中國物流與供應鏈管理高端聯盟（簡稱：供應鏈聯盟 SU）是由50名製造業、流通業的採購、物流、供應鏈總經理、副總經理、總監等高層聯合發起建設（其中有22位知名人士、行業專家為常任理事）的公共聯盟平台，目前已經匯聚了數百位國內外製造業、流通業物流與供應鏈管理高層。聯盟得到了中國物流與採購聯合會、國家發改委、CCTV56、中國物流頻道等單位的高度關注和支持。
基本介紹
- 中文名：供應鏈聯盟
- 外文名：Supply chain alliance
- 全稱：中國物流與供應鏈管理高端聯盟
- 地位：得到了中國物流高度關注和支持
概述,發展背景,特點,行為邏輯,主要障礙,
概述
聯盟以當前流行的網際網路方式與線下“高層圓桌”方式，實現了物流供應鏈管理高端領域的交流與互動，以“圓桌匯聚人脈、分享促進發展”為建設理念，最終實現“價值供應鏈，攜同共發展”的共同願望。
聯盟宗旨：打造行業聯盟高端互動平台，促進現代企業精益供應鏈發展；以分享方式帶動行業高層交流，引導物流供應鏈領域行業標準。
發展背景
20世紀90年代以來，隨著企業所面臨的內外部產業環境的巨大變化，在以美國為代表的西方已開發國家中，一種新型的企業組織形式供應鏈聯盟（Supply Chain Alliances）正在蓬勃興起。從文獻所反映的狀況來看，它正在逐步取代企業集團和戰略聯盟的位置，被視為未來企業組織形式發展演變的主流趨向。一是有相當一部分世界知名的大企業，如IBM、思科（Cisco）、戴爾（Dell）、沃爾瑪、豐田、尼桑和耐克等公司，通過構建靈活和有效的供應鏈聯盟，極大地提高了經營效率，鞏固或確立了自己的領導地位。二是以台灣島內的電腦廠商為代表，眾多具備"專精"特色的中小企業，通過加入供應鏈聯盟、參與國際分工而迅速壯大了自己的力量，從而在很短時間內就成長為某一領域中的"產業巨人"。目前，在中國大陸，供應鏈聯盟的發展仍處於"萌芽階段"，模仿和照搬國外的色彩比較濃厚，缺少一種符合中國國情的適宜模式。
21世紀，經濟全球化已成為這個世界的主旋律，據知名經濟預測機構HIS Global Insight預測分析中國製造業在2015年排名世界第一，因此中國製造業正面臨新的機遇與挑戰。這要求中國企業要順應歷史潮流，對企業戰略和策略進行適當的調整以應對來自各方面的激烈競爭，採取多種形式的應對措施來化解一定的風險，促進企業順利走上國際化經營之路。供應鏈管理(Supply Chain Management，SCM)已經發展成為一種先進的管理模式，並成為提升企業核心競爭力的重要途徑和企業的生存支柱與利潤源泉，幾乎所有的企業管理者都認識到供應鏈管理對於企業戰略舉足輕重的作用。國際著名行業機構調研發現，企業管理者普遍認為，供應鏈管理的主要目標是提高利潤、降低成本、提高服務質量和回響速度，因此，採用先進的管理理念和管理方法，打造一條圍繞企業核心競爭力的，快速、高效、隨需應變的供應鏈是眾多企業孜孜以求的目標。
資訊時代，信息與知識的交流和分享成為社會重要主旋律，可以說改變整個人類社會，當然這樣的一種行為在供應鏈管理領域有著同樣重要的價值。基於“草根層次”的物流與供應鏈管理交流平台在國內已經屢見不鮮了，SCMUnion發起者在十餘年的行業發展中也深刻體會到其價值與發展瓶頸，特別是從現代企業管理層角度，如何打造一個基於供應鏈管理高端的互動平台，實現知識分享、信息共享、經驗傳承、資源整合、行業看板樹立、商業模式探索等，這成為了大家共同夙願，從而催生了中國物流與供應鏈管理高端聯盟即供應鏈聯盟的誕生。
