企業利潤之源的探索，藉助中醫“取象比類”的方法解構企業利潤的雪球。通過表象層、模式層、理念層，逐漸深入企業利潤雪球的核心，找到企業基業長青、持續盈利的共同基因。
作者簡介
王建華，企業管理諮詢顧問，商學課程講師。長期從事於企業發展戰略規劃，公司盈利模式與組織模式設計，企業員工培訓體系構建，企業品牌行銷策劃與管理等工作，對其有深入的研究和實踐。擔任和君集團諮詢師職務，為數十家中大型企業提供管理諮詢服務。多家雜誌專欄作者，在全國經濟類核心期刊《企業管理》等雜誌發表論文二十餘篇。擅長講授《公司盈利模式設計》、《企業組織設計》、《卓越品牌行銷12條法則》、《個人和組織0到∝的成長之路》、《企業文化》等商學課程。
專業推薦
媒體推薦
作者通過對國內大量企業的追蹤觀察和研究，總結出30種具有典範意義的盈利模式，每種模式都提出了可借鑑和套用的思維範式。這是一本值得學術界和業界人士閱讀和學習的著作，具有很高的學術和實踐價值。
江西師範大學商學院 遲英慶教授
為什麼那些看上去不會掙錢的生意會有人做？為什麼規模相近企業的盈利能力千差萬別？通過自己親身管理諮詢實踐，王建華先生從盈利模式角度給我們提供了一個解答。
富駟市拓總經理、《越南不難》作者 邢露
從案例到理論，有一個“中介”，那就是模式。案例具體生動，但其經驗不能盲目外推；理論放之四海而皆準，但又空泛難用。而模式是基於案例而又適度抽象的，是有條件的問題解決方案，對企業經營者有著不可替代的作用。
《企業管理》雜誌首席編輯 張西振
書中介紹的每一種盈利模式對我的啟發性都非常大！讓我在遇到企業經營問題的時候，都會回到盈利模式的思考上來。
永不分梨酒業副總經理 袁之文
豐富的案例及規律總結，獨特的角度及強實用性，期待書中30種盈利模式能成為更多企業經理人及創業者的致勝絕招。
聯想集團江西分區市場推廣主管 施展
江西師範大學商學院 遲英慶教授
為什麼那些看上去不會掙錢的生意會有人做？為什麼規模相近企業的盈利能力千差萬別？通過自己親身管理諮詢實踐，王建華先生從盈利模式角度給我們提供了一個解答。
富駟市拓總經理、《越南不難》作者 邢露
從案例到理論，有一個“中介”，那就是模式。案例具體生動，但其經驗不能盲目外推；理論放之四海而皆準，但又空泛難用。而模式是基於案例而又適度抽象的，是有條件的問題解決方案，對企業經營者有著不可替代的作用。
《企業管理》雜誌首席編輯 張西振
書中介紹的每一種盈利模式對我的啟發性都非常大！讓我在遇到企業經營問題的時候，都會回到盈利模式的思考上來。
永不分梨酒業副總經理 袁之文
豐富的案例及規律總結，獨特的角度及強實用性，期待書中30種盈利模式能成為更多企業經理人及創業者的致勝絕招。
聯想集團江西分區市場推廣主管 施展
名人推薦
為什麼那些看上去不會掙錢的生意會有人做？為什麼規模相近企業的盈利能力千差萬別？通過自己親身管理諮詢實踐，王建華先生從盈利模式角度給我們提供了一個解答。
——富駟市拓總經理、《越南不難》作者 邢露
從案例到理論，有一個“中介”，那就是模式。案例具體生動，但其經驗不能盲目外推；理論放之四海而皆準，但又空泛難用。而模式是基於案例而又適度抽象的，是有條件的問題解決方案，對企業經營者有著不可替代的作用。
——《企業管理》雜誌首席編輯 張西振
書中介紹的每一種盈利模式對我的啟發性都非常大！讓我在遇到企業經營問題的時候，都會回到盈利模式的思考上來。
——永不分梨酒業副總經理 袁之文
——富駟市拓總經理、《越南不難》作者 邢露
從案例到理論，有一個“中介”，那就是模式。案例具體生動，但其經驗不能盲目外推；理論放之四海而皆準，但又空泛難用。而模式是基於案例而又適度抽象的，是有條件的問題解決方案，對企業經營者有著不可替代的作用。
