再聯想

《再聯想》是2011年12月12日機械工業出版社出版的圖書，作者是張小平。本書講述了十年來，中國企業走向世界的道路布滿荊棘，鮮有成功。聯想“不敗反強”的秘訣，從迷茫到擔憂，從碰撞到融合，從飽受爭議到強力迸發，從戰略到創新，從業務模式到組建團隊，從企業精神到企業文化——聯想用中國智慧、全球思維一一化解國際化過程中遭遇的政策、文化、市場、財務等風險。

基本介紹

• 書名：再聯想
• 作者：張小平
• ISBN：9787111364696
• 頁數：296頁
• 出版社：機械工業出版社
• 出版時間：2011年12月12日
• 裝幀：平裝
• 開本：16

內容簡介

《再聯想》內容簡介：這是對成功的復盤，能找到提升管理能力的途徑！這是新征程的宣言，能激發改變企業命運的力量！

《再聯想》全面披露了聯想成為國際奧委會中國首家全球合作夥伴、收購IBM PC部門、金融危機中迅速從巨額虧損到全面盈利、進軍移動互聯領域等焦點事件背後諸多的內幕與細節。移動互聯時代，群雄逐鹿，聯想如何布局？良將難尋，如何組建團隊、培養梯隊？文化碰撞，如何打造“非家族的家族企業”？業績下滑，面臨低谷，如何實現深V翻盤？人事更迭，如何傳承，實現基業長青？

編輯推薦

《再聯想》編輯推薦：沒有賈伯斯的蘋果前途未卜，離開柳傳志的聯想依舊風生水起。不掩飾、不迴避、不藏匿，聯想唯一官方授權，獨家資料揭秘，柳傳志楊元慶作序推薦，聯想這十年，你知道和不知道的故事……這是對成功的復盤，能找到提升管理能力的途徑！這是新征程的宣言，能激發改變企業命運的力量！一家企業的崛起遠比一個國家的崛起值得我們誇耀。柳傳志、楊元慶、錢穎一專文推介。

媒體推薦

如果當年聯想不併購IBM PC，今天的聯想很可能流於平庸。但聯想的基因決定了他一定會幹這件事，而且會幹得不錯。聯想國際化的故事已經成為中國商業的經典案例，如果聯想能在移動網際網路大潮中再立新功，這個傳奇（legend）將更加圓滿。

——黃麗陸 《中國企業家》雜誌總編輯

聯想集團是中國企業中少有的不斷超越自己，並邁向國際化的公司，藉助於聯想的努力，讓我們有機會窺見世界之大，也讓我們有機會感受夢想的魅力。

——陳春花 華南理工大學工商管理學院 教授

聯想集團，真正意義上的跨國公司。在全球各個市場裡的本土化，在價值觀原則與靈活手段之間，聯想將如何打出自己的一套方法論。此時再問：人類失去聯想，世界將會怎樣，才有些意思。

——劉洲偉 《21世紀經濟報導》創始人 《環球企業家》發行人

中國企業國際化之路大多從買資產開始，但買完之後的價值鏈整合無疑是最難的。聯想整合最艱難的日子顯然已經過去，然後呢？

——何力 《全球商業經典》雜誌總編輯

《聯想風雲》敘述到2004年，如果你想了解那之後聯想幹了些什麼，想了解聯想收購IBM個人電腦部門13個月談判的詳情，想從聯想國際化得失中取經，就來看看這本書吧

——馬克 《財經》副主編

作為一家亞洲企業，一家中國企業，一家國有企業，聯想公司走出去的過程比一般人想像得要困難得多。然而，艱苦困苦，玉汝於成。聯想公司在國際化方面為廣大中國企業樹立了一個標桿。

——肖知興 中歐國際工商學院 教授

聯想公司的成長經歷，是一個值得花時間去仔細研究、認真討論和學習的經典案例。

——柴洪峰 中國銀聯 執行副總裁

上一輪創新已經過去了，這個世界的生活方式正在發生偉大的嬗變，今天的聯想，可以說正逢其時，也可以說生死攸關。創新，只有創新，才是聯想最大的軟肋。熊彼特說，所謂創新，不是指向一種技術的發明，而是市場新秩序的誕生。在這樣的意義上，我願意相信，從現在開始，聯想才真正開始。

——蘇小和 財經作家，獨立書評人

在全球主流市場與主流行業的激烈競爭中，聯想以蛇吞象式的併購和以我為主的整合，成功建立了“以全球應對全球的”管理運營體系，順利實現了“第一代”到“第三代”企業的轉換，在整合全球資源方面的探索與實踐為中國企業應對全球化提供了非常寶貴的經驗。

