全球巨人智慧書系--未來的領導

《全球巨人智慧書系--未來的領導》是2000年四川人民出版社出版的圖書，作者是理察・貝克哈德、弗蘭西斯・赫塞爾本、馬歇爾・戈德史密斯，譯者是呂一凡、胡武凱。

基本介紹

• 書名：全球巨人智慧書系--未來的領導
• 類別：文學
• 裝幀：平裝
• 開本：16

作品前言

本書序言

在50多年的職業生涯中，我為各種類型的組織工作過--有時作為大學教師，有時作為諮詢顧問，有時作為董事，有時甚至作為志願者。在這些年裡，我與幾十甚至幾百位領導者探討過領導者的角色、目標和績效。我既為製造業巨人工作過，也為中小型公司工作過；既為世界性組織工作過，也為小鎮上負責殘疾兒童的組織工作過。我所接觸的經理中既有才華橫溢的，也有庸庸碌碌的；既有對領導藝術侃侃而談的，也有幾乎從不考慮和談論這類問題的。; 這些經歷使我得到了很多啟示。第一條啟示就是，可能的確存在"天生"的領導者，但這種人太少，根本就不能成為主流。領導藝術必須通過學習才能獲得而且也能夠通過學習獲得--當然，這也就是本書的寫作目的。在我所接觸過的成功領導者中，一些人（儘管不是很多）放蕩不羈，而另一些人則是嚴守紀律；一些人思維敏捷，反應迅速，另一些人則謹小慎微，難下決策；一些人待人熱情，與誰都"自來熟"，另一些人則很冷傲，不僅對外部人這樣，對組織內多年的老同事也這樣；一些人可以與你很快談到家庭，另一些人則從不談論工作以外的事情；一些領導者極度自負--而這並不影響其績效（就像麥克阿瑟的狂妄自大並不影響其建立赫赫戰功一樣）；一些領導者很謙卑--同樣，這也不影響他們作為領導者的績效（就像馬歇爾將軍和杜魯門總統的謙卑不影響其彪炳政績一樣）；一些領導者私生活非常儉樸，就像沙漠中的隱士，另一些人則窮奢極欲，花天酒地；一些領導者是很好的傾聽者，但也有一些成功的領導者從不聽取別人的意見。所有領導者惟一共同的個性特徵就是：他們幾乎從不使用"魅力"去領導。; 所有成功的領導者都知道下面四個簡單事情： 1．領導者的惟一定義就是其後面有追隨者。 一些人是思想家．一些人是預言家，這些人人都很重要，而且也很急需，但是．沒有追隨者，就不會有領導者。; 2．一個成功的領導者不是受人愛戴的人，而是使追隨者作出正確事情的人。結果才是最重要的。; 3．領導者都是受人矚目的，因此必須以身作則。; 4．領導地位並不意味著頭銜、特權、級別、或金錢，而是責任。 儘管在個性、風格、能力、興趣上存在看十差萬別，成功的領導者在做事上還是有一些共同之處。; 1．他們最開始不會問"我需要什麼"這樣的問題，而是會問"現在需要做什麼"這樣的問題。; 2．然後他們會問："我能夠而且應該做些什麼與眾不同之事？"這些事必須是必要的，而且適合領導者的長處和做事風格。; 3．他們會不斷地問："組織的任務和目標是什麼？組織中的績效和結果是由什麼組成的？"; 4．他們特別容忍人們之間出現分歧，並不希望別人與他眾口一辭。他們甚至很少問："我對這個人是喜歡還是不喜歡？"但他們卻無法客忍人們的績效、標準、價值觀等方面存在缺陷。; 5．他們不害怕副手比自己強，相反會為此而高興。他們的座右銘就是安德魯・卡耐基希望刻在其墓碑上的話："長瞑於此的逝者曾將更優秀的員工吸引到其服務之中，而不僅僅是其個人本身。"; 6．他們經常採用"對鏡自測法"，也就是說，他們確保早晨起來照鏡子所看到的人就是他們所尊敬、信任、並希望所成為的人。通過這種方法，他們抵制了對領導者的最大誘惑--只做那些表面漂亮、受人歡迎、但卻微不足道的事情，而不是做正確的事情。; 最後，這些成功的領導者不是布道人，他們是實幹家。在20世紀20年代中期，當我高中快畢業的時候，一系列有關第一次世界大戰的英文、法文和德文書籍大量出現，為了學生作好期末論文，我們優秀的歷史老師--他本人是一位受重傷而退伍的老兵--讓我們每個人都選幾本這樣的書，仔細地閱讀，然後自己選擇題目寫一篇論文。