——《企業管理》雜誌首席編輯 張西振
書中介紹的每一種盈利模式對我的啟發性都非常大！讓我在遇到企業經營問題的時候，都會回到盈利模式的思考上來。
——永不分梨酒業副總經理 袁之文
圖書目錄
前言
理念篇
第一章求之於勢——企業盈利之道
第一節轉圓石於千仞之山
第二節滾雪球的利潤增長
第三節解開盈利終極密碼
案例與討論：胖東來與阿米巴的盈利哲學
第二章因勢利導——企業盈利之法
第一節盈利模式結構之美
第二節企業盈利模式解構
第三節模式評價四大導向
案例與討論：聯想校園店的成敗
第三章不破不立——企業盈利之術
第一節打破定式思維
第二節模式創新三度修煉
第三節模式創新五大技巧
案例與討論：居泰隆的成功秘訣
模式篇
第四章產品盈利模式
第一節從寵物店的生意經看產品金字塔模式
第二節售後利潤模式：用流量價值獲取利潤
第三節產品衍生模式：打造持續盈利的機器
第四節3W模型：從賣產品到賣解決方案
第五節行業標準模式：話語權決定利潤流向
第六節專業化利潤模式：專業價值贏得利潤
第五章渠道盈利模式
第一節洋蔥圈模式：找到你的“財富抓手”
第二節渠道倍增模式：尋找獲利的魚塘
第三節配電盤模式：聯接起來的新財富
第四節最優成分系統模式：從最優系統中淘金
第五節區域領先模式：占地為王的利潤截取
第六章價格盈利模式
第一節太極思維中的逆向定價模式
第二節動態定價模式：如何增加額外收益
第三節價格返利模式：挾天子以令諸侯
第七章客戶盈利模式
第一節基因重組模式：讓“囹”產品煥發新商機
第二節客戶體驗模式：設計一個獲利的場景
第三節利潤轉移模式：從誰的身上更容易賺到錢
第四節貨郎擔模式：“游擊”中的財富積累
第五節微型分割模式：細分出來的利潤收益
第八章資源盈利模式
第一節利潤乘數模式：幾何倍數的財富裂變
第二節優勢資源模式：借勢進入財富的快車道
第三節品牌背書模式下的一路狂奔
第四節閒置資源流通模式：挖掘潛藏的機會
第五節賣座大片模式：搭建一個利潤的網
第九章價值鏈盈利模式
第一節價值鏈延伸模式：控制利潤的最優環節
第二節價值鏈分拆模式：單點運營效率最大化
第三節價值鏈壓縮模式：縮短利潤分配的鏈條
第十章組織盈利模式
第一節經驗曲線模式的獲利邏輯
第二節速度創新模式：用前導時間獲得利潤
第三節創業家模式：每個個體都是利潤單元
套用篇
第十一章JH網路公司盈利模式設計
第十二章ABB園藝公司盈利模式套用
第十三章FN酒業公司盈利模式變革
參考文獻
後記：念念不忘，必有迴響
理念篇
第一章求之於勢——企業盈利之道
第一節轉圓石於千仞之山
第二節滾雪球的利潤增長
第三節解開盈利終極密碼
案例與討論：胖東來與阿米巴的盈利哲學
第二章因勢利導——企業盈利之法
第一節盈利模式結構之美
第二節企業盈利模式解構
第三節模式評價四大導向
案例與討論：聯想校園店的成敗
第三章不破不立——企業盈利之術
第一節打破定式思維
第二節模式創新三度修煉
第三節模式創新五大技巧
案例與討論：居泰隆的成功秘訣
模式篇
第四章產品盈利模式
第一節從寵物店的生意經看產品金字塔模式
第二節售後利潤模式：用流量價值獲取利潤
第三節產品衍生模式：打造持續盈利的機器
第四節3W模型：從賣產品到賣解決方案
第五節行業標準模式：話語權決定利潤流向
第六節專業化利潤模式：專業價值贏得利潤
第五章渠道盈利模式
第一節洋蔥圈模式：找到你的“財富抓手”
第二節渠道倍增模式：尋找獲利的魚塘
第三節配電盤模式：聯接起來的新財富
第四節最優成分系統模式：從最優系統中淘金
第五節區域領先模式：占地為王的利潤截取
第六章價格盈利模式
