全方位貼近顧客

全方位貼近顧客,即在任何時間和地點,用任何語言和貨幣,以任何方式來經營業務,從而滿足顧客的任何要求。

基本介紹

  • 中文名:全方位貼近顧客
  • 所屬:政策
  • 行業:服務
  • 國家:中國
問答環節,制度支持體系,經營格言,

問答環節

請問:你願意在任何時間和地點,用任何語言和貨幣,以任何方式來經營業務,從而滿足顧客的任何要求嗎?
的確,在今天這個成王敗寇的社會裡,這種經營能力不再是可有可無的了,它事關企業的生死存亡。西貝爾系統公司(Siebel Systems)的董事長兼CEO托馬斯·西貝爾(Thomas Siebel)也是這么認為的。他說,21世紀是一個以"顧客為中心"的時代。顧客手中的權力越來越大,來去隨心所欲,說不定什麼時候就轉投競爭對手的懷抱了。在這種情況下,"顧客滿意度"這個老掉牙的概念被賦予了新的時代涵義:獲得最高的顧客滿意度,成了企業成功的關鍵。
的確,領先企業的目光已經超越了原來意義上的顧客滿意度。
因為,儘管各家公司仍然要圍繞價格、產品質量和分銷渠道展開競爭,但單單這些因素已經不足以為公司贏得競爭優勢。只有那些能夠持續地滿足、甚至預測到顧客需求的商家,才能在爭奪顧客忠誠度的肉搏戰中取勝。中國企業和其他國家的企業面臨類似的境況:僅僅做到"由市場驅動"是遠遠不夠的。為了取得競爭優勢,除了按照市場的需求生產,你必須著手與顧客培育起長久、牢固的關係。
有一個辭彙形象地描述了這種關係-"貼近顧客"。試想,一旦你貼近某人、雙方親密無間,你怎能不知其所思所想所需?也許你比他本人還早知道他需要的究竟是什麼!這就是貼近顧客的道理所在。
這個詞最早出現在暢銷書《市場領導者的原則》中。根據該書的合著者麥可·特里西(Michael Treacy)和弗雷德·維爾斯馬(Fred Wiersema)的說法,企業可以通過以下三種途徑為顧客創造價值
●卓越的運營效率(總成本最低);
●產品的領導者地位(最優產品);
●貼近顧客(最佳解決方案);
"貼近顧客的公司不會按照市場的需求來生產,而是從每個顧客的具體需求出發。"特里西和維爾斯馬說道,"這些公司非常重視了解顧客以及他們需要的產品和服務。它們不會一味追求交易的達成,而是在顧客終身價值的基礎上與其建立牢固的關係。"
如今,顧客可選擇的範圍越來越廣,使得世界各地的公司日益關注貼近顧客的運營實踐。Next集團的創始人和CEO莫林達·戴維斯(Melinda Davis)認為:"顧客倒情願可選擇的範圍小一點,免得在琳琅滿目的商品面前不知所措。他們希望找到一個值得信任的商家,省去挑來挑去的煩惱。"
貼近顧客的基礎就是:讓顧客完全信任你。
以英國著名的純手工超級跑車廠TVR為例。該廠從來不做廣告,行銷部門也只有一個光桿司令,但它卻是世界第三大跑車製造廠,僅僅次於保時捷(Porsche)和法拉利(Ferrari)。"我們開發的一款新車已經有了1,300份訂單,"TVR公司的本·薩繆爾森(Ben Samuelson)說,"除了我們公司的人以外,還沒有其他人開過這種車型呢。我們讓顧客切身感到:TVR跑車,精彩不容錯過!"
顧客會預訂連見都沒見過的產品?簡直是天方夜譚!然而,這就是顧客信任的功效。
TVR公司成功的秘訣是什麼?它是如何贏得顧客的高度信任的?很簡單,一切都是貼近顧客的功勞。TVR所做的就是製造顧客喜歡的車型。公司成功組織了車主參加一項賽車系列賽,並從這類活動中了解了顧客的偏好。公司的老闆彼得·韋勒(Peter Wheeler)自己和公司的員工就是賽車迷,這進一步拉近和顧客的距離。在倫敦汽車展上,TVR工廠的員工-而不是特聘的銷售代表-在自己的展台前向觀眾推介產品,時間持續了整整兩個星期。"你可能會覺得TVR對顧客的關注有點兒特立獨行,但這樣做的效果的確不錯!"一位產業觀察家說。
維爾斯馬在書中引用的例子包括著名電動工具製造商百得公司(Black & Decker)和塑膠模具製造商耐普羅公司(Nypro)。百得公司讓行銷經理調查了50戶家庭的男性戶主,研究他們是如何使用電動工具的。這樣,顧客就有了直面商家、表達自己的需求和關心的問題的機會。而耐普羅公司則通過調研確定了自己的高端顧客,然後專門為這些顧客設計了新的業務流程,"與顧客分享重要信息,建立設計和行銷團隊來解決他們的具體問題。"
貼近顧客的公司所關注的不僅僅是提高顧客的滿意度。它們把改進客戶公司的績效成果視為己任,在組織內的各個部門建立與顧客直接相關的制度體系。換句話說,貼近顧客不僅僅是客戶服務或行銷部門的職責,公司的其他部門-包括研發、生產甚至支持性部門-也要時刻想著顧客的利益。
貼近顧客的優勢在於:銷售價格可以超出競爭對手,因為顧客選擇其他供應商的成本太高。貼近顧客的回報是:顧客將把你當成可以長期信賴的供應商,不離不棄。