本書序言

在50多年的職業生涯中，我為各種類型的組織工作過--有時作為大學教師，有時作為諮詢顧問，有時作為董事，有時甚至作為志願者。在這些年裡，我與幾十甚至幾百位領導者探討過領導者的角色、目標和績效。我既為製造業巨人工作過，也為中小型公司工作過；既為世界性組織工作過，也為小鎮上負責殘疾兒童的組織工作過。我所接觸的經理中既有才華橫溢的，也有庸庸碌碌的；既有對領導藝術侃侃而談的，也有幾乎從不考慮和談論這類問題的。 這些經歷使我得到了很多啟示。第一條啟示就是，可能的確存在"天生"的領導者，但這種人太少，根本就不能成為主流。領導藝術必須通過學習才能獲得而且也能夠通過學習獲得--當然，這也就是本書的寫作目的。在我所接觸過的成功領導者中，一些人（儘管不是很多）放蕩不羈，而另一些人則是嚴守紀律；一些人思維敏捷，反應迅速，另一些人則謹小慎微，難下決策；一些人待人熱情，與誰都"自來熟"，另一些人則很冷傲，不僅對外部人這樣，對組織內多年的老同事也這樣；一些人可以與你很快談到家庭，另一些人則從不談論工作以外的事情；一些領導者極度自負--而這並不影響其績效（就像麥克阿瑟的狂妄自大並不影響其建立赫赫戰功一樣）；一些領導者很謙卑--同樣，這也不影響他們作為領導者的績效（就像馬歇爾將軍和杜魯門總統的謙卑不影響其彪炳政績一樣）；一些領導者私生活非常儉樸，就像沙漠中的隱士，另一些人則窮奢極欲，花天酒地；一些領導者是很好的傾聽者，但也有一些成功的領導者從不聽取別人的意見。所有領導者惟一共同的個性特徵就是：他們幾乎從不使用"魅力"去領導。 所有成功的領導者都知道下面四個簡單事情： 1．領導者的惟一定義就是其後面有追隨者。 一些人是思想家．一些人是預言家，這些人人都很重要，而且也很急需，但是．沒有追隨者，就不會有領導者。 2．一個成功的領導者不是受人愛戴的人，而是使追隨者作出正確事情的人。結果才是最重要的。 3．領導者都是受人矚目的，因此必須以身作則。 4．領導地位並不意味著頭銜、特權、級別、或金錢，而是責任。 儘管在個性、風格、能力、興趣上存在看十差萬別，成功的領導者在做事上還是有一些共同之處。 1．他們最開始不會問"我需要什麼"這樣的問題，而是會問"現在需要做什麼"這樣的問題。 2．然後他們會問："我能夠而且應該做些什麼與眾不同之事？"這些事必須是必要的，而且適合領導者的長處和做事風格。 3．他們會不斷地問："組織的任務和目標是什麼？組織中的績效和結果是由什麼組成的？" 4．他們特別容忍人們之間出現分歧，並不希望別人與他眾口一辭。他們甚至很少問："我對這個人是喜歡還是不喜歡？"但他們卻無法客忍人們的績效、標準、價值觀等方面存在缺陷。 5．他們不害怕副手比自己強，相反會為此而高興。他們的座右銘就是安德魯・卡耐基希望刻在其墓碑上的話："長瞑於此的逝者曾將更優秀的員工吸引到其服務之中，而不僅僅是其個人本身。" 6．他們經常採用"對鏡自測法"，也就是說，他們確保早晨起來照鏡子所看到的人就是他們所尊敬、信任、並希望所成為的人。通過這種方法，他們抵制了對領導者的最大誘惑--只做那些表面漂亮、受人歡迎、但卻微不足道的事情，而不是做正確的事情。 最後，這些成功的領導者不是布道人，他們是實幹家。在20世紀20年代中期，當我高中快畢業的時候，一系列有關第一次世界大戰的英文、法文和德文書籍大量出現，為了學生作好期末論文，我們優秀的歷史老師--他本人是一位受重傷而退伍的老兵--讓我們每個人都選幾本這樣的書，仔細地閱讀，然後自己選擇題目寫一篇論文。