特點
嚴格來說，供應鏈聯盟和供應鏈（Supply Chain）是兩個不同的概念。供應鏈是一種企業間關係的組織形態，而供應鏈聯盟則是組成供應鏈的節點企業為規制各自的行為所採取的一種組織形式。因此，二者可以看作是內容和形式的關係。供應鏈運作的核心問題，已經不再是產品的製造或分銷，而是合適的供應鏈成員的選擇和整個供應鏈相對於需求環境變化的快速反應能力。
與供應鏈內涵的變化相適應，當人們對供應鏈的認識從單個企業內部擴展到企業之間的時候，也就意味著供應鏈聯盟這種新型的企業組織形式的出現。
對於未來的新型企業組織形式，一直有著眾多的提法，比較重要的有：以提出"靈捷製造"（Agile Manufacturing）戰略而著稱於世的艾科卡研究所所定義的虛擬企業（Virtual Enterprise，VE），"21世紀製造企業戰略"報告（即艾科卡研究所報告）的作者普瑞斯等在新著中所提出的"企聯" （enterprising），此外，還有動態聯盟、擴展企業、生態企業和聯網組織等諸多說法。上述提法雖然在名稱上有所不同，但它們的絕大部分特徵表述都與供應鏈聯盟具有共同之處，而與上述概念相比，供應鏈聯盟似乎更具備現實背景和發展的繼承性。因此，在這裡，我們是將供應鏈聯盟作為未來企業組織形式的典型代表來認識它的主要特徵的。
（一）動態性
這是供應鏈聯盟最基本的特徵。供應鏈的節點企業之間並不存在著控制與被控制的關係，它們完全是為了共同的利益走到一起來的。所以，一旦市場環境發生了變化，它就會像變形蟲那樣去進行擴張或收縮。例如，以Sun公司為代表的Java聯盟，原本是作為微軟和其ASP（套用軟體供應商）聯盟的對立面出現的，但當雙方都發現這種開放式程式語言在網路時代的巨大潛力時，微軟反而被"邀請"加入了Java聯盟進行共同開發，並在此基礎上推出了自己的 Javascript產品。
（二）網路性
網路性實際上是由於供應鏈的相互交叉而產生的結果。同一個企業，往往在不同的供應鏈中扮演著不同的角色。以摩托羅拉公司為例，它既是行動電話、民用衛星和高精尖軍用設備等多條供應鏈上的重要供應商和採購商，同時也是為它服務的人力資源公司、銷售服務公司和應收賬款管理公司各自供應鏈條上的重要客戶。這種複雜的關係帶來了供應鏈在管理上的困難，但由於企業在多個鏈條中同時擁有位置，這樣就給它提供了進行動態調整的極大便利，因為網路中的"連結線路 "是隨著節點增加而成指數形式增長的。
（三）開放性
開放性體現在兩個方面。
1．理念上。首先，參與供應鏈的企業要敢於向自己的合作夥伴開放內部運作，要敢於向它們授權，這是緊密協調的客觀要求。其次，在新經濟時代，技術變遷的不確定性和巨額的開發成本，使得任何一個單個企業都不可能解決所有的問題，即使是競爭對手之間，由於各有所長，也會存在共同的利益，從而帶來合作的可能。從現實生活中來看，由競爭走向"競合"已成為不可抗拒的歷史潮流。例如，日立與IBM在計算機主機市場上，一直是兩大競爭對手，但現在卻成了合作夥伴。日立買進IBM的主機CMOS處理晶片，並製造IBM結構的主機（IBM給予許可證），然後打上日立的牌子進行銷售。
2．技術上。這一點主要體現在供應鏈企業之間的網路互連上，最為典型的就是思科公司。在為思科生產產品的34家工廠中，它自己的工廠只有兩家，其他的都是獨立供應商。從供應方面來看，外部承包商可以通過思科的內部網，對客戶訂單的完成情況進行直接監控，並在同一天的晚些時候將組裝完畢的硬體送至客戶手中。