制度支持體系

制度支持體系
卓越的領導力和正確的態度十分重要,但單靠這些還不足以真正貼近顧客。
貼近顧客有賴於建立良好的制度體系,為培育並維持與顧客的親近關係提供支持。首先,要確定正確的評估尺度。以運營為導向的公司往往採用一些流程評估標準,比如周期和效率等。以產品為導向的公司則關注產品評估標準,比如新產品開發和產品質量等。
貼近顧客的公司擁有評估顧客保有率的標準-這是最關鍵的。每個時期公司能保有多少顧客?此外,它們還評估顧客占有率(顧客份額)-注意,不是市場占有率(市場份額)。計算顧客占有率,先要算出你的公司從一位顧客那裡獲得了多少交易額,然後除以該顧客與所有供應商的交易額。
同樣重要的是,它們還評估顧客的績效:"通過使用我們公司產品,顧客的績效得到了多大程度的改善,問題得到了何種程度的解決?"
最後,貼近顧客的公司測算每位顧客的盈利率。要是不能提升企業經營業績,貼近顧客要來何用?它們一般會評估顧客的終身價值,然後計算在顧客存續期內將產生的成本。
塑造組織架構和企業文化
貼近顧客說起來容易,做起來可沒那么簡單。真正實施起來,多數公司的職能部門都可能出問題,包括銷售、行銷、製造、財務和人力資源等部門在內。至少,產品部門和客戶部門的人員的思想行動必須協調一致。
讓我們看一個發人深省的反面案例。創業家精神的權威拉里·法雷爾(Larry Farrell,參見本刊2004年4月號《創業家的四種精神》)指出,產品部門和客戶部門人員如果各行其是,其後果將是災難性的,最典型的案例就是施樂(Xerox)。該公司的Palo Alto研究中心(PARC)碩果纍纍,開闢了計算機產業的大片江山。然而,施樂栽樹,他人乘涼,施樂自己卻沒有抓住這些發明所帶來的機遇。在PARC發明的產品中,個人電腦、傳真機、雷射印表機、乙太網辦公網路、基於滑鼠而設計的計算機、點陣螢幕顯示等,都是由競爭對手進一步開發,並成功地投入市場。
"不可思議,怎么可能發生這樣的事情?"法雷爾說,"很簡單,施樂公司的產品開發和行銷部門老死不相往來。"它的研發部門非常出色,但卻自行其是;行銷部門的人員也年輕有朝氣、聰明能幹。但在法雷爾看來,"這兩個部門根本不相匹配,沒有共同的企業文化,似乎來自不同的星球。"其結果,行銷部門的人不信任開發人員和他們的發明成果,哪裡會去推銷它們?如今施樂公司總算吸取了教訓,在研發中心裡有行銷部門的人,研發人員也被派去和行銷部門共同實施項目。
豐田公司就有類似的組織架構-其"顧客驅動的生產體系"天下聞名。豐田的設計、生產、行銷和銷售部門向同一個負責人匯報。此外,在豐田生產體系中,每一款車型都有一位總工程師,全程負責設計、生產和行銷。
當然,領導力也是至關重要的。
JetBlue航空公司的CEO達夫·里勒曼(Dave Neeleman)喜歡乘坐自己公司的航班、為乘客提供服務並與他們交談,因而頻頻成為財經媒體的採訪對象。隨著公司規模的逐步壯大,領導人不太容易和顧客保持直接的接觸,但里勒曼做到了這一點。羅姆·布洛德斯基(Norm Brodsky)在美國《公司》(Inc.)雜誌上撰文指出,通過與顧客的親密接觸,"里勒曼在第一時間獲得了第一手的市場信息,從而趕在競爭對手之前發現了市場趨勢。這正是與顧客建立直接聯繫的最大優勢。市場在變,技術在變,顧客也期待變革。如果你能夠時時刻刻把手搭在市場的脈搏上,就將在競爭中領先一步。反之,你會有思維僵化的危險。"
除了親自和顧客打成一片,里勒曼還塑造了一個貼近顧客的企業文化。他的"榜樣式領導"激勵了下面的經理和雇員。當看到老闆不是穩坐太師椅,而是下到一線和顧客不止一次地"親密接觸"時,屬下自然會紛紛效仿。