作品目錄

本書目錄

第一篇 企業組織的構建; 1． 新的組織語言及其對領導者的啟示 查爾斯・漢迪; 2． 領導分散工作的組織 威廉・布里奇斯; 3． 從基層引導 莎莉・海爾金森; 4． 創建擁有眾多領導者的組織 吉福特・平柯特; 5． 領導學習型組織 彼得・M・聖傑; 6． 領導與企業文化 艾德加・H・斯克因; 7． 領導形形色色的工作人員 約翰・W・沃克; 8． 完全顛倒的組織金字塔; 第二篇 未來的領導者在行動; 9．世界級的領導者------合作的力量 羅莎貝什・莫什・坎特; 10．領導駛向未來航行的七個教訓 詹姆斯・M・庫澤斯; 11．塑造並保持業績導向文化的領導 詹姆斯・L・赫斯科特; 12．注重"怎樣去做"的領導者 弗朗西斯・赫赫塞爾本; 13．論未來的領導者 理察・貝克哈德; 14．和平時代的管理與戰爭時代的領導 朱迪斯・M・巴德韋克; 15．粘合劑的配方 大衛・M・諾爾; 第三篇 學會領導明天; 16．新型領導者的三個角色 史蒂芬・R・科維; 17．發展三維領導 詹姆斯・M・波特; 18．扮演新領導角色所需的新技能 凱拉・琺仁; 19．最終的領導目標-----自我領導 里查德・J・里德; 20．領導的追隨職責 道格拉斯・K・史密斯; 21．信譽能力 戴維・厄里奇; 22．從歷任領導那裡吸取經驗教訓 沃淪・威爾赫姆; 23．詢問、學習、追隨與成長 馬歇爾・戈德史密斯; 第四篇 未來領導者的職責; 24．盡職的領導者 C・威廉姆・鮑拉德; 25．一個分析領導的憲法模型 小阿爾弗勒德・C・德克蘭; 26．未來領導的全球化 阿歷克斯・曼德; 27．現在與未來的關鍵挑戰 小威廉・C・斯蒂爾; 28．動力與領導 威廉・N・普拉門頓; 29．領導的困惑 史蒂芬・M・伯恩斯坦; 30．一個"外行的"領導觀點 薩拉・M・梅隆德斯; 31．培養未來領導者 喬治・B・韋伯