——長江商學院院長 項兵

作者簡介

張小平，財經作家、財經評論員、財富觀察家，新唐文化傳播機構執行總裁、合伙人。曾榮獲“2010年度中國最佳本土商業作者”。著有《首富長青——劉永行劉永好兄弟中國式創富》、《首富真相——黃光裕家族的財富路徑》、《首富隆起——揭底中國頂尖財智階層的生存怪圈》、《性格企業家》等書。關注研究領域有：中國企業史和企業家傳記；企業家群體行為模式研究；企業風險防範；企業品牌提升和文化建設等。

目錄

序章 新聯想的大世界

第一部分 孕育夢想

（國際化第一階段：2000-2004）

第一章 起航，聯想的世界之夢（國際化的時局判斷：2000-2002）

2000年，聯想在中國市場做到了30%的市場份額，在一個充分競爭的市場上做到這樣的市場份額，幾乎就要頂到天花板了，下一步怎么發展？剛當家不久的少帥楊元慶，率領一幫30歲出頭的年輕人，帶著這個疑問考察了美國矽谷，在看了到那些跨國公司之後，不禁由衷發出了感慨：美國跨國公司規模是如此之大，技術是如此先進，國際化程度又是如此之高。但這種差距，並沒有嚇倒聯想的年輕人，反倒是由此激起了大家的壯志雄心，而聯想的國際化征程也由此揚帆遠航。

1、探夢矽谷

2、標桿，在前方

3、500強之夢

4、宏基之痛

5、人才的瓶頸

6、供應鏈的短板

7、技術的差距

8、品牌的薄弱

第二章 聯想：向左轉，向右轉（國際化的路徑選擇:2002-2003）

一面是惠普、戴爾等國際巨頭的大舉進犯，一面是方正、同方、海爾、TCL等國內列強的步步緊逼，儘管當時聯想在國內PC市場份額還處於遙遙領先的狀態，但領先優勢卻在被對手逐步被蠶食。聯想已經到了不變革轉型，就無法保持長期穩定增長的危險境地。然而，對於未來的聯想該向哪個方向轉型，內部卻存在著兩種不同的聲音：一種是以老帥柳傳志為首的穩健派，認為聯想應該先堅持本土化與多元化戰略，有了足夠的資本積累再去挑戰國際化；一種是以楊元慶為代表的少壯派，認為聯想應該吸取多元化失利的教訓，橫下心來，果斷在國際化方面趟出一條血路。最終，少壯派的聲音得到了穩健派的默許，從此聯想偉大的國際之門就此打開。

1、狼煙四起

2、戴爾洶湧

3、分拆與重組

4、交班與接班

5、夢碎FM365

6、兵敗漢普

7、入股新東方

8、攜手贏時通

9、收購智軟

10、拿下中望

11、借廈華入道手機領域

12、裁員之痛

13、聯想：向左轉，向右轉

第三章 換標，讓世界一起聯想（國際化的啟動策略:2003-2004）

為了能讓聯想國際化之旅走得更加順暢，聯想內部不得不耗巨資，啟動了一場聲勢浩大的換標運動，原因僅僅只是因為聯想過去的英文標識LEGEND在全球各地許多地方都已被搶注。為了真正意義上打造一個全球化的“新聯想”，在少帥楊元慶的主持下，聯想開始實施了一整套從企業標識變更，到內部流程變革，再到國際化品牌全面打造的完整計畫，這個計畫全面實施，最終結果就是為聯想的國際化徹底鋪平了道路，為聯想在國際化途中幾次跨越式發展奠定了堅實的基礎。

1、聯想的冬天

2、多元化的反思

3、龍城復盤

4、國際化：沒有退路的退路

5、聯想的未來十年

6、20步與5步

7、換標，不只是換臉

8、聯想的內外之變

第二部分 穩定融合

（國際化第二階段：2004-2008）

第四章 與大象一起跳舞（供應鏈的國際化:2004-2005）

2002年5月，當IBM PCD部門找到聯想，提出轉讓意向時，柳傳志鑒於聯想發展實際狀況，做出了否定的決議。然而時過境遷，到了2004年，聯想的本土化與多元化戰略全面受困之時，IBM相關人員再次找到聯想之時，柳傳志最終做出了支持與接納的決定。為了能夠讓這次跨世紀的併購取得預期效果，以楊元慶為首的少壯派，全面考察了併購過程中及併購過程後的各種風險，並在長達13個月的併購談判期內頂住了各種壓力，最終促使這次“蛇吞象”的經典案例在中國跨國併購史上寫下了最富於傳奇色彩的一筆。

