《保險行銷團隊管理之道》是2013年2月1日中國金融出版社出版的圖書，作者是王峰雪。
基本介紹
- 書名：保險行銷團隊管理之道
- 出版社：中國金融出版社
- 頁數：434頁
- 開本：16
- 品牌：中國金融出版社
- 作者：王峰雪
- 出版日期：2013年2月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787504967121
內容簡介,作者簡介,圖書目錄,後記,序言,
內容簡介
《保險行銷團隊管理之道》作者自王峰雪1995年從事保險行銷工作，是中國第一代壽險行銷員。自1997年年底開始組建自己的行銷團隊，其間雖一波三折，卻從未停止過探索一條適合中國國情和保險行銷體制的團隊管理之道。通過15年的執著探索，形成了一整套具有可操作性的系統化管理體系。在中國人壽全國70萬行銷員、3000多個行銷團隊中，被評選為“頂尖主管”稱號，全國僅6人獲此殊榮。作者相信：再難的事，通過學習和堅持都是可以做好的。
《保險行銷團隊管理之道》圍繞如何建立一個高績效的保險行銷團隊而全面展開。全書道寓術中、術以載道，充滿了作者對行業的深深摯愛之情，以及較強的思辨色戒姜講影彩和深厚的人文關懷。作者希望通過自己多年的管理實踐和總結，能給保險業和行銷界的同仁帶來有益的啟發和借鑑。
作者簡介
王峰雪，安徽全椒人，東北財經大學EMBA（高級工商管理碩士），高級壽險管理師，理財規劃師，資深保險投資和行銷專家。先後被深圳大學、中國保險大學、保險職業學院聘為客座教授。美國MDLT會員，美國UMRA協會授權講師。招商銀行熱漏晚總行特聘VIP客戶理財講師，香港豐盛金融集團特聘高級顧問拜永。2012年，獲廣東省金融學會第七屆優秀金矽科研成果三等獎。
圖書目錄
第一章管理者的性質與角色定位
引文
行銷團隊目前所面臨的困境
團隊主管目前所面臨的選擇
現代企業管理者盼陛質與內涵
團隊主管的角色定位
為什麼要做團隊主管
第二章團隊主管的管理技能解讀
團隊管理應遵循的程式
主管應練就的四個基本功
主管應具備的管理意識
團隊中的人際關係管理
行銷主管的職涯規劃
行銷團隊的戰略規劃
第三章團隊主管應具備的管理素養
溝通在管理中不可替代的價值
激勵在管理中的特殊功用
人性化督導的管理優勢
管理的要素和達成路徑
營造和諧的團隊氛圍
如何培養下級主管成長
第四章團隊管理中的規則和藝術
制度和規則在管理中的重大意義
如何保證制度的有效執行
執行規則的藝術性
管理中的藝術性體現
主管的三大管理藝術
第五章放大管理格局最佳化資源配置
正確定位企業和行銷員套踏祝之間的關係
客觀理性地看待企業的管理行為
管理價值的必要性體現
管理中最具價值的成本投人
團隊主管的高效率時間管理
管理素質的環境體現
第六章在團隊中建立正確的精英意識
重新界定精英的標準
應賦予精英全新的時代內涵
精英應具備的專業化高度
精英應試淋和章擁有的職業化品質
精英的角色定位和發展趨勢分析
第七章感恩文化在管理中的價值
在管理中倡導感恩文化
感恩的最好表達方式
感恩是第一學問
第八章培訓能力對團隊發展的價值
做一名優秀的兼職講師
態度決定結果
兼職講師的自我定位
優秀講師的基本素養和能力
如何讓授課更有吸引力
如何保持講台之樹常青
第九章管理格局是團隊穩健發展的核心
如何有效掌控團隊
管理活動的目的是什麼
團隊精神的價值
如何建立良好的應狼試管理心態
第十章銳意進取持續提升團隊軟實力
行銷團隊的管理之道
主管對團隊發展的決定性影響
如何塑造領導力
建立團隊文化打造品牌團隊
春風部管理體系建設歷程
第十一章春風部管理體系示例
管理體系之一“春風”部名釋義
管理體系之二春風部晨會實務操作流程
管理體系之三春風部管理委員會的職能定位及職責要求
管理體系之四春風部會議管理操作流程
管理體系之五春風部會議、培訓及各類活動的考勤和職業形象的管理規定
管理體系之六春風部財務管理規定
管理體系之七春風部戶外增員活動管理規定
管理體系之八春風部內勤管理規定
管理體系之九春風部內勤工作說明書
管理體系之十春風部“團隊愛心”慰問制度管理辦法
附錄：精英永遠在路上
後記
後記
1995年從事保險行銷以後，在很長一段時間裡斷汽榜，我都對做行銷主管沒興趣。主要原因是當時我的個人業績很好，人公司的第一年即成為中國人壽深圳分公司幾千人的行銷冠軍，第二年個人業績又同樣是深圳分公司冠軍、廣東省亞軍，第三年個人業績同樣也很好。
個人業績好是因為我當時的拜訪量很大，而且都是陌生拜訪，平均每天二三十訪，收入自然可觀。我的自律性較好，自己管理自己，簡單，所以對做主管沒興趣。還有一個原因，就是在短短的二三年時間裡，我親眼所見做一名行銷主管的不易，這種不易主要體現在他們的管理一直是在矛盾的處理和下屬的聚散狀態中進行的，這種付出往往是無果而終，這種現象讓我感覺做主管麻煩且無效。所以，儘管按當時的業績考核標準，在人公司後的幾個月時間我就達到了做主管的條件，但是我還是一次又一次地表示，我只做一名業務精英，不做主管。儘管和我一道入公司的不少同事早已成為主管，甚至升了好幾級，我仍不為所動。後來，當我得知做主管可以拿到更多的佣金時，我的主管卻不願意讓我晉升為主管，問了幾次都沒有答案，當時覺得挺麻煩的，決定還是做業務算了。
最終改變決定主要是因為時任深圳分公司的副總王少斌先生。他是一位在行銷員中極有影響力的領導，也是行銷員公認的最有人格魅力的領導人之一，我非常尊敬他。他為了讓我走上管理線，多次耐心地和我促膝長談，從能力培養，到個人未來發展，再到公司管理需要等，真是循循善誘、言真意切。尤其是他談到，一個人的成功不算成功，真正的成功應該是能讓更多的人成功、改變命運。正是這句話，讓我當時就下決心，不管當一名行銷主管有多難，我都要選擇做主管，因為我相信，我的個人行銷成功經驗，一定能幫到那些暫時做得還沒有我好的夥伴們。
然而，事實卻很快給了我當頭棒喝。
1997年底，我很快就籌建了自己的團隊。我為團隊的發展也付出了巨大的心血，個人業務減掉了一半，團隊沒有費用就自掏腰包，甚至連新人人公司的吃、住、穿問題也幫忙解決。團隊發展得很快，兩年時間就達到40多人，正當我和幾位大主管一道躊躇滿志，準備藉機把團隊打造成為一支精英團隊時，卻遇到了一個意想不到的局面：人員開始不斷流失，進而團隊人心離散，幾個月後只有十幾人來部門考勤。
那段時間，我痛苦至極，百思不得其解，一遍又一遍追問：到底怎么了？我把心都掏了出來，為什麼夥伴們反而離我越來越遠？團隊的士氣和業績反而越來越低落？後來通過各種途徑才知道，問題主要在我。因為我個人的自律性較強、工作效率較高、做事追求完美，在管理中就自然而然地要求團隊其他成員也要像我一樣做事。管理時強調部門簡單統一，聽話照做。至於行銷方法，我雖毫無保留地把自己所有經驗都告訴了他們，但是收效甚微。