本書目錄

第一篇 企業組織的構建 1． 新的組織語言及其對領導者的啟示 查爾斯・漢迪 2． 領導分散工作的組織 威廉・布里奇斯 3． 從基層引導 莎莉・海爾金森 4． 創建擁有眾多領導者的組織 吉福特・平柯特 5． 領導學習型組織 彼得・M・聖傑 6． 領導與企業文化 艾德加・H・斯克因 7． 領導形形色色的工作人員 約翰・W・沃克 8． 完全顛倒的組織金字塔 第二篇 未來的領導者在行動 9．世界級的領導者------合作的力量 羅莎貝什・莫什・坎特 10．領導駛向未來航行的七個教訓 詹姆斯・M・庫澤斯 11．塑造並保持業績導向文化的領導 詹姆斯・L・赫斯科特 12．注重"怎樣去做"的領導者 弗朗西斯・赫赫塞爾本 13．論未來的領導者 理察・貝克哈德 14．和平時代的管理與戰爭時代的領導 朱迪斯・M・巴德韋克 15．粘合劑的配方 大衛・M・諾爾 第三篇 學會領導明天 16．新型領導者的三個角色 史蒂芬・R・科維 17．發展三維領導 詹姆斯・M・波特 18．扮演新領導角色所需的新技能 凱拉・琺仁 19．最終的領導目標-----自我領導 里查德・J・里德 20．領導的追隨職責 道格拉斯・K・史密斯 21．信譽能力 戴維・厄里奇 22．從歷任領導那裡吸取經驗教訓 沃淪・威爾赫姆 23．詢問、學習、追隨與成長 馬歇爾・戈德史密斯 第四篇 未來領導者的職責 24．盡職的領導者 C・威廉姆・鮑拉德 25．一個分析領導的憲法模型 小阿爾弗勒德・C・德克蘭 26．未來領導的全球化 阿歷克斯・曼德 27．現在與未來的關鍵挑戰 小威廉・C・斯蒂爾 28．動力與領導 威廉・N・普拉門頓 29．領導的困惑 史蒂芬・M・伯恩斯坦 30．一個"外行的"領導觀點 薩拉・M・梅隆德斯 31．培養未來領導者 喬治・B・韋伯