1、大象遲暮

2、聯想契機

3、要么上天堂，要么下地獄

4、一波三折

5、神秘的十分鐘

6、一錘定音

7、走自己的路，讓別人說去

8、大象，讓我們一起跳舞

第五章 四海一家（組織結構的國際化:2005-2006）

在併購IBM PCD部門取得全面穩定的第一階段勝利後，為全面彌補聯想在國際化人才及國際化運營的經驗不足，聯想董事局不得不開始四面挖角行動。隨著阿梅里奧、麥大偉、David Schmook、Christopher J. Askew、Gerry P. Smith等一系列戴爾系高管陸續加盟，聯想的全球化組織結構得到了逐步完善。而與此同時聯想也在中國本部全面啟動了的國際化人才發現與培養計畫，目的就是迅速讓帶有聯想基因的本地化人才未來能更好在國際化運營中承擔更加重要的角色。聯想這種兩條腿走路的國際化人才培養模式，最終為聯想國際化戰略的全面貫徹實施提供了強有力的人才保障。

1、聯想的國際化架構

2、21世紀最貴的是人才

3、千金買馬

4、換帥，阿里梅奧的春天

5、美國大兵的中國之家

6、這裡沒有戴爾、IBM，只有聯想

7、先穩定，後發展

8、聯想共識

9、國際化聯想，從這裡起航

第六章 同一個世界，同一種聯想（品牌傳播的國際化:2007-2008）

2001年7月，當聯想贊助中國申奧成功的那天，楊元慶就以向內部員工郵件的方式傳達了聯想進軍奧運的想法。為了成為中國第一家國際奧委會全球合作夥伴，聯想專門成立了一個“007”行動小組，落實與國際奧委會合作的各項事宜。隨著2004年，聯想集團與國際奧委會合作協定正式簽署，聯想開啟了全面藉助體育賽事打造國際化品牌的夢想之旅。而正是借著對奧運會以及F1這種全球性大型賽事的贊助，讓聯想成功實現了全球品牌符號從“IBM－THINKPAD”到“LENOVO”的成功切換。

1、百年圓夢

2、“007”行動

3、都靈大捷

4、亮劍F1

5“明日巨星計畫”

6、世界之巔背後的科技聯想

7、祥雲的世界之旅

8、夢圓世界500強

9、同一個世界，同一種聯想

第三部分 大展宏圖

（國際化第三階段：2008-2011）

第七章 再造聯想魂（競爭戰略的國際化:2008-2009）

2008年，金融危機的全面爆發，不僅讓雷曼、通用汽車這些世界巨頭掉進了破產清算或破產重組的深淵，也讓聯想業績在一個短期內由波峰掉進了波谷。為了全面扭轉聯想過去過渡依賴裁員重組降低成本以提高當期收益，而忽視對增長潛力巨大的未來型業務全面開發這一畸形化戰略對公司長遠增長的不利影響，老帥柳傳志不得不重新出山，與楊元慶重新搭配，通過促使聯想“雙模”競爭策略在全球市場內得到全面貫徹，最終幫助聯想迅速扭虧為盈，讓聯想再一次回到國際化高速增長的快車道。

1、海嘯來臨

2、刀光劍影

3、四面楚歌

4、老帥出山

5、再造聯想魂

6、艱難的重組

7、 “雙拳”戰略

8、聯想“4P”文化的傳播

9、“贏家”楊元慶

第八章 聯想世界，快樂隨行（文化理念的國際化:2010-2011）

隨著聯想業績的全面回升，聯想終於在國際化的舞台上完全站穩了腳跟。然而，聯想的野心遠不止於此，為了徹底解決後PC時代到來後，聯想業績可持續增長問題，通過樂Phone（LePhone）、樂Pad等新潮產品在在美國拉斯維加斯的國際消費電子展（CES）的高調亮相，宣告聯想移動網際網路戰略已經走向了成熟。再加上2011年年初，聯想柳傳志與楊元慶都得以隨行參與胡錦濤主席與歐巴馬總統對中美企業家共同會見，這一切都意識著聯想的國際化征程未來會更加美好。

1、後PC時代的到來

2、大腕的黃昏

3、異軍突起賈伯斯

4、IPhone鬼影

5、聯想移動的回歸

6、驚艷世博會

7、樂Phone橫空出世

8、跟隨者的野心

9、聯想世界，快樂同行

10、併購德國Medion

11、聯姻NEC，共造大聯想

尾聲 聯想國際化：沒有終點的長跑