因為我忽略了人的差異其實是很大的，接受事物的理解能力和吸收能力也是不同的，更何況還會受先天、後天的多重影響，一個方法不可能適用於一個團隊。當時的我還無法從行銷的“術”里跳出來，上升到“道”的層面去啟發他們的智慧，引導他們舉一反三，融會貫通地找到一條能夠充分激發自我潛能、適合自己的行銷方法。我只是簡單地認為，只要沒有做好，就是沒有執行或者執行不到位，所以不斷加大管理力度。很快，事與願違的局面就出現了。另外，當時的我還認為部門的事我一定要事必躬親，否則就不能算一個對團隊盡心盡力的好主管，而部門的其他主管呢，他們只要按我的要求執行就可以了，部門管理的事和他們無關，因為那是我的責任。有了這個想法，我就極少和大主管們取得真正的共識，也極少傾聽他們內心的真正想法，因為我沒有為他們創造一個真正平等的管理關係和營造一個和諧的管理環境。雖然他們對我當時的這種簡單的、高壓式的管理心存不滿，但是，在面對我所有管理行為的出發點都是為了部門的善意理由時，苦於沒有一個衡量是非和判斷對錯的標準，明知沒有效果，也只能選擇執行、沉默或離職。
這件事對我的打擊很大，在之後的很長一段時間裡，感覺自己就像困在一隻籠子裡的鳥，不知道展翅的天空在哪。即便這樣，我始終沒有放棄對行銷團隊管理的反思和怎樣才能做好的追問。我不相信我找不到原因，我要改變現狀，因為我要為我的選擇而承擔責任，我更要為團隊夥伴們的選擇而負責。
隨著時間的沉澱，我的思路逐漸深入且理性。我明確知道問題在我。那么，接下來的問題是：我知道我要改變，但如何改變呢？為此我開始在我力所能及的範圍內全方位地尋找答案。作為一名管理者，我缺少王少斌先生身上那種極富涵養的為人品質。除了多次傾心向他請教以外，我還專門定做了一個“少斌風範，峰雪鑒之”的警示牌放在我的辦公桌上，以時時警示自己。後又經常和中國香港、中國台灣和歐美等各家保險公司的管理人員接觸；不斷參加世界華人保險大會、亞太保險大會等世界性行業會議；想方設法參加各種管理類培訓，向前輩和專家學習。由於自己後來又加入了總公司精英會和總公司講師團，通過競選又成為深圳分公司精英會會長和講師團團長，所以就有了更多的機會去全國各地交流，向優秀的同業團隊和主管們學習。後來我又跳出保險界的框框，購買了大量的歷史、哲學等人文科學類書籍，廣泛地閱讀了一些世界著名管理大師的管理專著。我還在展業中向多家客戶企業的管理者學習。幾年前，又報讀了高級工商管理(EMBA)專業進行系統的學習，廣泛而持續的學習使我的視野大為開闊，管理思路也變得漸漸清晰起來。
10年以後，我們春風部已漸漸形成了一整套符合團隊大部分人利益訴求的、可操作的、有明顯效果的管理體系。這個管理體系的形成，是春風部幾代人共同努力的結果，所以，我要真誠地感謝他們，他們分別是春風部管理委員會多年來的所有成員：倪玖華、張利群、楊繼紅、潘少蘭、王勇、陳玉嬌、王峰雲，晨會執行團團長陳民培及張曉楠、曾文琦、潘少蘭以及財務部的負責人秦安杭等，以及十幾年來讓我贏得“頂尖主管”稱號的所有春風部夥伴們。
因受到20年來一成不變的行銷體制的影響和衝擊，春風部也和其他保險行銷團隊一樣，目前正經受著自部門成立以來最大的考驗。有少數在行銷戰線奮鬥了十幾年、對保險和春風部都充滿了深厚感情的夥伴，肩負著家庭和社會的雙重責任，隨著年齡的增加，面對盼望已久卻一拖再拖的行銷體制改革深感遺憾，所以在無奈中選擇了離職。在此，讓我們為他們送上我們春風人最真誠的祝福：好人都一生平安。
這個世界真的很奇妙，當團隊發展到50人以上時，我就時常提醒他們：管理者要比別人站得更高、看得更遠。團隊不是家，因為團隊要承載更多的責任和夢想。但是十幾年以後，我們並不追求的家，卻隨著時間的推移，百轉千回之後，我和這些管理者之向的關係卻越來越像家人了。
我時常為我們真誠無間的信任而感動，為我們在一起經歷的每一個瞬間而留戀。多年以後，我們真的親如兄妹、情同手足，因為我們有共同的目標、共同的身份和共同的夢想，是我們用勇氣和智慧跨過一次次榮耀時刻，邁過一次次不堪回首的艱難時光。
我們做到了我們以前夢想的管理境界，儘管這一切才剛剛開始，儘管我們都還在路上，儘管前面的路還很長。
感謝自春風部成立以來所有關心幫助和批評過我們團隊發展的公司所有領導及業界同仁。
感謝一直陪伴在我身邊，並給我帶來幫助、鼓勵和安慰的家人和朋友，沒有他們對我的無私信任，我必將陷入孤獨並一無所成。
感謝中國金融出版社的傾力相助，以及編輯肖麗敏女士和她的同事們所提供的嚴謹、專業的支持，使本書得以順利出版。
個人業績好是因為我當時的拜訪量很大，而且都是陌生拜訪，平均每天二三十訪，收入自然可觀。我的自律性較好，自己管理自己，簡單，所以對做主管沒興趣。還有一個原因，就是在短短的二三年時間裡，我親眼所見做一名行銷主管的不易，這種不易主要體現在他們的管理一直是在矛盾的處理和下屬的聚散狀態中進行的，這種付出往往是無果而終，這種現象讓我感覺做主管麻煩且無效。所以，儘管按當時的業績考核標準，在人公司後的幾個月時間我就達到了做主管的條件，但是我還是一次又一次地表示，我只做一名業務精英，不做主管。儘管和我一道入公司的不少同事早已成為主管，甚至升了好幾級，我仍不為所動。後來，當我得知做主管可以拿到更多的佣金時，我的主管卻不願意讓我晉升為主管，問了幾次都沒有答案，當時覺得挺麻煩的，決定還是做業務算了。
最終改變決定主要是因為時任深圳分公司的副總王少斌先生。他是一位在行銷員中極有影響力的領導，也是行銷員公認的最有人格魅力的領導人之一，我非常尊敬他。他為了讓我走上管理線，多次耐心地和我促膝長談，從能力培養，到個人未來發展，再到公司管理需要等，真是循循善誘、言真意切。尤其是他談到，一個人的成功不算成功，真正的成功應該是能讓更多的人成功、改變命運。正是這句話，讓我當時就下決心，不管當一名行銷主管有多難，我都要選擇做主管，因為我相信，我的個人行銷成功經驗，一定能幫到那些暫時做得還沒有我好的夥伴們。
然而，事實卻很快給了我當頭棒喝。
1997年底，我很快就籌建了自己的團隊。我為團隊的發展也付出了巨大的心血，個人業務減掉了一半，團隊沒有費用就自掏腰包，甚至連新人人公司的吃、住、穿問題也幫忙解決。團隊發展得很快，兩年時間就達到40多人，正當我和幾位大主管一道躊躇滿志，準備藉機把團隊打造成為一支精英團隊時，卻遇到了一個意想不到的局面：人員開始不斷流失，進而團隊人心離散，幾個月後只有十幾人來部門考勤。
那段時間，我痛苦至極，百思不得其解，一遍又一遍追問：到底怎么了？我把心都掏了出來，為什麼夥伴們反而離我越來越遠？團隊的士氣和業績反而越來越低落？後來通過各種途徑才知道，問題主要在我。因為我個人的自律性較強、工作效率較高、做事追求完美，在管理中就自然而然地要求團隊其他成員也要像我一樣做事。管理時強調部門簡單統一，聽話照做。至於行銷方法，我雖毫無保留地把自己所有經驗都告訴了他們，但是收效甚微。
因為我忽略了人的差異其實是很大的，接受事物的理解能力和吸收能力也是不同的，更何況還會受先天、後天的多重影響，一個方法不可能適用於一個團隊。當時的我還無法從行銷的“術”里跳出來，上升到“道”的層面去啟發他們的智慧，引導他們舉一反三，融會貫通地找到一條能夠充分激發自我潛能、適合自己的行銷方法。我只是簡單地認為，只要沒有做好，就是沒有執行或者執行不到位，所以不斷加大管理力度。很快，事與願違的局面就出現了。另外，當時的我還認為部門的事我一定要事必躬親，否則就不能算一個對團隊盡心盡力的好主管，而部門的其他主管呢，他們只要按我的要求執行就可以了，部門管理的事和他們無關，因為那是我的責任。有了這個想法，我就極少和大主管們取得真正的共識，也極少傾聽他們內心的真正想法，因為我沒有為他們創造一個真正平等的管理關係和營造一個和諧的管理環境。雖然他們對我當時的這種簡單的、高壓式的管理心存不滿，但是，在面對我所有管理行為的出發點都是為了部門的善意理由時，苦於沒有一個衡量是非和判斷對錯的標準，明知沒有效果，也只能選擇執行、沉默或離職。