第一節太極思維中的逆向定價模式
第二節動態定價模式：如何增加額外收益
第三節價格返利模式：挾天子以令諸侯
第七章客戶盈利模式
第一節基因重組模式：讓“囹”產品煥發新商機
第二節客戶體驗模式：設計一個獲利的場景
第三節利潤轉移模式：從誰的身上更容易賺到錢
第四節貨郎擔模式：“游擊”中的財富積累
第五節微型分割模式：細分出來的利潤收益
第八章資源盈利模式
第一節利潤乘數模式：幾何倍數的財富裂變
第二節優勢資源模式：借勢進入財富的快車道
第三節品牌背書模式下的一路狂奔
第四節閒置資源流通模式：挖掘潛藏的機會
第五節賣座大片模式：搭建一個利潤的網
第九章價值鏈盈利模式
第一節價值鏈延伸模式：控制利潤的最優環節
第二節價值鏈分拆模式：單點運營效率最大化
第三節價值鏈壓縮模式：縮短利潤分配的鏈條
第十章組織盈利模式
第一節經驗曲線模式的獲利邏輯
第二節速度創新模式：用前導時間獲得利潤
第三節創業家模式：每個個體都是利潤單元
套用篇
第十一章JH網路公司盈利模式設計
第十二章ABB園藝公司盈利模式套用
第十三章FN酒業公司盈利模式變革
參考文獻
後記：念念不忘，必有迴響
後記
蓮花初綻，蝴蝶破繭，雄鷹展翅，動人心魄，豈知絢爛芳華的背後是一種長久的寂寞等待，寂寞等待畢竟是一種內心的煎熬！
路遙說：“只有初戀般的熱情和宗教般的意志才能成就某種事業。”
這個煎熬的過程，便是人生道路上由黑過渡到白的灰度，這個灰度意味著內心的糾結、忍耐、妥協、諒解與包容。在糾結中懂得救贖，在忍耐中磨練意志，在妥協中尋找進步，在諒解中學會相處，在包容中贏得未來。
(一)立意
2013年7月，本書的寫作終於完成。彈指一揮間，三年多的諮詢生涯與寫作時光匆匆流逝，歲月的年輪在生命的河水裡留下的波光粼粼似乎還歷歷在目……
我歸隱在寂寥的天地里，固守一座城池！在這三年多的時光里，我近乎以一種“歸隱”的姿態來對待自己的工作、學習和寫作。別人問我：“你每天給企業做管理諮詢，到處東奔西跑，哪還有時間寫作呀？”我說：“我只是用別人聚會、看電影、旅遊、玩遊戲的時間用來看書、思考和寫作的。”
通過發表文章，我認識了《企業管理》雜誌社的張西振老師。張老師給我的印象是低調而又平易近人。他一直在研究“網路關係型企業與商業模式探索”的命題，並且在《企業管理》雜誌開闢了“盈利模式”欄目。張老師鼓勵我將自己在諮詢過程中的理論與實踐寫成文章發表。於是，我列了十幾種盈利模式的標題，張老師看後很高興，建議我深入研究。在以後的很多次聊天中，張老師總是說：“我對你列的那些盈利模式至今還念念不忘。”就這樣，由於一個“念念不忘”，我開始了對企業盈利模式的研究與實踐。在這個過程中，張老師教會我用“有趣”、“有用”和“有效”的方式來寫作。經過打磨，我的文章最終得到《企業管理》雜誌社的認可，並開始在雜誌上連載起來。
時光荏苒，在雜誌上發表“盈利模式”的主題文章多了起來，張老師建議我把這些文章梳理成一個體系，寫成一本書，這個建議與我的想法不謀而合。於是，張老師把我介紹給《企業管理》出版社的孫慶生總編，“選題”獲得了孫總編的認同，這才有了本書的正式出版。
(二)堅持
2009年至2012年是我生命的軌跡處於低谷中的三年。2010年，我的父親因為長期過度飲酒而導致“脾亢”和“靜脈曲張”，到市人民醫院進行手術。2011年，我的母親發生了一次車禍，眼睛被汽車的碎玻璃片劃傷而住院，這已經是母親第二次住院。這些事情發生的時候，我都在外地給企業做管理諮詢，每次都是匆忙地訂機票趕往市人民醫院，一路的忐忑與不安至今還歷歷在目。面對突然降臨的不幸，父母的堅強讓我感受到了一股強大的力量。同時，也讓我對選擇這份工作(經常出差而無法在家照顧父母)而感到深深的歉疚1