經營格言

老的經營格言說:"為了贏得顧客,必須比對手付出更多。"里勒曼這樣的領導人似乎就是這么做的,實際上他們做的還不止這些。這句格言說的沒錯,但還需要做稍微的改動:"為了贏得最佳顧客,必須比對手付出更多。"
聽起來似乎是婦孺皆知的淺顯道理,但西貝爾指出,很多企業並不知道怎樣去辨別最佳顧客。它們一般會分析每位顧客帶來的收入,但這種方法太過小兒科,很難占到什麼優勢。因為關鍵的指標是顧客對利潤率的貢獻。然而這種方法更加複雜,要求分析每個顧客帶來的營業額,然後最大限度地增加大客戶的成交金額。
但西貝爾坦率地指出:"對於公司而言,不是每個顧客都是不可或缺的。"他的建議是,針對低價值的顧客,要不為他們提供盈利率更高的新產品,要不就把他們從首要爭取的顧客名單中刪除。
選定目標顧客後,你會以不同的眼光來看待他們-你可以和顧客建立起關係網路。在接受Fast Company雜誌的採訪時,數位技術專家約翰·斯維奧克拉(John Sviokla)說,各公司將逐步把顧客視作來自相互關聯的網路的成員。換言之,不要只是傾聽顧客心聲,要與他們營造關係網路。
把顧客當作網路成員的公司有機會與最佳顧客一道,設計出真正出色的產品。這種例子已是屢見不鮮。接下來的一步是生產能夠不斷滿足顧客需求的產品。斯維奧克拉說,"比如,不用顧客開口說,公司就知道了他的洗衣機是什麼樣的型號,是否還在保質期內,是否需要更換配件,或者是不是已經應該更新換代了。"
就像競爭性行業的情況那樣,當顧客滿意度成為了公司上下人人心中的一把標尺,貼近顧客的戰略就會成為企業的致勝法寶。

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