這件事對我的打擊很大，在之後的很長一段時間裡，感覺自己就像困在一隻籠子裡的鳥，不知道展翅的天空在哪。即便這樣，我始終沒有放棄對行銷團隊管理的反思和怎樣才能做好的追問。我不相信我找不到原因，我要改變現狀，因為我要為我的選擇而承擔責任，我更要為團隊夥伴們的選擇而負責。
隨著時間的沉澱，我的思路逐漸深入且理性。我明確知道問題在我。那么，接下來的問題是：我知道我要改變，但如何改變呢？為此我開始在我力所能及的範圍內全方位地尋找答案。作為一名管理者，我缺少王少斌先生身上那種極富涵養的為人品質。除了多次傾心向他請教以外，我還專門定做了一個“少斌風範，峰雪鑒之”的警示牌放在我的辦公桌上，以時時警示自己。後又經常和中國香港、中國台灣和歐美等各家保險公司的管理人員接觸；不斷參加世界華人保險大會、亞太保險大會等世界性行業會議；想方設法參加各種管理類培訓，向前輩和專家學習。由於自己後來又加入了總公司精英會和總公司講師團，通過競選又成為深圳分公司精英會會長和講師團團長，所以就有了更多的機會去全國各地交流，向優秀的同業團隊和主管們學習。後來我又跳出保險界的框框，購買了大量的歷史、哲學等人文科學類書籍，廣泛地閱讀了一些世界著名管理大師的管理專著。我還在展業中向多家客戶企業的管理者學習。幾年前，又報讀了高級工商管理(EMBA)專業進行系統的學習，廣泛而持續的學習使我的視野大為開闊，管理思路也變得漸漸清晰起來。
10年以後，我們春風部已漸漸形成了一整套符合團隊大部分人利益訴求的、可操作的、有明顯效果的管理體系。這個管理體系的形成，是春風部幾代人共同努力的結果，所以，我要真誠地感謝他們，他們分別是春風部管理委員會多年來的所有成員：倪玖華、張利群、楊繼紅、潘少蘭、王勇、陳玉嬌、王峰雲，晨會執行團團長陳民培及張曉楠、曾文琦、潘少蘭以及財務部的負責人秦安杭等，以及十幾年來讓我贏得“頂尖主管”稱號的所有春風部夥伴們。
因受到20年來一成不變的行銷體制的影響和衝擊，春風部也和其他保險行銷團隊一樣，目前正經受著自部門成立以來最大的考驗。有少數在行銷戰線奮鬥了十幾年、對保險和春風部都充滿了深厚感情的夥伴，肩負著家庭和社會的雙重責任，隨著年齡的增加，面對盼望已久卻一拖再拖的行銷體制改革深感遺憾，所以在無奈中選擇了離職。在此，讓我們為他們送上我們春風人最真誠的祝福：好人都一生平安。
這個世界真的很奇妙，當團隊發展到50人以上時，我就時常提醒他們：管理者要比別人站得更高、看得更遠。團隊不是家，因為團隊要承載更多的責任和夢想。但是十幾年以後，我們並不追求的家，卻隨著時間的推移，百轉千回之後，我和這些管理者之向的關係卻越來越像家人了。
我時常為我們真誠無間的信任而感動，為我們在一起經歷的每一個瞬間而留戀。多年以後，我們真的親如兄妹、情同手足，因為我們有共同的目標、共同的身份和共同的夢想，是我們用勇氣和智慧跨過一次次榮耀時刻，邁過一次次不堪回首的艱難時光。
我們做到了我們以前夢想的管理境界，儘管這一切才剛剛開始，儘管我們都還在路上，儘管前面的路還很長。
感謝自春風部成立以來所有關心幫助和批評過我們團隊發展的公司所有領導及業界同仁。
感謝一直陪伴在我身邊，並給我帶來幫助、鼓勵和安慰的家人和朋友，沒有他們對我的無私信任，我必將陷入孤獨並一無所成。
感謝中國金融出版社的傾力相助，以及編輯肖麗敏女士和她的同事們所提供的嚴謹、專業的支持，使本書得以順利出版。
序言
保險行銷團隊的主管和管理過行銷團隊的保險公司行政人員，應該都有一個共識，那就是，保險行銷團隊真的不好管理。
這個“不好管理”既不是保險公司沒有一套系統的行銷團隊管理制度，也不是有了這些東西以後管理者不去執行，甚至也不是執行不力的問題。按常理推測不應該出現這種現象，因為若從保險行銷體制1992年引進我國算起，至今已有20年時光了，無論是政府監管部門對保險行銷的重視程度，還是行業自身的探索和總結，都應該形成了一整套行之有效的管理機制和辦法。然而，行業的管理現狀卻不是這樣。
這幾年，我在全國各地的保險行銷團隊中，親眼見到不止一個耗儘管理者十幾年心血，曾經創造過多項引以為傲的輝煌紀錄，團隊規模已達到二三百人的行銷團隊，在短短的兩三年時間迅速衰落，進而分崩離析。從這幾年全國行銷員人數增速大幅下降和減少的背後，我們不難看到一個又一個曾經攻城略地的行銷團隊正在萎縮和消失的影子。有過保險行銷和行銷團隊管理經歷的人都知道，行銷團隊從籌建到發展壯大，三五年就能實現目標的極為少見，多為10年以上。而且，難有一帆風順的，大多升降起伏、跌跌撞撞。如果行銷主管發展的意願不夠強烈，面對挫折時的意志不夠堅定，管理的理念不能與時俱進，就很難把團隊帶起來。在我們現在所看到的行銷團隊後面，是80%以上已經消失的、夭折的一個又一個團隊。
所以，很多從事過其他行業管理，然後轉行從事保險行銷團隊管理的人戲稱，保險行銷團隊是所有行業中最難管的團隊。一般人聽後都會一笑了之，認為就是開個玩笑而已，難免言過其實。但是，當你在當前中國的八大類職業、1838個細分職業中，暫時還找不出比保險行銷團隊年淘汰率近70%更高的職業的時候，你就會發現，這句戲言並非空穴來風。
那么，保險行銷團隊的發展和管理為什麼會出現這種局面呢？究其深層次原因，我想主要是由於保險行銷體制的特徵決定了這一結果。在這一體制下所暴露的一系列問題，已成為阻礙保險業發展的主要因素。保險行銷員和企業的法律關係界定、社會地位、職業歸屬感、管理模式和生存狀態等，都是保險行銷團隊高流失、低留存、難以管理的真正原因。
20年來，保險行銷團隊的管理一直困擾、糾纏在人情化和制度化之間。因為側重人情化管理顯而易見只適用於團隊的初建時期，當團隊發展到一定規模時，僅僅依靠人情化管理，團隊就很難做大、做強。很多團隊的發展就在這個時期停滯不前，進而迅速萎縮、消失。有部分團隊終於闖過這個危險期後(一般50人左右)，就勢必要引進現代企業的管理理念，進入制度化管理階段。然而，就在這個階段，很多團隊再次觸礁。原因是如何讓一個以人情化管理(團隊主管一開始就常常掛在嘴邊的：團隊就是我們的家)的團隊成功過渡到制度化管理階段。
很多主管通過管理實踐發現，這條路太難走了，就像一條死胡同。因為面對來去自由、管理鬆散、稱兄道弟慣了的一群人，在實施制度化管理時，首先自己就感覺像在處處與人為敵，遭到的牴觸和反對太多。這些人經常包括當年和自己一起籌建團隊的“開國元老”。很多主管就在這種進退維谷中飽嘗保險行銷團隊的管理滋味：退回人情化管理，團隊很難做大做強‘；邁人制度化管理，又四面楚歌。如果這個階段不能順利通過，又何談團隊文化建設呢？因為主管們都知道，再好的團隊文化建設和團隊精神塑造，如果沒有制度的保駕護航，無異於沙中建塔，是沒有根基的。如何在現有的行銷體制下，在這兩者之間藝術性地架起一座橋樑，使團隊的發展能夠在這種動態的平衡中穩步向前，進而形成一種富有凝聚力的團隊文化，使團隊的管理者在管理中不斷成長，感受快樂，是很多保險行銷團隊主管20年來苦苦思索的答案。