2012年，我的身體也跌入了谷底，長期出差、長期久坐和熬夜寫方案導致身體功能的紊亂。脾胃虛，每天早上胃都燒得很難受，腰骶部積液導致身體酸痛不已，頭腦暈暈沉沉，精力不濟。2012年整個一年我都在到處看中醫、喝中藥、調理身體。
2012年，對於瑪雅人來說，意味著一個世紀元的終結，2013年意味著美好新生。2013年我的身體也逐漸康復起來，同時我也步人了婚姻的殿堂，並且我的妻子也懷上了寶寶。我相信一切都會變得更美好，就以此書的出版來迎接我即將到來的寶貝吧！
(三)致謝
首先我要感謝我的家人。感謝父母的養育之恩，你們永遠健康快樂是我最大的心愿。感謝我的大姐和二姐，感謝大姐在我到處出差奔波的時候承擔起了照顧父母的責任，讓我在外面工作沒有後顧之憂。感謝我的妻子秀琴，幸好在我生命的低谷中有你相伴。
其次我要感謝一路走來遇到的恩師，感謝你們對我的悉心栽培。我要感謝和君集團，感謝林楓團隊，感謝你們讓我獲得了思維的訓練和商業的實戰。感謝遲英慶教授、詹志方教授對我學業的嚴格要求，讓我在大學時代打下了商業的理論基礎。感謝聯想集團施展先生給了我良好的職業啟蒙。感謝袁之文先生、邢露先生、胡冰松先生、桑辰先生、徐勝先生、盧鴻舉先生、周祥勝先生，感謝你們一路上的指點和幫助，使我樹立了自己的人生觀和價值觀。
我要感謝丁鋒編輯為本書審稿、校稿的辛勤付出，感謝張西振老師的悉心指導，感謝孫慶生總編對本書的關注。
我還要感謝我親愛的朋友，我的兄弟姐妹們：孫海良、葉國喜、王世坤、桑辰、劉號、常亞楠、帥兵、謝洪波、張宇、劉凱、熊慶民、鄭平平、吳飛龍、萬波、金飛、李小青、譚宏、王雲等。感謝你們對我的關心和幫助，感謝你們對於本書的修改給出的很好的建議。
感謝所有愛我的和我愛的人，感謝你們一直對我的支持，使我這卑微的身軀，一頭扎進泥土裡，依然能開出盎然的花朵！
王建華
2013年9月17日
於北京時代莊園
路遙說：“只有初戀般的熱情和宗教般的意志才能成就某種事業。”
這個煎熬的過程，便是人生道路上由黑過渡到白的灰度，這個灰度意味著內心的糾結、忍耐、妥協、諒解與包容。在糾結中懂得救贖，在忍耐中磨練意志，在妥協中尋找進步，在諒解中學會相處，在包容中贏得未來。
(一)立意
2013年7月，本書的寫作終於完成。彈指一揮間，三年多的諮詢生涯與寫作時光匆匆流逝，歲月的年輪在生命的河水裡留下的波光粼粼似乎還歷歷在目……
我歸隱在寂寥的天地里，固守一座城池！在這三年多的時光里，我近乎以一種“歸隱”的姿態來對待自己的工作、學習和寫作。別人問我：“你每天給企業做管理諮詢，到處東奔西跑，哪還有時間寫作呀？”我說：“我只是用別人聚會、看電影、旅遊、玩遊戲的時間用來看書、思考和寫作的。”
通過發表文章，我認識了《企業管理》雜誌社的張西振老師。張老師給我的印象是低調而又平易近人。他一直在研究“網路關係型企業與商業模式探索”的命題，並且在《企業管理》雜誌開闢了“盈利模式”欄目。張老師鼓勵我將自己在諮詢過程中的理論與實踐寫成文章發表。於是，我列了十幾種盈利模式的標題，張老師看後很高興，建議我深入研究。在以後的很多次聊天中，張老師總是說：“我對你列的那些盈利模式至今還念念不忘。”就這樣，由於一個“念念不忘”，我開始了對企業盈利模式的研究與實踐。在這個過程中，張老師教會我用“有趣”、“有用”和“有效”的方式來寫作。經過打磨，我的文章最終得到《企業管理》雜誌社的認可，並開始在雜誌上連載起來。
時光荏苒，在雜誌上發表“盈利模式”的主題文章多了起來，張老師建議我把這些文章梳理成一個體系，寫成一本書，這個建議與我的想法不謀而合。於是，張老師把我介紹給《企業管理》出版社的孫慶生總編，“選題”獲得了孫總編的認同，這才有了本書的正式出版。
