1989年在浙江大學獲工商管理碩士學位，分配至浙江省社科院，在萬向進行基層鍛鍊。1990年，倪頻考上博士，要去美國讀書。皆由倪頻主持完成萬向美國公司的30多個海外併購、參股案例，其中又以較低價格收購舍勒和UAI這兩家美國公司。萬向美國公司成為美國中美總商會主席委員會成員，倪頻則被中美總商會授予“傑出貢獻獎”。還當選為美國中西部地區中資企業聯誼會會長。
基本介紹
- 中文名：倪頻
- 性別：男
- 民族：漢族
- 籍貫：江西
主要經歷,人物簡介,
主要經歷
●“1992年我赴美國，一邊求學，一邊創辦萬向美國分公司。公司創辦費用不足2萬美元，我出差全住19美元一晚的小旅館。”
●1999年，萬向以42萬美元整體收購第一次將萬向領向國際市場的舍勒公司
●近10年來，萬向在美國共投資30家企業。最賺錢的是投資100口油井，投資時的油價是18至22元美元一桶，現在是50美元一桶，價錢翻了一倍多
人物簡介
而在受邀出任萬向集團的高級經濟顧問中，便有現任美國總統布希的伯父，即老布希的兄長。魯冠球曾讚賞倪頻說“我的智慧不如他”，可見其在魯冠球心目中的地位。
汽車在美國芝加哥市西北郊蜘蛛網似的公路上賓士。猛然間，路邊一面高高飄揚的五星紅旗映入眼帘。在美國的土地上，她是那樣的鮮艷、奪目。通常情況下，五星紅旗是中國使領館的標誌，可是，這面國旗下的土地和建築物卻不是，她的下面是一座別致的中國企業辦公大樓。鑲嵌在辦公大樓上的“萬向集團”標誌在陽光下閃閃發光。
走進大樓，前台小姐是美國人，樓道里，碰見的基本都是高鼻子藍眼睛的人，貴賓室隱隱聽到的聲音仍是美式英語。所有這一切告訴我：這是一家五星紅旗下的100%的美國公司。
在公司貴賓室，一位個子不高、看上去很年輕的中國人走了進來。這就是萬向美國公司總裁倪頻先生。倪頻十分熱情，但沒有任何客套，而是直截了當：“咱們還是先吃午飯再說。”我們的談話是在一個很小但較為幽靜的西餐館開始的。
萬向美國公司憑著“誠信”兩字敲開了美國主流市場的大門，與福特、通用、克萊斯勒這些老牌的汽車製造商建立了合作關係
話題還是從這面五星紅旗是怎么插在美國這塊土地上說起。“10年了，我們終於在這塊陌生的土地上打下了一片天地。”
“從生我養我的祖國，到太平洋彼岸的美國，從一介書生，到辦企業，再到收購管理幾十家美國公司，我認為，我們生意上的成功秘訣就兩個字：誠信。”
他像講故事一樣：“我1992年來美國求學，一邊攻讀博士學位，一邊創辦萬向美國分公司，當時公司的開辦費不足2萬美元，為了節省費用，我是總經理兼推銷員，雇了幾名員工，勤雜工是我太太。創業是艱難的，為了省錢，我出差全住19美元1晚的 DOLLARINN,這是專為美國大卡車司機服務的小旅館，床單上一層厚厚的油漬，房間瀰漫著一種混合著煙味、汽油等讓人難受的味道。由於沒有買主，我將所有潛在客戶的名單列印出來，一個個打電話給他們。為了節省時間，節省電話費用，我給自己定了個推銷標準———30秒鐘3句話。即在30秒內用3句話打動客戶，速戰速決。對那些在30秒內用3句話不能打動的客戶，先放下，再尋找下一個。”
“有時真是謀事在人，成事在天。由於沒有經驗，第一筆生意就做虧了。記得當時對方要的是濕油，而我供的是乾油，我一介書生，哪裡記得那么多型號的貨。但事實是殘酷的，你不識水性就想游泳，肯定要嗆水。為了不再出錯，我拿出考托福、GRE的背功，死背貨號及型號、各種產品的用途與特點。”
本想著天道酬勤，哪知第二筆生意還是做砸了。
“第二筆生意本來是成功的，我第一次收到了3萬美元的支票，3萬美元！比公司開創時資本都多，本來是值得慶賀的事，沒想到高興勁還沒過，支票也還未來得及存銀行，客戶的電話先到：他們收到的貨油脂太稀，要求退貨。等我從驚詫中反應過來後，二話沒說，連夜開了7個小時的車，趕到客戶的公司，將那張帶著我體溫的3萬美元支票退給了客戶，表明在貨沒有處理好以前，我不能拿他們的一分錢。”
“千里夜奔退支票，這對客戶來說是十分鮮見的事。我的行為讓客戶十分感激。我雖然沒有做成第二筆生意，但我的誠實贏得了客戶的心。這個客戶近10年來，一直是我們萬向美國公司的忠實客戶，而且事隔5年後，這家公司將自己51%的股份無償轉給了我們，成了我們公司的一分子。”