2007年，中國人壽保險總公司正式發文，要求全國的行銷團隊通過自薦和各分公司層層推薦的形式，尋找自1996年以來，屬於血緣關係的團隊，在管理中形成了一整套符合中國國情和行業特色的系統化的、可操作的管理模式。篩選歷時半年時間，最後，全國70萬名行銷員組成的3000多個行銷團隊中，共有6個行銷團隊主管獲得“頂尖主管”稱號，本人榮幸位列其中。後來，在北京舉辦了一次全國精英主管和講師的培訓，我在培訓班上對我自1998年組建行銷團隊以來，通過10多年的實踐探索所形成的系統化管理體系進行了簡要的匯報。之後受全國多地的培訓邀請，在授課和管理實踐中我又不斷對這個管理體系進行了完善。
自1998年成立自己的團隊至今，我的團隊管理體驗，完整地經歷了和其他行銷團隊幾乎一樣的過程，從人情化管理到制度化管理，從制度化管理到團隊文化的培養，每一次轉折都步履維艱，每一次選擇都忐忑不安。對壽險價值的堅定信念，對春風部全體夥伴的無比信任，對保險行銷這種獨特的組織管理真諦的不懈追求，使我一次次地戰勝自己，直到形成了一套行之有效的、符合公司和行銷團隊發展的管理體系和團隊文化。
保險行銷團隊的管理，對團隊主管來說，屬於典型的非權力型領導，手中能掌控的資源極少，幾乎沒有什麼實權。所以有人說要管理好這樣的團隊主要靠主管的魅力，有人說靠濃濃的人性化，有人說靠聽話照做就可以了，有人說沒有規矩不成方圓，必須靠制度，還有一部分人堅持說，團隊管理靠的就是激情。而我的管理體會呢，通過十幾年來深入全國無數個團隊的考察了解，感覺和他們說的這些觀點既有相同點又有不同點。
十幾年來，為了形成一套系統化的、適合保險行銷團隊的管理體系，我一直在尋找這條通向未知的路徑，尋找、思考、實踐、總結，幾乎是我從事行銷團隊管理周而復始的求解路徑。我認為，這種求解的動機，作為一名對保險具有深厚感情的保險人，自然而又責無旁貸。越尋找，興趣越大；越尋找，感悟越多，擔子越輕；越尋找，內心越趨於平靜。
正如挪威戲劇家易卜生所言：每個人對他所屬的社會都負有責任，那個社會的弊病他也有一份。為此，我把這些管理體驗和感悟形成文字，對自己所走過的管理之路作個簡單的總結，也是從業18年後，交給保險行銷這個發現自我、塑造自我的偉大事業的一份管理答卷，也想為中國保險行銷以及其他領域的行銷團隊管理提供一個實實在在的案例和思路。雖是一家之言，卻也是一個保險行銷團隊十幾年來不懈追求所留下的深深印記。
王峰雪
2013年春節深圳·雲水齋
這個“不好管理”既不是保險公司沒有一套系統的行銷團隊管理制度，也不是有了這些東西以後管理者不去執行，甚至也不是執行不力的問題。按常理推測不應該出現這種現象，因為若從保險行銷體制1992年引進我國算起，至今已有20年時光了，無論是政府監管部門對保險行銷的重視程度，還是行業自身的探索和總結，都應該形成了一整套行之有效的管理機制和辦法。然而，行業的管理現狀卻不是這樣。
這幾年，我在全國各地的保險行銷團隊中，親眼見到不止一個耗儘管理者十幾年心血，曾經創造過多項引以為傲的輝煌紀錄，團隊規模已達到二三百人的行銷團隊，在短短的兩三年時間迅速衰落，進而分崩離析。從這幾年全國行銷員人數增速大幅下降和減少的背後，我們不難看到一個又一個曾經攻城略地的行銷團隊正在萎縮和消失的影子。有過保險行銷和行銷團隊管理經歷的人都知道，行銷團隊從籌建到發展壯大，三五年就能實現目標的極為少見，多為10年以上。而且，難有一帆風順的，大多升降起伏、跌跌撞撞。如果行銷主管發展的意願不夠強烈，面對挫折時的意志不夠堅定，管理的理念不能與時俱進，就很難把團隊帶起來。在我們現在所看到的行銷團隊後面，是80%以上已經消失的、夭折的一個又一個團隊。
所以，很多從事過其他行業管理，然後轉行從事保險行銷團隊管理的人戲稱，保險行銷團隊是所有行業中最難管的團隊。一般人聽後都會一笑了之，認為就是開個玩笑而已，難免言過其實。但是，當你在當前中國的八大類職業、1838個細分職業中，暫時還找不出比保險行銷團隊年淘汰率近70%更高的職業的時候，你就會發現，這句戲言並非空穴來風。
那么，保險行銷團隊的發展和管理為什麼會出現這種局面呢？究其深層次原因，我想主要是由於保險行銷體制的特徵決定了這一結果。在這一體制下所暴露的一系列問題，已成為阻礙保險業發展的主要因素。保險行銷員和企業的法律關係界定、社會地位、職業歸屬感、管理模式和生存狀態等，都是保險行銷團隊高流失、低留存、難以管理的真正原因。
20年來，保險行銷團隊的管理一直困擾、糾纏在人情化和制度化之間。因為側重人情化管理顯而易見只適用於團隊的初建時期，當團隊發展到一定規模時，僅僅依靠人情化管理，團隊就很難做大、做強。很多團隊的發展就在這個時期停滯不前，進而迅速萎縮、消失。有部分團隊終於闖過這個危險期後(一般50人左右)，就勢必要引進現代企業的管理理念，進入制度化管理階段。然而，就在這個階段，很多團隊再次觸礁。原因是如何讓一個以人情化管理(團隊主管一開始就常常掛在嘴邊的：團隊就是我們的家)的團隊成功過渡到制度化管理階段。
很多主管通過管理實踐發現，這條路太難走了，就像一條死胡同。因為面對來去自由、管理鬆散、稱兄道弟慣了的一群人，在實施制度化管理時，首先自己就感覺像在處處與人為敵，遭到的牴觸和反對太多。這些人經常包括當年和自己一起籌建團隊的“開國元老”。很多主管就在這種進退維谷中飽嘗保險行銷團隊的管理滋味：退回人情化管理，團隊很難做大做強‘；邁人制度化管理，又四面楚歌。如果這個階段不能順利通過，又何談團隊文化建設呢？因為主管們都知道，再好的團隊文化建設和團隊精神塑造，如果沒有制度的保駕護航，無異於沙中建塔，是沒有根基的。如何在現有的行銷體制下，在這兩者之間藝術性地架起一座橋樑，使團隊的發展能夠在這種動態的平衡中穩步向前，進而形成一種富有凝聚力的團隊文化，使團隊的管理者在管理中不斷成長，感受快樂，是很多保險行銷團隊主管20年來苦苦思索的答案。
2007年，中國人壽保險總公司正式發文，要求全國的行銷團隊通過自薦和各分公司層層推薦的形式，尋找自1996年以來，屬於血緣關係的團隊，在管理中形成了一整套符合中國國情和行業特色的系統化的、可操作的管理模式。篩選歷時半年時間，最後，全國70萬名行銷員組成的3000多個行銷團隊中，共有6個行銷團隊主管獲得“頂尖主管”稱號，本人榮幸位列其中。後來，在北京舉辦了一次全國精英主管和講師的培訓，我在培訓班上對我自1998年組建行銷團隊以來，通過10多年的實踐探索所形成的系統化管理體系進行了簡要的匯報。之後受全國多地的培訓邀請，在授課和管理實踐中我又不斷對這個管理體系進行了完善。