(二)堅持
2009年至2012年是我生命的軌跡處於低谷中的三年。2010年，我的父親因為長期過度飲酒而導致“脾亢”和“靜脈曲張”，到市人民醫院進行手術。2011年，我的母親發生了一次車禍，眼睛被汽車的碎玻璃片劃傷而住院，這已經是母親第二次住院。這些事情發生的時候，我都在外地給企業做管理諮詢，每次都是匆忙地訂機票趕往市人民醫院，一路的忐忑與不安至今還歷歷在目。面對突然降臨的不幸，父母的堅強讓我感受到了一股強大的力量。同時，也讓我對選擇這份工作(經常出差而無法在家照顧父母)而感到深深的歉疚1
2012年，我的身體也跌入了谷底，長期出差、長期久坐和熬夜寫方案導致身體功能的紊亂。脾胃虛，每天早上胃都燒得很難受，腰骶部積液導致身體酸痛不已，頭腦暈暈沉沉，精力不濟。2012年整個一年我都在到處看中醫、喝中藥、調理身體。
2012年，對於瑪雅人來說，意味著一個世紀元的終結，2013年意味著美好新生。2013年我的身體也逐漸康復起來，同時我也步人了婚姻的殿堂，並且我的妻子也懷上了寶寶。我相信一切都會變得更美好，就以此書的出版來迎接我即將到來的寶貝吧！
(三)致謝
首先我要感謝我的家人。感謝父母的養育之恩，你們永遠健康快樂是我最大的心愿。感謝我的大姐和二姐，感謝大姐在我到處出差奔波的時候承擔起了照顧父母的責任，讓我在外面工作沒有後顧之憂。感謝我的妻子秀琴，幸好在我生命的低谷中有你相伴。
其次我要感謝一路走來遇到的恩師，感謝你們對我的悉心栽培。我要感謝和君集團，感謝林楓團隊，感謝你們讓我獲得了思維的訓練和商業的實戰。感謝遲英慶教授、詹志方教授對我學業的嚴格要求，讓我在大學時代打下了商業的理論基礎。感謝聯想集團施展先生給了我良好的職業啟蒙。感謝袁之文先生、邢露先生、胡冰松先生、桑辰先生、徐勝先生、盧鴻舉先生、周祥勝先生，感謝你們一路上的指點和幫助，使我樹立了自己的人生觀和價值觀。
我要感謝丁鋒編輯為本書審稿、校稿的辛勤付出，感謝張西振老師的悉心指導，感謝孫慶生總編對本書的關注。
我還要感謝我親愛的朋友，我的兄弟姐妹們：孫海良、葉國喜、王世坤、桑辰、劉號、常亞楠、帥兵、謝洪波、張宇、劉凱、熊慶民、鄭平平、吳飛龍、萬波、金飛、李小青、譚宏、王雲等。感謝你們對我的關心和幫助，感謝你們對於本書的修改給出的很好的建議。
感謝所有愛我的和我愛的人，感謝你們一直對我的支持，使我這卑微的身軀，一頭扎進泥土裡，依然能開出盎然的花朵！
王建華
2013年9月17日
於北京時代莊園
序言
管理學大師德魯克說過：“21世紀，企業之間的競爭，已經不再是產品之間的競爭，而是利潤模式之間的競爭。”
場景1：1998年，諾基亞第一億部手機誕生，一舉超越摩托羅拉，正式登上了全球手機老大的寶座。而到2011年，諾基亞銷量銳減，債券評級下降，股價大跌，市值萎縮，昔日王者不得不靠裁員和高層洗牌來應對全線的崩盤。僅僅只有十幾年的時間，諾基亞從頂峰直接墜向了谷底。
場景2：就在2011年，蘋果以3300億美元的市值超越了行業的巨頭微軟，微軟以2300億美元的市值而屈居其後。而在2000年左右，微軟的市值2200億美元，蘋果卻只有40億美元，兩家企業簡直不可相提並論。
場景3：2013年8月5日，微信5．0版本正式推出，迅速引起各界關注，影響力正在醞釀爆發。早在2013年春節前，微信就升級到了4．5版本，如同撒出的一把飛刀，攪鬧了很多人的春節長假。微信從崛起至聚集3億用戶，堪稱移動網際網路時代的奇蹟。從沒有用戶到1億用戶，微信用了433天的時間；從1億到2億，5個月時間；從2億到3億，4個月時間。三大運營商的幾十萬員工已經對其惴惴不安。