“為了讓誠信成為我們公司的忠實信條，我要求我的推銷員在推銷產品時一定要實話實說。我們的產品有什麼特點，有什麼優點，特別是有什麼不足之處，一定要給客戶講清楚。決不讓有誤導客戶的行為發生。”
“有一次，我發現有一經銷商大量地採購了我們的產品，當我了解情況後，覺得這個經銷商訂貨時有點盲目，缺乏對市場的了解。我親自給這位經銷商打電話，讓他根據市場情況有節奏地預訂我們的貨，不要一次訂得太多，以免造成庫存。沒想到這位年近70 的經銷商接到電話後大怒，他認為我這個年齡不及他一半的人這樣勸他是對他能力的懷疑、對他的侮辱。他認為他過的橋比我走的路還多。”
“在這位老頭子身上，我真正感受到了美國人的固執與傲慢。”倪頻笑了笑，無可奈何地搖搖頭。“不過，我並沒有因為他大罵我一頓而放棄我的想法，只要能對客戶負責，我受點委屈也沒有什麼。由於電話溝通沒有效果，我又將我的意見寫了封信，傳真給他，希望他考慮我的意見，少訂一些貨。”
“哪裡有到手的錢不要的道理？同事都覺得我不可理解。但我的良心告訴我，一定要對客戶負責。明知傳真機那頭不會有反應，仍固執地將傳真發了過去，我只想做到問心無愧。”
“一年半過去，這位客戶來電話找我，說他錯了，由於沒有聽我的勸說，現造成了大量庫存，問我能否幫他。我二話沒說，收回了他庫存的貨，換了新貨給他。”
“又過了一年多，這位客戶突然打電話給我，說一位來自中國的萬向競爭對手，去他那裡推銷與我們貨一樣但價格便宜30%的產品，就在那位競爭對手從中國趕到他公司的時候，他躲了出去，並約我到另一個城市談生意，說要將那個城市與他合作幾十年的客戶讓給我。當時，他握著我的手說：‘小兄弟，我這樣做，只是為了告訴你，你在我心中是多么重要，我有多么感激你。’”
“沒有比這位70多歲老人的話更讓我欣慰的了，這是客戶對我的最好回報。”
萬向美國公司憑藉整合國際資源取勝，並開創了中國民營企業收購海外上市公司的先河
近10年來，萬向美國公司就是憑著“誠信”兩字敲開了美國主流市場的大門，與福特、通用、克萊斯勒這些老牌的汽車製造商建立了合作關係。
經過近10年在美國市場風雨中的摸爬滾打，在風風雨雨的實踐中，倪頻進一步認識到：不僅要將產品賣出國，更重要的還要利用國外的資源———市場資源、原材料資源、人力資源、信息資源以及技術、資金等多種資源。
倪頻毫不掩飾地說，“從單一資源角度，與國際跨國公司相比，萬向並沒有優勢。我們之所以能夠在國際市場站穩腳跟，產品進入通用、福特等國際主流汽車廠配套，並不是做到了世界最好。在國外，我們的技術、質量比不過優秀的同行；在國內，我們的成本、價格比不過很多小廠。我們有今天，根本原因在於我們打通了國內外資源，使資源在嫁接、轉移、互換中，得到了有效的放大和提升。這種在全球範圍進行資源有效組合與配置的能力，很大程度上彌補了萬向在單一資源上的不足，甚至在某些領域內形成了中國公司無法競爭的優勢。”
萬向從產品“走出去”，實現“點”的突破，到人員“走出去”把這些“點”連線成“線”，再到企業“走出去”，把“線”拓展成“面”，就是為了在更大的範圍、更深的層次，與國際資源對接。
“為了贏得更大的海外市場，我們想方設法，用股權換市場，用設備換市場，甚至讓利換市場。”
1999年萬向美國公司收購了QA1公司的股份；2000年由於舍勒公司經營不善，萬向以 42萬美元整體收購了這家當年第一次將萬向領向國際市場的公司。2001年8月28日，又再次收購美國一家納斯達克上市公司———UAI公司，開創了中國民營企業收購海外上市公司的先河。之後，萬向“以股權換市場”，收購美國歷史最悠久的軸承生產企業GBC公司，獲得其完整的市場網路；又以“市場換市場”，收購了洛克福特公司，這是一個以低成本整合國際品牌的成功案例。
整合國際資源的另一目的就是利用國外的資金優勢。為了解決融資問題，萬向美國公司與花旗、美林等世界著名金融機構建立了長期合作關係。融資方式包括貸款、債權抵押等。2003年，萬向美國公司創建了“萬向製造基金”，邀請當地一批政界、商界的知名人士成為股東，首次融資達3000萬美元。