自1998年成立自己的團隊至今，我的團隊管理體驗，完整地經歷了和其他行銷團隊幾乎一樣的過程，從人情化管理到制度化管理，從制度化管理到團隊文化的培養，每一次轉折都步履維艱，每一次選擇都忐忑不安。對壽險價值的堅定信念，對春風部全體夥伴的無比信任，對保險行銷這種獨特的組織管理真諦的不懈追求，使我一次次地戰勝自己，直到形成了一套行之有效的、符合公司和行銷團隊發展的管理體系和團隊文化。
保險行銷團隊的管理，對團隊主管來說，屬於典型的非權力型領導，手中能掌控的資源極少，幾乎沒有什麼實權。所以有人說要管理好這樣的團隊主要靠主管的魅力，有人說靠濃濃的人性化，有人說靠聽話照做就可以了，有人說沒有規矩不成方圓，必須靠制度，還有一部分人堅持說，團隊管理靠的就是激情。而我的管理體會呢，通過十幾年來深入全國無數個團隊的考察了解，感覺和他們說的這些觀點既有相同點又有不同點。
十幾年來，為了形成一套系統化的、適合保險行銷團隊的管理體系，我一直在尋找這條通向未知的路徑，尋找、思考、實踐、總結，幾乎是我從事行銷團隊管理周而復始的求解路徑。我認為，這種求解的動機，作為一名對保險具有深厚感情的保險人，自然而又責無旁貸。越尋找，興趣越大；越尋找，感悟越多，擔子越輕；越尋找，內心越趨於平靜。
正如挪威戲劇家易卜生所言：每個人對他所屬的社會都負有責任，那個社會的弊病他也有一份。為此，我把這些管理體驗和感悟形成文字，對自己所走過的管理之路作個簡單的總結，也是從業18年後，交給保險行銷這個發現自我、塑造自我的偉大事業的一份管理答卷，也想為中國保險行銷以及其他領域的行銷團隊管理提供一個實實在在的案例和思路。雖是一家之言，卻也是一個保險行銷團隊十幾年來不懈追求所留下的深深印記。
王峰雪
2013年春節深圳·雲水齋
做一名優秀的兼職講師
態度決定結果
兼職講師的自我定位
優秀講師的基本素養和能力
如何讓授課更有吸引力
如何保持講台之樹常青
第九章管理格局是團隊穩健發展的核心
如何有效掌控團隊
管理活動的目的是什麼
團隊精神的價值
如何建立良好的管理心態
第十章銳意進取持續提升團隊軟實力
行銷團隊的管理之道
主管對團隊發展的決定性影響
如何塑造領導力
建立團隊文化打造品牌團隊
春風部管理體系建設歷程
第十一章春風部管理體系示例
管理體系之一“春風”部名釋義
管理體系之二春風部晨會實務操作流程
管理體系之三春風部管理委員會的職能定位及職責要求
管理體系之四春風部會議管理操作流程
管理體系之五春風部會議、培訓及各類活動的考勤和職業形象的管理規定
管理體系之六春風部財務管理規定
管理體系之七春風部戶外增員活動管理規定
管理體系之八春風部內勤管理規定
管理體系之九春風部內勤工作說明書
管理體系之十春風部“團隊愛心”慰問制度管理辦法
附錄：精英永遠在路上
後記
後記
1995年從事保險行銷以後，在很長一段時間裡，我都對做行銷主管沒興趣。主要原因是當時我的個人業績很好，人公司的第一年即成為中國人壽深圳分公司幾千人的行銷冠軍，第二年個人業績又同樣是深圳分公司冠軍、廣東省亞軍，第三年個人業績同樣也很好。
個人業績好是因為我當時的拜訪量很大，而且都是陌生拜訪，平均每天二三十訪，收入自然可觀。我的自律性較好，自己管理自己，簡單，所以對做主管沒興趣。還有一個原因，就是在短短的二三年時間裡，我親眼所見做一名行銷主管的不易，這種不易主要體現在他們的管理一直是在矛盾的處理和下屬的聚散狀態中進行的，這種付出往往是無果而終，這種現象讓我感覺做主管麻煩且無效。所以，儘管按當時的業績考核標準，在人公司後的幾個月時間我就達到了做主管的條件，但是我還是一次又一次地表示，我只做一名業務精英，不做主管。儘管和我一道入公司的不少同事早已成為主管，甚至升了好幾級，我仍不為所動。後來，當我得知做主管可以拿到更多的佣金時，我的主管卻不願意讓我晉升為主管，問了幾次都沒有答案，當時覺得挺麻煩的，決定還是做業務算了。
最終改變決定主要是因為時任深圳分公司的副總王少斌先生。他是一位在行銷員中極有影響力的領導，也是行銷員公認的最有人格魅力的領導人之一，我非常尊敬他。他為了讓我走上管理線，多次耐心地和我促膝長談，從能力培養，到個人未來發展，再到公司管理需要等，真是循循善誘、言真意切。尤其是他談到，一個人的成功不算成功，真正的成功應該是能讓更多的人成功、改變命運。正是這句話，讓我當時就下決心，不管當一名行銷主管有多難，我都要選擇做主管，因為我相信，我的個人行銷成功經驗，一定能幫到那些暫時做得還沒有我好的夥伴們。
然而，事實卻很快給了我當頭棒喝。
1997年底，我很快就籌建了自己的團隊。我為團隊的發展也付出了巨大的心血，個人業務減掉了一半，團隊沒有費用就自掏腰包，甚至連新人人公司的吃、住、穿問題也幫忙解決。團隊發展得很快，兩年時間就達到40多人，正當我和幾位大主管一道躊躇滿志，準備藉機把團隊打造成為一支精英團隊時，卻遇到了一個意想不到的局面：人員開始不斷流失，進而團隊人心離散，幾個月後只有十幾人來部門考勤。
那段時間，我痛苦至極，百思不得其解，一遍又一遍追問：到底怎么了？我把心都掏了出來，為什麼夥伴們反而離我越來越遠？團隊的士氣和業績反而越來越低落？後來通過各種途徑才知道，問題主要在我。因為我個人的自律性較強、工作效率較高、做事追求完美，在管理中就自然而然地要求團隊其他成員也要像我一樣做事。管理時強調部門簡單統一，聽話照做。至於行銷方法，我雖毫無保留地把自己所有經驗都告訴了他們，但是收效甚微。
因為我忽略了人的差異其實是很大的，接受事物的理解能力和吸收能力也是不同的，更何況還會受先天、後天的多重影響，一個方法不可能適用於一個團隊。當時的我還無法從行銷的“術”里跳出來，上升到“道”的層面去啟發他們的智慧，引導他們舉一反三，融會貫通地找到一條能夠充分激發自我潛能、適合自己的行銷方法。我只是簡單地認為，只要沒有做好，就是沒有執行或者執行不到位，所以不斷加大管理力度。很快，事與願違的局面就出現了。另外，當時的我還認為部門的事我一定要事必躬親，否則就不能算一個對團隊盡心盡力的好主管，而部門的其他主管呢，他們只要按我的要求執行就可以了，部門管理的事和他們無關，因為那是我的責任。有了這個想法，我就極少和大主管們取得真正的共識，也極少傾聽他們內心的真正想法，因為我沒有為他們創造一個真正平等的管理關係和營造一個和諧的管理環境。雖然他們對我當時的這種簡單的、高壓式的管理心存不滿，但是，在面對我所有管理行為的出發點都是為了部門的善意理由時，苦於沒有一個衡量是非和判斷對錯的標準，明知沒有效果，也只能選擇執行、沉默或離職。
這件事對我的打擊很大，在之後的很長一段時間裡，感覺自己就像困在一隻籠子裡的鳥，不知道展翅的天空在哪。即便這樣，我始終沒有放棄對行銷團隊管理的反思和怎樣才能做好的追問。我不相信我找不到原因，我要改變現狀，因為我要為我的選擇而承擔責任，我更要為團隊夥伴們的選擇而負責。