場景4：2012年度“CCTV中國經濟年度人物”，同為獲獎者的阿里巴巴董事會主席馬雲和萬達董事長王健林，前者被稱為在虛擬世界縱橫捭闔，後者則被描述為在實體經濟領域開疆破土。在頒獎現場設定的辯論環節，兩人就“電商是否會取代傳統的店鋪經營”這一話題展開辯論，並且兩人為十年後電商在零售市場份額能否過半設下億元賭局。
曾經的巨頭一夜之間轟然倒塌，而那些似乎名不見經傳的“小個體”卻如雨後春筍般崛起，成為行業的黑馬，顛覆行業的規則。我們不禁要問，這個時代到底在發生什麼？面對市場環境的驟變，每一次浪潮來襲的時候，有的企業倒下，有的企業崛起，商業的競爭總是展現一幅波瀾迭起的畫面。面對驚濤駭浪，誰將站在下一個浪潮之巔？企業基業長青、持續盈利的基因又是什麼？
管理大師克里斯滕森研究過一個現象：為什麼在傳統市場環境下的產業霸主在面臨新市場環境變遷的階段會有迥然不同的結局，有的會持續輝煌基業長存、有的會日落西山衰退消亡。大師發現這種差異的原因：當環境呈現顛覆性變化的特點時，傳統環境下越成功的企業失敗越徹底，而當環境呈現漸變性的特點時，傳統強勢企業可以通過局部最佳化來維持以往的競爭優勢。根據大師的研究，當環境變化的時候，企業首先需要調整的是獲取利潤模式(產業鏈條每個參與者獲利的方式)，然後盈利模式倒逼著企業進行管理模式的變革。“市場環境——盈利模式——管理模式”當三者呈現良性互動和穩態平衡時，企業就能夠維持持續繁榮、基業長青。
那些在新的市場環境中迅速崛起的企業，是因為它們的盈利模式暗合了時代發展的脈搏。而那些轟然倒塌的企業，卻是船大難掉頭，眼睜睜地看著自己一天天地衰落，並且被對手超越而無能為力。隨著市場環境的變化，行業的邊界也在逐漸被打破，“微信”對“運營商”的威脅就是如此。由於技術的發展，越來越多的語音、簡訊功能可以通過數據實現，用戶只花流量的錢就可以打網路電話、發微信。這意味著原本屬於運營商的蛋糕被OTT服務商挖走了。
“騰訊微信”和“電信運營商”之間的競爭，其背後實質上是盈利模式的較量，是“產品金字塔模式”(第四章第一節)和“賣座大片模式”(第八章第五節)之間的較量。圖3是兩種模式的對比：
運營商的傳統電信業務模式是投入巨大資源來搭建網路，建立“服務平台”，然後直接向用戶收費。這屬於你用了我的資源，我就向你收費的“前向收費”思路。騰訊則是不向用戶收費，反而先以免費產品吸引用戶使用，再以用戶為資源，發展增值業務和更多的運營模式，這是“後向收費”模式。兩種模式相比較，後者更容易被用戶接受，產品金字塔模式能夠快速獲得較多的用戶規模，快速推廣，聚集人氣，並讓用戶有更愉悅的產品體驗，但是其盈利需要一定的時間周期。賣座大片模式在進入壁壘比較高的時候能獲取巨額利潤，同時也面臨顛覆的風險。當賣座大片模式與產品金字塔模式對抗的時候，在同樣能滿足需求的同時，消費者自然會被後者所吸引。
看待一個事物，要透過現象看本質。看待一個企業的外在行為，也要洞察它背後的內在機理，也就是它內在的基因。通過分析它們各自的內在機理來判斷它們競爭的勝負。盈利模式以及它背後所代表的盈利哲學便是現象背後的本質。
本書將為您展開對企業盈利的內在機理的探索，尋找企業盈利的基因。通過對中國本土市場30種盈利模式的解析，讓讀者掌握各種盈利模式的設計方法，以及解開企業持續盈利的基因密碼。
本書一共分為三篇：理念篇、模式篇和套用篇。
在理念篇里，我們去探尋一個企業基業長青、獲得持續盈利的基因是什麼，即企業的盈利之道(見第一章)。通過《孫子兵法》中“勢”的運用，總結那些基業長青的公司的共同基因，從而解開企業持續盈利的終極密碼。基於盈利的基因，我們分析企業盈利模式的構成要素及評價要點。通過企業盈利模式的構成要素和評價要點，我們可以成功地設計一個企業的盈利模式，即企業的盈利之法(見第二章)。一個好的模式並不是憑空創造出來的，本書還介紹了盈利之術(見第三章)，從而為盈利模式創新提供技巧和方法。