人才的本土化也是萬向整合國際資源的重要舉措。美國公司的近千名員工中，由國內派去的僅6人，所有員工的薪酬按當地標準支付。
產品的國際化，萬向一向靠質量取勝。當產品走出國門的時候更意識到要動真格兒的，產品標準則完全按照美國通用、福特、克萊斯勒三大汽車公司確立的QS9000國際最高質量標準的要求組織生產，並隨時根據不同市場的不同需求推出相應的產品。正是由於對自己幾近苛刻的要求，萬向實現了進入美國主流市場，進入美國通用、福特汽車公司的生產線，與國際一流主機廠家生產配套產品的夢想。
近年來，萬向收購了10餘家企業。有上市公司、家族公司，也有年銷售利潤近30%的高回報公司，也有破產公司
在採訪過程中，我一直佩服倪頻的反應速度。他的語速很快，就像流水滔滔不絕：
“我認為，中國企業走出去已不是一個新的命題。但開拓國際市場，講起來容易做起來難。為什麼許多走出國門的企業站不起來，不是被洋人打倒，而是被自己打倒，被自己賴以取勝的價格‘打死’。太多的中國企業太注重產品的價格，不注重價值，更不注重產品的增值能力，將價格戰從國內打到國外，誓將價格戰進行到底。其結果是價格這把雙刃劍沒有傷到別人，傷害的往往是自己。賤賣的結果是利潤越來越小，企業沒有經費做新品開發，沒有時間做質量控制，沒有能力做售後服務，最終失掉市場。”
“我們知道，市場的廣度，來自於分工的深度，也就是說，分工越細，市場的容量也就越大；市場深度，來自於服務的程度，也就是說，服務質量越高，市場的層次也就越高。否則，按照出口產品利潤份額比例，流通領域60%、品牌30%、製造10%，我們始終處於價值鏈的下端，只能靠擠壓勞動力成本來獲得10%的份額。”
“萬向海外投資的重點是建立一流的技術支持體系及高效的全球物流管理體系。我們的技術開發能力不僅與主要競爭對手拉平，還能有效對中國的生產製造基地進行技術支持。在物流管理方面，我們的很多產品，可以用歐洲的設備、美國的專利、日本的零件，在中國加工，北美裝配，全球銷售。物流管理的速度與效率，都強於主要競爭對手。這樣，我們的產品，避免在價值鏈的終端與同質企業進行極其殘酷的競爭，避免與眾人同去爭奪最後的一碗水，即使你的力氣再大，爭奪的花樣再‘超凡脫俗’，你得到的也僅僅是一碗水。而走出了價值鏈的下端，在產品的品牌及銷售市場拓展一條增值之路，能讓產品產生更多的附加值。”
近年來，萬向收購了10餘家企業。有上市公司、家族公司，也有年銷售利潤近30%的高回報公司，也有破產公司。這些公司，有的是生產性企業，也有的是經銷性企業。萬向收購企業，核心不是企業本身，而是企業內部或外部所附帶的有效資源。
“萬向美國公司投資企業的目的也是為了追求效益的最大化。近10年來，我們一共投資了近 30家企業，有油田、高爾夫球場、房地產業、高科技企業，如生物製藥、軟體開發、通信、能源等行業。最賺錢的是我們投資的100口油井，投資時的油價是 18至22元美元一桶，現在是50美元一桶，價錢翻了一倍多。”
“10年來，我們就是憑藉這種資源整合能力，使萬向美國公司取得了驚人的發展速度， 1995年其銷售額為300萬美元，到2004年銷售額已達到4億美元，在海外投資的平均年淨資產回報率超過50%，在海外的工廠的平均年淨資產回報率超過80%，遠遠高於美國同行平均水平。”
“我們的企業不能僅靠出賣資源和廉價勞動力‘走出去’，而要在資源從供給到最終消費的過程中，擴大服務領域，提升服務質量，以服務經濟的不斷細化、專業化，實現從擴充產業結構到提升產業結構，通過全球化資源配置，以價值為中心，走增值的路，最終使企業的效益最大化。”
萬向收購了一個虧損企業，同樣的設備，同樣的人，通過萬向的管理，收購的第一年，企業的效益就達到了400%
倪頻風趣地告訴我們，只有兩種人是反應遲鈍的：一是老朽，眼不明，耳不聰，口齒不清，行動不敏捷。二是過度臃腫，心臟負擔過重，腦供血不足，對外界反應遲緩。一個企業也是這樣，不講究創新，機構過於臃腫，戰線拉得很長，很難對瞬息萬變的市場作出快速反應，結果會喪失許多良機。“我們萬向美國公司推崇的管理模式就是簡單、簡單、再簡單，取消各種形式上的會議，取消層層匯報，將任務明確到人，責任明確到人，責權利非常清楚。”