隨著時間的沉澱，我的思路逐漸深入且理性。我明確知道問題在我。那么，接下來的問題是：我知道我要改變，但如何改變呢？為此我開始在我力所能及的範圍內全方位地尋找答案。作為一名管理者，我缺少王少斌先生身上那種極富涵養的為人品質。除了多次傾心向他請教以外，我還專門定做了一個“少斌風範，峰雪鑒之”的警示牌放在我的辦公桌上，以時時警示自己。後又經常和中國香港、中國台灣和歐美等各家保險公司的管理人員接觸；不斷參加世界華人保險大會、亞太保險大會等世界性行業會議；想方設法參加各種管理類培訓，向前輩和專家學習。由於自己後來又加入了總公司精英會和總公司講師團，通過競選又成為深圳分公司精英會會長和講師團團長，所以就有了更多的機會去全國各地交流，向優秀的同業團隊和主管們學習。後來我又跳出保險界的框框，購買了大量的歷史、哲學等人文科學類書籍，廣泛地閱讀了一些世界著名管理大師的管理專著。我還在展業中向多家客戶企業的管理者學習。幾年前，又報讀了高級工商管理(EMBA)專業進行系統的學習，廣泛而持續的學習使我的視野大為開闊，管理思路也變得漸漸清晰起來。
10年以後，我們春風部已漸漸形成了一整套符合團隊大部分人利益訴求的、可操作的、有明顯效果的管理體系。這個管理體系的形成，是春風部幾代人共同努力的結果，所以，我要真誠地感謝他們，他們分別是春風部管理委員會多年來的所有成員：倪玖華、張利群、楊繼紅、潘少蘭、王勇、陳玉嬌、王峰雲，晨會執行團團長陳民培及張曉楠、曾文琦、潘少蘭以及財務部的負責人秦安杭等，以及十幾年來讓我贏得“頂尖主管”稱號的所有春風部夥伴們。
因受到20年來一成不變的行銷體制的影響和衝擊，春風部也和其他保險行銷團隊一樣，目前正經受著自部門成立以來最大的考驗。有少數在行銷戰線奮鬥了十幾年、對保險和春風部都充滿了深厚感情的夥伴，肩負著家庭和社會的雙重責任，隨著年齡的增加，面對盼望已久卻一拖再拖的行銷體制改革深感遺憾，所以在無奈中選擇了離職。在此，讓我們為他們送上我們春風人最真誠的祝福：好人都一生平安。
這個世界真的很奇妙，當團隊發展到50人以上時，我就時常提醒他們：管理者要比別人站得更高、看得更遠。團隊不是家，因為團隊要承載更多的責任和夢想。但是十幾年以後，我們並不追求的家，卻隨著時間的推移，百轉千回之後，我和這些管理者之向的關係卻越來越像家人了。
我時常為我們真誠無間的信任而感動，為我們在一起經歷的每一個瞬間而留戀。多年以後，我們真的親如兄妹、情同手足，因為我們有共同的目標、共同的身份和共同的夢想，是我們用勇氣和智慧跨過一次次榮耀時刻，邁過一次次不堪回首的艱難時光。
我們做到了我們以前夢想的管理境界，儘管這一切才剛剛開始，儘管我們都還在路上，儘管前面的路還很長。
感謝自春風部成立以來所有關心幫助和批評過我們團隊發展的公司所有領導及業界同仁。
感謝一直陪伴在我身邊，並給我帶來幫助、鼓勵和安慰的家人和朋友，沒有他們對我的無私信任，我必將陷入孤獨並一無所成。
感謝中國金融出版社的傾力相助，以及編輯肖麗敏女士和她的同事們所提供的嚴謹、專業的支持，使本書得以順利出版。
個人業績好是因為我當時的拜訪量很大，而且都是陌生拜訪，平均每天二三十訪，收入自然可觀。我的自律性較好，自己管理自己，簡單，所以對做主管沒興趣。還有一個原因，就是在短短的二三年時間裡，我親眼所見做一名行銷主管的不易，這種不易主要體現在他們的管理一直是在矛盾的處理和下屬的聚散狀態中進行的，這種付出往往是無果而終，這種現象讓我感覺做主管麻煩且無效。所以，儘管按當時的業績考核標準，在人公司後的幾個月時間我就達到了做主管的條件，但是我還是一次又一次地表示，我只做一名業務精英，不做主管。儘管和我一道入公司的不少同事早已成為主管，甚至升了好幾級，我仍不為所動。後來，當我得知做主管可以拿到更多的佣金時，我的主管卻不願意讓我晉升為主管，問了幾次都沒有答案，當時覺得挺麻煩的，決定還是做業務算了。
最終改變決定主要是因為時任深圳分公司的副總王少斌先生。他是一位在行銷員中極有影響力的領導，也是行銷員公認的最有人格魅力的領導人之一，我非常尊敬他。他為了讓我走上管理線，多次耐心地和我促膝長談，從能力培養，到個人未來發展，再到公司管理需要等，真是循循善誘、言真意切。尤其是他談到，一個人的成功不算成功，真正的成功應該是能讓更多的人成功、改變命運。正是這句話，讓我當時就下決心，不管當一名行銷主管有多難，我都要選擇做主管，因為我相信，我的個人行銷成功經驗，一定能幫到那些暫時做得還沒有我好的夥伴們。
然而，事實卻很快給了我當頭棒喝。
1997年底，我很快就籌建了自己的團隊。我為團隊的發展也付出了巨大的心血，個人業務減掉了一半，團隊沒有費用就自掏腰包，甚至連新人人公司的吃、住、穿問題也幫忙解決。團隊發展得很快，兩年時間就達到40多人，正當我和幾位大主管一道躊躇滿志，準備藉機把團隊打造成為一支精英團隊時，卻遇到了一個意想不到的局面：人員開始不斷流失，進而團隊人心離散，幾個月後只有十幾人來部門考勤。
那段時間，我痛苦至極，百思不得其解，一遍又一遍追問：到底怎么了？我把心都掏了出來，為什麼夥伴們反而離我越來越遠？團隊的士氣和業績反而越來越低落？後來通過各種途徑才知道，問題主要在我。因為我個人的自律性較強、工作效率較高、做事追求完美，在管理中就自然而然地要求團隊其他成員也要像我一樣做事。管理時強調部門簡單統一，聽話照做。至於行銷方法，我雖毫無保留地把自己所有經驗都告訴了他們，但是收效甚微。
因為我忽略了人的差異其實是很大的，接受事物的理解能力和吸收能力也是不同的，更何況還會受先天、後天的多重影響，一個方法不可能適用於一個團隊。當時的我還無法從行銷的“術”里跳出來，上升到“道”的層面去啟發他們的智慧，引導他們舉一反三，融會貫通地找到一條能夠充分激發自我潛能、適合自己的行銷方法。我只是簡單地認為，只要沒有做好，就是沒有執行或者執行不到位，所以不斷加大管理力度。很快，事與願違的局面就出現了。另外，當時的我還認為部門的事我一定要事必躬親，否則就不能算一個對團隊盡心盡力的好主管，而部門的其他主管呢，他們只要按我的要求執行就可以了，部門管理的事和他們無關，因為那是我的責任。有了這個想法，我就極少和大主管們取得真正的共識，也極少傾聽他們內心的真正想法，因為我沒有為他們創造一個真正平等的管理關係和營造一個和諧的管理環境。雖然他們對我當時的這種簡單的、高壓式的管理心存不滿，但是，在面對我所有管理行為的出發點都是為了部門的善意理由時，苦於沒有一個衡量是非和判斷對錯的標準，明知沒有效果，也只能選擇執行、沉默或離職。
這件事對我的打擊很大，在之後的很長一段時間裡，感覺自己就像困在一隻籠子裡的鳥，不知道展翅的天空在哪。即便這樣，我始終沒有放棄對行銷團隊管理的反思和怎樣才能做好的追問。我不相信我找不到原因，我要改變現狀，因為我要為我的選擇而承擔責任，我更要為團隊夥伴們的選擇而負責。
隨著時間的沉澱，我的思路逐漸深入且理性。我明確知道問題在我。那么，接下來的問題是：我知道我要改變，但如何改變呢？為此我開始在我力所能及的範圍內全方位地尋找答案。作為一名管理者，我缺少王少斌先生身上那種極富涵養的為人品質。除了多次傾心向他請教以外，我還專門定做了一個“少斌風範，峰雪鑒之”的警示牌放在我的辦公桌上，以時時警示自己。後又經常和中國香港、中國台灣和歐美等各家保險公司的管理人員接觸；不斷參加世界華人保險大會、亞太保險大會等世界性行業會議；想方設法參加各種管理類培訓，向前輩和專家學習。由於自己後來又加入了總公司精英會和總公司講師團，通過競選又成為深圳分公司精英會會長和講師團團長，所以就有了更多的機會去全國各地交流，向優秀的同業團隊和主管們學習。後來我又跳出保險界的框框，購買了大量的歷史、哲學等人文科學類書籍，廣泛地閱讀了一些世界著名管理大師的管理專著。我還在展業中向多家客戶企業的管理者學習。幾年前，又報讀了高級工商管理(EMBA)專業進行系統的學習，廣泛而持續的學習使我的視野大為開闊，管理思路也變得漸漸清晰起來。