（四）需求導向性
需求導向性，實際上正是新型供應鏈聯盟與傳統供應鏈聯盟（日本模式）的最大差別。在今天，由於"買方市場"的特徵是如此明顯，最終客戶實際上已經從原來處於供應鏈之外的"旁觀者"變成了供應鏈中必不可少的一員。另外，在新型的供應鏈聯盟中，重要客戶的戰略調整會直接影響到整個供應鏈的運作。
行為邏輯
供應鏈聯盟的特點，決定了供應鏈聯盟成員的行為基礎。研究供應鏈聯盟成員的行為基點，實際上是要研究每一個供應鏈中的單個企業作為一個獨立的行為主體問題，它既是一般意義上的行為主體，又是供應鏈聯盟的一個成員。
經濟主體行為的一般行為基點不外乎：
1.經濟人的假設，追求自身利益最大化；
2.理性行為的假設，但理性是有限的；
3.風險厭惡，在確定性和不確定之間，儘量將不確定性轉化為確定性，哪怕是一個機率意義上的相對確定；
4.收益成本的行為原則，即一個行為（行動）必須是收益大於成本；
5.經濟行為主體由於所處的地位不同，面臨信息不對稱問題，為了自身利益存在機會主義傾向，具體表現為計約前的逆向選擇和訂約後的道德風險問題，以及集體行動中的免費搭車問題；
6.在具體的規則之下，經濟主體的多維行為向量表現為一些具體的行為向量；
7.經濟主體的行為過程是一個自己學習的過程，這樣，理性的開始就會轉化為信念的自主。從理性開始就是行為主體從已有的經驗（過去學習效應的累積）和目前的環境中，先以一個先驗的行為機率行為（行動），經過多次行為以後逐漸修改原有的先驗機率，進而演化成後驗機率，升華為信念，成為自主行為的嚮導，等等。
供應鏈聯盟成員，可作為一般行為主體來看待，而整個供應鏈聯盟（企業集合）也可以看成是一個行為主體，在這個意義上，供應鏈聯盟也屬於組織行為主體，其行為基點除具備一般行為主體的特點以外，還有以下要點需要把握：當一個行為主體以一個組織的形式出現時，組織內部的次級行為主體（供應鏈聯盟成員）之間的行為就由非合作博弈轉化為合作博弈或者協調博弈；合作博窮與非合作博弈的區別主要在於主體的行為相互作用時，當事人能否達成一個具有約束力的協定，如果能，就是合作博弈，反之則為非合作博弈。合作博棄面臨的問題就是如何分享合作帶來的利潤，合作博奔強調的是集體理性，強調的是效率（efficiency）、公正（fairness）、公平（equality）。
遵守協定（規則）的前提是這一協定、規則能夠為遵守者帶來的利益比不遵守大。在一個具有協定或規則框架的組織中，次級行為主體實際上是要讓渡一部分權力的，也就是說次級行為主體要用自己的部分權力和協定或規則相交換，求得利益最大化。當然，這一協定或規則，必須是組織中所有次級行為主體一致同意且有共同信念而加以執行的。這樣，客觀上也就要求在協定或規則框架下的組織會有更大的效率或價值增值。從靜態上來看，供應鏈及其聯盟具有交易（或價值）創造的功能。交易創造是指供應鏈聯盟成員之間由於相互遵守協定或規則，降低了交易費用所帶來的它們之間的交易規模的擴大和由此帶來的福利增加。交易規模的擴大，產生於供應鏈及其聯盟成員之間相互利用交易費用相對低於市場機制的供應鏈協調機制，交易障礙的減少必然引起交易規模的擴大。由於交易規模的擴大，供應鏈聯盟成員得自供應鏈及其聯盟的利益也會增加，供應鏈聯盟的成員作為消費者（中間產品的消費者），可以享受低價產品帶來的消費者剩餘增加。