“萬向美國公司成立10年來，管理近30多家美國公司近1000員工，只有6箇中國員工。如果按常規做法，我們一個公司派一個負責人，一個財務進駐，總公司就需近百人。但我們只有6個人。我們的做法就是對收購公司也好，投資公司也好，充分地信任與放權，我們關心的是他們的財務，關心的是現金流量，其他什麼都不管。有的分公司我一次都沒有去過，有的分公司的頭一年也見不著我一次。但我對他們工作的進展、企業的增值能力十分了解。他們做得好，就讓他們大膽地去做，我何苦要去指手畫腳？我的工作重點是幫那些效益不理想的公司想辦法，找出路，解決問題。”
“我在管理上採用的方法就是少管多理。作為分管30多家分公司的頭，如事必躬親，縱有三頭六臂，每天不吃不喝也忙不過來。我就是充分放權，儘量少管，多做梳理工作。剛開始，我們的倉庫發貨時老出錯，我們首先分析出錯原因，並制定好管理措施，不僅杜絕了發錯貨，還帶出了一支任勞任怨的隊伍。我們收購了一個虧損企業，同樣的設備，同樣的人，通過我們的管理，收購的第一年，企業的效益就達到了 400%。這就是管理出效益的最好佐證。”
“我們美國總公司共6箇中國人，一年4億美元的銷售額，沒有出色的管理，是出不了如此業績的。”
聽完倪頻的故事，我突然明白：面前這個個子不如美國人高、塊頭不如美國人大的同胞，之所以能成為他們的老闆，靠的全是智慧。
系統產品。
成長目標：成就為一家擁有思想的現代化公司。
主要舉措：實施“三接軌”，即接軌跨國公司運作；接軌先進技術；接軌國際主流市場。已在全球市場建立了服務格線，為全球主機及大眾客戶提供倉儲、配送等服務。
1969年創業之初：7個人，4000元資金，84平方米的一個小鐵匠鋪。
20世紀70年代企業初創：工廠作坊式，生產多樣化，拾遺補缺，生產犁刀、鐵耙、失蠟鑄鋼等多角產品。按“求實、圖新”的戰略方針，在動盪年代求得了生存。
1979年：進行戰略調整，集中生產進口汽車萬向節。
20世紀80年代企業成長：生產專業化，管理現代化，立足國內創業，面向世界創匯，紮根企業內部，腳踏實地工作，專業化大批量生產萬向節，實現規模效益，日創利潤10萬元。
20世紀90年代二次創業：企業集團化，經營國際化，堅持“大集團戰略，小核算體系，資本式經營，國際化運作”的戰略方針，日創利潤100萬元。
2001年產業升級：突出萬向製造核心理念，向擁有核心價值能力的現代化大公司發展，日創利潤200萬元。
21世紀產業升級：大集團戰略，小核算體系，資本式經營，國際化運作，向擁有核心競爭力和核心價值的現代公司發展，力爭2009年日創利潤1000萬元。
萬向美國公司
萬向美國公司是萬向集團的全資海外公司，1994年經中國外經貿部批准正式成立，是集團跨國經營業務的代表公司，負責萬向國際市場體系的建設與相關品牌的創立和管理。公司現有員工近60名(其中外籍員工50餘名)，總資產1300多萬美元，總部位於美國芝加哥西北部工業園區內。
萬向美國公司致力於構建涵蓋歐美兩大洲的萬向零部件市場網路，樹立“QC”產品的國際品牌地位，先後在美國、英國、墨西哥、委內瑞拉、巴西、加拿大等國設立了銷售公司。1997年8月，萬向美國公司與萬向錢潮股份有限公司通力合作，實現了產品與美國通用汽車公司配套。由此，萬向實現了繼1984年中國第一家進入美國維修市場向第一家進入美國主機配套市場的中國汽車零部件企業的飛躍。
此外，萬向美國公司涉足地產和房產投資。現擁有18洞國際標準高爾夫球場，並在洛杉機和芝加哥等地投資房產事業。
“做洋人的老闆，用洋人的資本，收購洋人的企業，賺洋人的錢”。萬向美國公司通過短短几年的運作，實施“市場行銷本土化、管理體系本土化、資本本土化”戰略，成功打入美國主流社會，成長為美國中西部最大的中資企業。公司於1994年底成立， 1995年即實現銷售360萬美元，1996年達1100萬美元，1997年突破2000萬美元，1998年達3500萬美元，1999年達到4500萬美元。
萬向美國公司因其良好的經營業績和社會貢獻，與美國花旗銀行和美林公司建立了信貸關係。萬向美國公司總裁倪頻受到美國前總統柯林頓等接見和宴請。