10年以後，我們春風部已漸漸形成了一整套符合團隊大部分人利益訴求的、可操作的、有明顯效果的管理體系。這個管理體系的形成，是春風部幾代人共同努力的結果，所以，我要真誠地感謝他們，他們分別是春風部管理委員會多年來的所有成員：倪玖華、張利群、楊繼紅、潘少蘭、王勇、陳玉嬌、王峰雲，晨會執行團團長陳民培及張曉楠、曾文琦、潘少蘭以及財務部的負責人秦安杭等，以及十幾年來讓我贏得“頂尖主管”稱號的所有春風部夥伴們。
因受到20年來一成不變的行銷體制的影響和衝擊，春風部也和其他保險行銷團隊一樣，目前正經受著自部門成立以來最大的考驗。有少數在行銷戰線奮鬥了十幾年、對保險和春風部都充滿了深厚感情的夥伴，肩負著家庭和社會的雙重責任，隨著年齡的增加，面對盼望已久卻一拖再拖的行銷體制改革深感遺憾，所以在無奈中選擇了離職。在此，讓我們為他們送上我們春風人最真誠的祝福：好人都一生平安。
這個世界真的很奇妙，當團隊發展到50人以上時，我就時常提醒他們：管理者要比別人站得更高、看得更遠。團隊不是家，因為團隊要承載更多的責任和夢想。但是十幾年以後，我們並不追求的家，卻隨著時間的推移，百轉千回之後，我和這些管理者之向的關係卻越來越像家人了。
我時常為我們真誠無間的信任而感動，為我們在一起經歷的每一個瞬間而留戀。多年以後，我們真的親如兄妹、情同手足，因為我們有共同的目標、共同的身份和共同的夢想，是我們用勇氣和智慧跨過一次次榮耀時刻，邁過一次次不堪回首的艱難時光。
我們做到了我們以前夢想的管理境界，儘管這一切才剛剛開始，儘管我們都還在路上，儘管前面的路還很長。
感謝自春風部成立以來所有關心幫助和批評過我們團隊發展的公司所有領導及業界同仁。
感謝一直陪伴在我身邊，並給我帶來幫助、鼓勵和安慰的家人和朋友，沒有他們對我的無私信任，我必將陷入孤獨並一無所成。
感謝中國金融出版社的傾力相助，以及編輯肖麗敏女士和她的同事們所提供的嚴謹、專業的支持，使本書得以順利出版。
序言
保險行銷團隊的主管和管理過行銷團隊的保險公司行政人員，應該都有一個共識，那就是，保險行銷團隊真的不好管理。
這個“不好管理”既不是保險公司沒有一套系統的行銷團隊管理制度，也不是有了這些東西以後管理者不去執行，甚至也不是執行不力的問題。按常理推測不應該出現這種現象，因為若從保險行銷體制1992年引進我國算起，至今已有20年時光了，無論是政府監管部門對保險行銷的重視程度，還是行業自身的探索和總結，都應該形成了一整套行之有效的管理機制和辦法。然而，行業的管理現狀卻不是這樣。
這幾年，我在全國各地的保險行銷團隊中，親眼見到不止一個耗儘管理者十幾年心血，曾經創造過多項引以為傲的輝煌紀錄，團隊規模已達到二三百人的行銷團隊，在短短的兩三年時間迅速衰落，進而分崩離析。從這幾年全國行銷員人數增速大幅下降和減少的背後，我們不難看到一個又一個曾經攻城略地的行銷團隊正在萎縮和消失的影子。有過保險行銷和行銷團隊管理經歷的人都知道，行銷團隊從籌建到發展壯大，三五年就能實現目標的極為少見，多為10年以上。而且，難有一帆風順的，大多升降起伏、跌跌撞撞。如果行銷主管發展的意願不夠強烈，面對挫折時的意志不夠堅定，管理的理念不能與時俱進，就很難把團隊帶起來。在我們現在所看到的行銷團隊後面，是80%以上已經消失的、夭折的一個又一個團隊。
所以，很多從事過其他行業管理，然後轉行從事保險行銷團隊管理的人戲稱，保險行銷團隊是所有行業中最難管的團隊。一般人聽後都會一笑了之，認為就是開個玩笑而已，難免言過其實。但是，當你在當前中國的八大類職業、1838個細分職業中，暫時還找不出比保險行銷團隊年淘汰率近70%更高的職業的時候，你就會發現，這句戲言並非空穴來風。
那么，保險行銷團隊的發展和管理為什麼會出現這種局面呢？究其深層次原因，我想主要是由於保險行銷體制的特徵決定了這一結果。在這一體制下所暴露的一系列問題，已成為阻礙保險業發展的主要因素。保險行銷員和企業的法律關係界定、社會地位、職業歸屬感、管理模式和生存狀態等，都是保險行銷團隊高流失、低留存、難以管理的真正原因。
20年來，保險行銷團隊的管理一直困擾、糾纏在人情化和制度化之間。因為側重人情化管理顯而易見只適用於團隊的初建時期，當團隊發展到一定規模時，僅僅依靠人情化管理，團隊就很難做大、做強。很多團隊的發展就在這個時期停滯不前，進而迅速萎縮、消失。有部分團隊終於闖過這個危險期後(一般50人左右)，就勢必要引進現代企業的管理理念，進入制度化管理階段。然而，就在這個階段，很多團隊再次觸礁。原因是如何讓一個以人情化管理(團隊主管一開始就常常掛在嘴邊的：團隊就是我們的家)的團隊成功過渡到制度化管理階段。
很多主管通過管理實踐發現，這條路太難走了，就像一條死胡同。因為面對來去自由、管理鬆散、稱兄道弟慣了的一群人，在實施制度化管理時，首先自己就感覺像在處處與人為敵，遭到的牴觸和反對太多。這些人經常包括當年和自己一起籌建團隊的“開國元老”。很多主管就在這種進退維谷中飽嘗保險行銷團隊的管理滋味：退回人情化管理，團隊很難做大做強‘；邁人制度化管理，又四面楚歌。如果這個階段不能順利通過，又何談團隊文化建設呢？因為主管們都知道，再好的團隊文化建設和團隊精神塑造，如果沒有制度的保駕護航，無異於沙中建塔，是沒有根基的。如何在現有的行銷體制下，在這兩者之間藝術性地架起一座橋樑，使團隊的發展能夠在這種動態的平衡中穩步向前，進而形成一種富有凝聚力的團隊文化，使團隊的管理者在管理中不斷成長，感受快樂，是很多保險行銷團隊主管20年來苦苦思索的答案。
2007年，中國人壽保險總公司正式發文，要求全國的行銷團隊通過自薦和各分公司層層推薦的形式，尋找自1996年以來，屬於血緣關係的團隊，在管理中形成了一整套符合中國國情和行業特色的系統化的、可操作的管理模式。篩選歷時半年時間，最後，全國70萬名行銷員組成的3000多個行銷團隊中，共有6個行銷團隊主管獲得“頂尖主管”稱號，本人榮幸位列其中。後來，在北京舉辦了一次全國精英主管和講師的培訓，我在培訓班上對我自1998年組建行銷團隊以來，通過10多年的實踐探索所形成的系統化管理體系進行了簡要的匯報。之後受全國多地的培訓邀請，在授課和管理實踐中我又不斷對這個管理體系進行了完善。
自1998年成立自己的團隊至今，我的團隊管理體驗，完整地經歷了和其他行銷團隊幾乎一樣的過程，從人情化管理到制度化管理，從制度化管理到團隊文化的培養，每一次轉折都步履維艱，每一次選擇都忐忑不安。對壽險價值的堅定信念，對春風部全體夥伴的無比信任，對保險行銷這種獨特的組織管理真諦的不懈追求，使我一次次地戰勝自己，直到形成了一套行之有效的、符合公司和行銷團隊發展的管理體系和團隊文化。