文章節選

內容摘錄

查爾斯・漢迪（Charles Handy）曾在倫敦商學院當過多年教授。現在是一位獨立撰稿人和教育家，並經常與商業部門、政府部門、保健部門和教育部門等多種組織一起工作。他的著作《矛盾時代》是他的另一部著作《非理性時代》的續篇，《財富》雜誌和《商業周刊》都把《非理性時代》列為1994年十佳著作之一。; 近來我碰到過一位德國高級經理。他說："在我們德國，組織在很大程度上是由工程師來管理的。那些工程師把組織當成一台機器，認為組織是一種可以設計、測量和控制(換句話說就是管理)的某種東西。對於我們來說，這些組織在過去運行得很好，特別是當我們的組織生產出一種又一種高效的機器時，更是如此，然而，我們認為這樣的組織在將來會遇到很多問題，因為未來的組織不像是一台機器，而更像一個網路。我們的直覺告訴我們情況就是這樣的。他接著說："但是我們的內心還是把組織當成是機器，除非我們改變管理組織的方式，那么我們就會遇到困難，甚至會遭到失敗。"; 他所談到的不僅對德國的組織來說是正確的，而且許多其他的國家也存在這種情況。我們的組織模式和我們管理組織的方式，經過了一個世紀幾乎都沒有什麼改為。在我們眼裡，組織是一項工程的各個組成部分，認為它們可以分成幾個部分，但是，它們能夠完美、精確和有效地完成各種任務。有人認為，管理這個名詞來源於對家務的管理或者來源於對軍用輕型牽引機車的管理，它意味著有權力支持的控制，這或許就是那些注重高度自治的專業的志願團體很不喜歡這個名詞的原因。; 政治化的語言; 重新創造一種新的組織語言是十分困難的。今天所談論的語言有諸如聯邦制、聯盟、團隊、隊和創造空間等。這種語言的關鍵字常常是"選項"，而不是"計畫"，常常用"可能的"，而不用"絕對的"，而且常常用"捲入"來代替"服從"。這是一種政治化的語言，而不是工程語言。是一種領導語言，而不是管理語言。因此，我們能夠觀察到這樣一種有趣的現象，就是組織正在逐步減少經理的頭銜，取而代之的是隊長、項目協調者、重要合伙人、促進者或主席，不久我們將會看到政治理論課程將會取得應有的地位，從而成為商學院裡的核心課程。最後，人們將會認為到組織是由個人組成的集體，而不只是人力資源的排列組合。; 輔助; 當政治理論課程成為商學院的課程時，學生們將會碰到一系列陌生的概念，這些概念與他們平常所了解的組織體系是完全不同的。第一個概念，而且在某些方面是最重要的概念，就是"輔助"(Subsidiarity) 的概念，在政治理論中"輔助"是一個古老的名詞，在很久以前天主教教堂借用輔助來闡述一種倫理觀點，近來在討論歐盟內部權力平衡時又重新使用了這個名詞。"輔助"的基本含義是指上級實體不應該承擔那些下級實體能夠並應該承擔的責任。例如，政府不應該試圖去取代家庭的作用，因為如果政府那樣做的話就會降低家庭在社會中的地位。更簡潔地說"輔助"的基本含義就是不要去取代公民的責任。因為如果那樣做會損害他們。然而在舊的組織形式下，這種取代行為是很正常的。並且如果組織總是試圖去避免犯錯誤，那么這種取代行為將是非常正常的，並且認為它是正當的行為。; 事實上，人們過去在設計組織時經常考慮到要使組織從不犯任何錯誤。這就會導致在控制方面花費的代價非常昂貴，並且可能會導致控制過嚴而抑制創造性。不犯任何錯誤同樣意味著沒有任何經驗。在輔助的情況下，控制是在事件發生之後才開始的。除非很明確地知道他們不能那樣做，那么個人或團體就必須在完全信任的情況下完成他們的工作，領導者的任務就是使個人或集體確信他們自己能夠勝任交給他們的任務，並使他們明白組織的目標和他們所要達到的目標。; 獲取權力; 第二個概念就是獲取權力(Earrned Authority)的概念。在機械化的組織中，個人的權力來自他年處的地位，而在政治組織當中，權力是被統治的人民賦予的。除了獨裁的情況，政府的領導是他們的公民選舉出來的，而在獨裁的情況下，權力是靠武力奪取的。在這種新式組織當中，領導的頭銜和職位在他證明自己的實力之前是不起什麼作用的。所有的權力都必須在獲取之後才能有效地行使。; 在實際組織形式當中，獲取權力意味著領導必須有一定的時間和空間來證明他們自己的能力。領導是成長起來的，而不是創造出來的。我非常讚賞日本的被我稱作為水平快速通道的思想。當問及在日本傳統的"慢燃燒"("Slow----burn)"式發展中是不是不存在通往那些最佳的、最有前途的員工的職責的快速通道時，一位日本經理回答說："在某種程度上講，日本也存在這樣的快速通道，但是這種通道是水平的。在那些比較優秀的員工進入公司後前幾年當中，我們儘可能快地在公司內部不斷地調動他們，從而使他們能在各個不同的部門內和在各個不同的團體內工作，從而使他們能在各個不同的部門內和在各個不同的團體內工作，並且承擔各種不同的責任。這樣一來，他們就有機會來發掘自己的潛能，進而證明他們的實力。; 由於越來越多的組織在有效地改造自身，從而使自己變成各種工作團體的集合，所以存在更多的機會讓那些領導者能夠在組織的中間層次顯現出來，而不只是存在於組織的高層。現在職業不再是一種由各種角色組成的階梯，而是一種不斷成長的能做實事的好名聲。現在在所有的組織中，影響力而不是權力是促進政治性組織運行的動力。

內容摘錄

作者簡介

作者簡介
	理察・貝克哈德; Richard Beckhard; 組織發展領域最知名的諮詢專家。美國麻省理工學院斯隆管理學院教授。為彰顯他在該領域的貢獻，該學院專設理察・貝克哈德獎學金。		弗蘭西斯・赫塞爾本; Frances Hesselbein; 德魯克基金會主席國際知名的演說家。美國女童子軍組織前任總裁。		馬歇爾・戈德史密斯; Marshall goldsmith; 位列《華爾街日報》管理髮展領域前十位的諮詢專家。