在模式篇里，筆者總結了中國本土市場的30種盈利模式，並按照產品盈利模式、渠道盈利模式、價格盈利模式、客戶盈利模式、資源盈利模式、價值鏈盈利模式和組織盈利模式進行分類。每種模式都提煉出通用的模型，並對其進行評價。提煉通用模型的目的，是要讓它具備普遍適用性，這樣對於讀者來說可具備借鑑意義。比如在產品金字塔模式中(見第四章第一節)，產品金字塔的底端是免費或低利潤型產品，產品金字塔的高端是高利潤產品，通過這樣的組合來快速獲得市場。提煉出來的盈利模式的模型可廣泛運用於各行各業，希望能給予讀者一定的啟發。
在套用篇里，筆者深度分析了三個典型的盈利模式套用的案例。三個案例的選取，筆者經過一番思考：首先，這三個案例分別代表了幾千萬、幾個億和幾十億規模的企業；其次，它們分別來自不同的行業，有的代表了新興行業，比如網際網路和園藝行業，有的代表了傳統行業，比如白酒行業。通過幾千萬規模的新興企業案例，我們可以看到一個公司創立初期盈利模式是如何設計的；而通過幾十個億的傳統大企業案例，我們可以看到傳統企業盈利模式是如何變革的。
場景1：1998年，諾基亞第一億部手機誕生，一舉超越摩托羅拉，正式登上了全球手機老大的寶座。而到2011年，諾基亞銷量銳減，債券評級下降，股價大跌，市值萎縮，昔日王者不得不靠裁員和高層洗牌來應對全線的崩盤。僅僅只有十幾年的時間，諾基亞從頂峰直接墜向了谷底。
場景2：就在2011年，蘋果以3300億美元的市值超越了行業的巨頭微軟，微軟以2300億美元的市值而屈居其後。而在2000年左右，微軟的市值2200億美元，蘋果卻只有40億美元，兩家企業簡直不可相提並論。
場景3：2013年8月5日，微信5．0版本正式推出，迅速引起各界關注，影響力正在醞釀爆發。早在2013年春節前，微信就升級到了4．5版本，如同撒出的一把飛刀，攪鬧了很多人的春節長假。微信從崛起至聚集3億用戶，堪稱移動網際網路時代的奇蹟。從沒有用戶到1億用戶，微信用了433天的時間；從1億到2億，5個月時間；從2億到3億，4個月時間。三大運營商的幾十萬員工已經對其惴惴不安。
場景4：2012年度“CCTV中國經濟年度人物”，同為獲獎者的阿里巴巴董事會主席馬雲和萬達董事長王健林，前者被稱為在虛擬世界縱橫捭闔，後者則被描述為在實體經濟領域開疆破土。在頒獎現場設定的辯論環節，兩人就“電商是否會取代傳統的店鋪經營”這一話題展開辯論，並且兩人為十年後電商在零售市場份額能否過半設下億元賭局。
曾經的巨頭一夜之間轟然倒塌，而那些似乎名不見經傳的“小個體”卻如雨後春筍般崛起，成為行業的黑馬，顛覆行業的規則。我們不禁要問，這個時代到底在發生什麼？面對市場環境的驟變，每一次浪潮來襲的時候，有的企業倒下，有的企業崛起，商業的競爭總是展現一幅波瀾迭起的畫面。面對驚濤駭浪，誰將站在下一個浪潮之巔？企業基業長青、持續盈利的基因又是什麼？
管理大師克里斯滕森研究過一個現象：為什麼在傳統市場環境下的產業霸主在面臨新市場環境變遷的階段會有迥然不同的結局，有的會持續輝煌基業長存、有的會日落西山衰退消亡。大師發現這種差異的原因：當環境呈現顛覆性變化的特點時，傳統環境下越成功的企業失敗越徹底，而當環境呈現漸變性的特點時，傳統強勢企業可以通過局部最佳化來維持以往的競爭優勢。根據大師的研究，當環境變化的時候，企業首先需要調整的是獲取利潤模式(產業鏈條每個參與者獲利的方式)，然後盈利模式倒逼著企業進行管理模式的變革。“市場環境——盈利模式——管理模式”當三者呈現良性互動和穩態平衡時，企業就能夠維持持續繁榮、基業長青。