保險行銷團隊的管理，對團隊主管來說，屬於典型的非權力型領導，手中能掌控的資源極少，幾乎沒有什麼實權。所以有人說要管理好這樣的團隊主要靠主管的魅力，有人說靠濃濃的人性化，有人說靠聽話照做就可以了，有人說沒有規矩不成方圓，必須靠制度，還有一部分人堅持說，團隊管理靠的就是激情。而我的管理體會呢，通過十幾年來深入全國無數個團隊的考察了解，感覺和他們說的這些觀點既有相同點又有不同點。
十幾年來，為了形成一套系統化的、適合保險行銷團隊的管理體系，我一直在尋找這條通向未知的路徑，尋找、思考、實踐、總結，幾乎是我從事行銷團隊管理周而復始的求解路徑。我認為，這種求解的動機，作為一名對保險具有深厚感情的保險人，自然而又責無旁貸。越尋找，興趣越大；越尋找，感悟越多，擔子越輕；越尋找，內心越趨於平靜。
正如挪威戲劇家易卜生所言：每個人對他所屬的社會都負有責任，那個社會的弊病他也有一份。為此，我把這些管理體驗和感悟形成文字，對自己所走過的管理之路作個簡單的總結，也是從業18年後，交給保險行銷這個發現自我、塑造自我的偉大事業的一份管理答卷，也想為中國保險行銷以及其他領域的行銷團隊管理提供一個實實在在的案例和思路。雖是一家之言，卻也是一個保險行銷團隊十幾年來不懈追求所留下的深深印記。
王峰雪
2013年春節深圳·雲水齋
這個“不好管理”既不是保險公司沒有一套系統的行銷團隊管理制度，也不是有了這些東西以後管理者不去執行，甚至也不是執行不力的問題。按常理推測不應該出現這種現象，因為若從保險行銷體制1992年引進我國算起，至今已有20年時光了，無論是政府監管部門對保險行銷的重視程度，還是行業自身的探索和總結，都應該形成了一整套行之有效的管理機制和辦法。然而，行業的管理現狀卻不是這樣。
這幾年，我在全國各地的保險行銷團隊中，親眼見到不止一個耗儘管理者十幾年心血，曾經創造過多項引以為傲的輝煌紀錄，團隊規模已達到二三百人的行銷團隊，在短短的兩三年時間迅速衰落，進而分崩離析。從這幾年全國行銷員人數增速大幅下降和減少的背後，我們不難看到一個又一個曾經攻城略地的行銷團隊正在萎縮和消失的影子。有過保險行銷和行銷團隊管理經歷的人都知道，行銷團隊從籌建到發展壯大，三五年就能實現目標的極為少見，多為10年以上。而且，難有一帆風順的，大多升降起伏、跌跌撞撞。如果行銷主管發展的意願不夠強烈，面對挫折時的意志不夠堅定，管理的理念不能與時俱進，就很難把團隊帶起來。在我們現在所看到的行銷團隊後面，是80%以上已經消失的、夭折的一個又一個團隊。
所以，很多從事過其他行業管理，然後轉行從事保險行銷團隊管理的人戲稱，保險行銷團隊是所有行業中最難管的團隊。一般人聽後都會一笑了之，認為就是開個玩笑而已，難免言過其實。但是，當你在當前中國的八大類職業、1838個細分職業中，暫時還找不出比保險行銷團隊年淘汰率近70%更高的職業的時候，你就會發現，這句戲言並非空穴來風。
那么，保險行銷團隊的發展和管理為什麼會出現這種局面呢？究其深層次原因，我想主要是由於保險行銷體制的特徵決定了這一結果。在這一體制下所暴露的一系列問題，已成為阻礙保險業發展的主要因素。保險行銷員和企業的法律關係界定、社會地位、職業歸屬感、管理模式和生存狀態等，都是保險行銷團隊高流失、低留存、難以管理的真正原因。
20年來，保險行銷團隊的管理一直困擾、糾纏在人情化和制度化之間。因為側重人情化管理顯而易見只適用於團隊的初建時期，當團隊發展到一定規模時，僅僅依靠人情化管理，團隊就很難做大、做強。很多團隊的發展就在這個時期停滯不前，進而迅速萎縮、消失。有部分團隊終於闖過這個危險期後(一般50人左右)，就勢必要引進現代企業的管理理念，進入制度化管理階段。然而，就在這個階段，很多團隊再次觸礁。原因是如何讓一個以人情化管理(團隊主管一開始就常常掛在嘴邊的：團隊就是我們的家)的團隊成功過渡到制度化管理階段。
很多主管通過管理實踐發現，這條路太難走了，就像一條死胡同。因為面對來去自由、管理鬆散、稱兄道弟慣了的一群人，在實施制度化管理時，首先自己就感覺像在處處與人為敵，遭到的牴觸和反對太多。這些人經常包括當年和自己一起籌建團隊的“開國元老”。很多主管就在這種進退維谷中飽嘗保險行銷團隊的管理滋味：退回人情化管理，團隊很難做大做強‘；邁人制度化管理，又四面楚歌。如果這個階段不能順利通過，又何談團隊文化建設呢？因為主管們都知道，再好的團隊文化建設和團隊精神塑造，如果沒有制度的保駕護航，無異於沙中建塔，是沒有根基的。如何在現有的行銷體制下，在這兩者之間藝術性地架起一座橋樑，使團隊的發展能夠在這種動態的平衡中穩步向前，進而形成一種富有凝聚力的團隊文化，使團隊的管理者在管理中不斷成長，感受快樂，是很多保險行銷團隊主管20年來苦苦思索的答案。
2007年，中國人壽保險總公司正式發文，要求全國的行銷團隊通過自薦和各分公司層層推薦的形式，尋找自1996年以來，屬於血緣關係的團隊，在管理中形成了一整套符合中國國情和行業特色的系統化的、可操作的管理模式。篩選歷時半年時間，最後，全國70萬名行銷員組成的3000多個行銷團隊中，共有6個行銷團隊主管獲得“頂尖主管”稱號，本人榮幸位列其中。後來，在北京舉辦了一次全國精英主管和講師的培訓，我在培訓班上對我自1998年組建行銷團隊以來，通過10多年的實踐探索所形成的系統化管理體系進行了簡要的匯報。之後受全國多地的培訓邀請，在授課和管理實踐中我又不斷對這個管理體系進行了完善。
自1998年成立自己的團隊至今，我的團隊管理體驗，完整地經歷了和其他行銷團隊幾乎一樣的過程，從人情化管理到制度化管理，從制度化管理到團隊文化的培養，每一次轉折都步履維艱，每一次選擇都忐忑不安。對壽險價值的堅定信念，對春風部全體夥伴的無比信任，對保險行銷這種獨特的組織管理真諦的不懈追求，使我一次次地戰勝自己，直到形成了一套行之有效的、符合公司和行銷團隊發展的管理體系和團隊文化。
保險行銷團隊的管理，對團隊主管來說，屬於典型的非權力型領導，手中能掌控的資源極少，幾乎沒有什麼實權。所以有人說要管理好這樣的團隊主要靠主管的魅力，有人說靠濃濃的人性化，有人說靠聽話照做就可以了，有人說沒有規矩不成方圓，必須靠制度，還有一部分人堅持說，團隊管理靠的就是激情。而我的管理體會呢，通過十幾年來深入全國無數個團隊的考察了解，感覺和他們說的這些觀點既有相同點又有不同點。
十幾年來，為了形成一套系統化的、適合保險行銷團隊的管理體系，我一直在尋找這條通向未知的路徑，尋找、思考、實踐、總結，幾乎是我從事行銷團隊管理周而復始的求解路徑。我認為，這種求解的動機，作為一名對保險具有深厚感情的保險人，自然而又責無旁貸。越尋找，興趣越大；越尋找，感悟越多，擔子越輕；越尋找，內心越趨於平靜。
正如挪威戲劇家易卜生所言：每個人對他所屬的社會都負有責任，那個社會的弊病他也有一份。為此，我把這些管理體驗和感悟形成文字，對自己所走過的管理之路作個簡單的總結，也是從業18年後，交給保險行銷這個發現自我、塑造自我的偉大事業的一份管理答卷，也想為中國保險行銷以及其他領域的行銷團隊管理提供一個實實在在的案例和思路。雖是一家之言，卻也是一個保險行銷團隊十幾年來不懈追求所留下的深深印記。
王峰雪
2013年春節深圳·雲水齋