那些在新的市場環境中迅速崛起的企業，是因為它們的盈利模式暗合了時代發展的脈搏。而那些轟然倒塌的企業，卻是船大難掉頭，眼睜睜地看著自己一天天地衰落，並且被對手超越而無能為力。隨著市場環境的變化，行業的邊界也在逐漸被打破，“微信”對“運營商”的威脅就是如此。由於技術的發展，越來越多的語音、簡訊功能可以通過數據實現，用戶只花流量的錢就可以打網路電話、發微信。這意味著原本屬於運營商的蛋糕被OTT服務商挖走了。
“騰訊微信”和“電信運營商”之間的競爭，其背後實質上是盈利模式的較量，是“產品金字塔模式”(第四章第一節)和“賣座大片模式”(第八章第五節)之間的較量。圖3是兩種模式的對比：
運營商的傳統電信業務模式是投入巨大資源來搭建網路，建立“服務平台”，然後直接向用戶收費。這屬於你用了我的資源，我就向你收費的“前向收費”思路。騰訊則是不向用戶收費，反而先以免費產品吸引用戶使用，再以用戶為資源，發展增值業務和更多的運營模式，這是“後向收費”模式。兩種模式相比較，後者更容易被用戶接受，產品金字塔模式能夠快速獲得較多的用戶規模，快速推廣，聚集人氣，並讓用戶有更愉悅的產品體驗，但是其盈利需要一定的時間周期。賣座大片模式在進入壁壘比較高的時候能獲取巨額利潤，同時也面臨顛覆的風險。當賣座大片模式與產品金字塔模式對抗的時候，在同樣能滿足需求的同時，消費者自然會被後者所吸引。
看待一個事物，要透過現象看本質。看待一個企業的外在行為，也要洞察它背後的內在機理，也就是它內在的基因。通過分析它們各自的內在機理來判斷它們競爭的勝負。盈利模式以及它背後所代表的盈利哲學便是現象背後的本質。
本書將為您展開對企業盈利的內在機理的探索，尋找企業盈利的基因。通過對中國本土市場30種盈利模式的解析，讓讀者掌握各種盈利模式的設計方法，以及解開企業持續盈利的基因密碼。
本書一共分為三篇：理念篇、模式篇和套用篇。
在理念篇里，我們去探尋一個企業基業長青、獲得持續盈利的基因是什麼，即企業的盈利之道(見第一章)。通過《孫子兵法》中“勢”的運用，總結那些基業長青的公司的共同基因，從而解開企業持續盈利的終極密碼。基於盈利的基因，我們分析企業盈利模式的構成要素及評價要點。通過企業盈利模式的構成要素和評價要點，我們可以成功地設計一個企業的盈利模式，即企業的盈利之法(見第二章)。一個好的模式並不是憑空創造出來的，本書還介紹了盈利之術(見第三章)，從而為盈利模式創新提供技巧和方法。
在模式篇里，筆者總結了中國本土市場的30種盈利模式，並按照產品盈利模式、渠道盈利模式、價格盈利模式、客戶盈利模式、資源盈利模式、價值鏈盈利模式和組織盈利模式進行分類。每種模式都提煉出通用的模型，並對其進行評價。提煉通用模型的目的，是要讓它具備普遍適用性，這樣對於讀者來說可具備借鑑意義。比如在產品金字塔模式中(見第四章第一節)，產品金字塔的底端是免費或低利潤型產品，產品金字塔的高端是高利潤產品，通過這樣的組合來快速獲得市場。提煉出來的盈利模式的模型可廣泛運用於各行各業，希望能給予讀者一定的啟發。
在套用篇里，筆者深度分析了三個典型的盈利模式套用的案例。三個案例的選取，筆者經過一番思考：首先，這三個案例分別代表了幾千萬、幾個億和幾十億規模的企業；其次，它們分別來自不同的行業，有的代表了新興行業，比如網際網路和園藝行業，有的代表了傳統行業，比如白酒行業。通過幾千萬規模的新興企業案例，我們可以看到一個公司創立初期盈利模式是如何設計的；而通過幾十個億的傳統大企業案例，我們可以看到傳統企業盈利模式是如何變革的。