橫軸表示參加供應鏈聯盟內部市場上某種商品（W）的供求數量，縱軸表示這種商品的價格。供應鏈聯盟中的某一成員（甲）在參加供應鏈聯盟以前，在利用具有較大成本的市場機制下，W商品的市場價格為OSt，需求量為OD1，自己生產量為OS1，買進量為S1D1。參加供應鏈聯盟以後，聯盟成員之間用供應鏈聯盟的協調機製取代了市場機制，此時夥伴成員W商品的價格為Sp，成員甲對W的需求量為OD2，自己不再生產，所有的W產品全部從聯盟成員那裡買進。參加了供應鏈聯盟，甲企業的交易規模擴大了，即W商品的買進量增加了OS1+D1D2的量。可見，參加供應鏈聯盟的好處，"不僅僅在於分擔重負，更在於為所有成員的利益創造自己的價值。"
合作博弈所強調的集體理性和效率、公正和公平就決定了供應鏈聯盟作為組織層次上的行為主體的行為基點：
1.供應鏈聯盟成員必須以供應鏈總體利益最大化為所有行為的基點，這一基礎來自供應鏈巨大的交易創造所帶來的利益，而使行為主體形成了自覺行為的共同信念；
2.網路經濟強大的正反饋機制和開放性，從正反兩方面規範了供應鏈聯盟成員的行為，供應鏈聯盟起碼構成了一個區域網路，網路經濟的正反饋機制使得供應鏈聯盟外的企業有加人供應鏈聯盟的激勵，網路的開放性同時又給眾多主體平等的機會，入網的競爭壓力會使網內的成員自覺維護其信譽，在這裡一般不會出現錢鐘書先生的"圍城效應"；
3.供應鏈聯盟成員具備達成一致同意規則的良好基礎，這就是供應鏈聯盟成員各自的核心競爭力；
4.供應鏈聯盟本身的協調機制和懲罰機制是保證一致同意規則有效執行的行為基礎；
5.免費搭車、逆向選擇和道德風險問題在供應鏈聯盟中被逐漸弱化。
供應鏈聯盟的形成，使原有的企業生產組織和資源配置方式發生了質的變化。供應鏈聯盟以及供應鏈管理思想，強調要塑造自己的核心競爭力，去和其他企業建立戰略合作關係，而每一個企業都集中精力去鞏固和發展自己的核心競爭力和核心業務，利用自己的資源優勢，通過技術程式的重新設計和業務流程的快速重組，做好本企業能創造特殊價值的、長期控制的、比競爭對手更擅長的關鍵業務，從而實現了供應鏈合作模式的"雙贏"或"多贏"的目的。在這一過程中，將會形成以資源外用為特徵的集成企業網路（擴展企業模型），市場競爭也不再是單一企業之間的競爭，而轉向供應鏈聯盟之間的競爭。因此，原來那種單槍匹馬的企業競爭理念及其做法已不適應新環境發展的需要，供應鏈聯盟的運行機制促使參與供應鏈聯盟的企業在組織和經營管理行為上進行轉型與創新。
主要障礙
供應鏈聯盟的產生是與整個社會的市場環境。產業環境、乃至企業的生產方式和交易方式等諸多因素緊密相關的。對於中國企業而言，要構建自己的供應鏈聯盟，參與國際競爭，面臨許多障礙。
一、市場環境
主流觀點認為，中國企業的"大而全"和"小而全"的"傳統"發展模式，是阻礙供應鏈聯盟構建的重要原因。實際上，這種傳統企業模式正是市場割裂所產生的必然結果。在正處於向市場經濟轉型的中國，由於分權制的行政式經濟管理體制和不盡合理的混合經濟結構的存在，人為造成了以行政區劃和所有制為標準的市場分割。像地方保護主義和諸多行業中的市場準入限制，就是這兩類市場分割的典型。在這種條件下，企業要按照經濟規律進行跨區域、跨所有制的合理分工和協作，必然面臨著由於非經濟因素所造成的高昂的外部交易成本。在這種環境下，它們才不得不走上"低級一體化"的發展道路。
二、產業環境
人們常常把供應鏈運轉的核心問題總結為信息流、物流和資金流三個方面。從硬體上來看，由於"後發優勢"，我們服務於信息流和資金流的基礎設施應該說是不錯的。以發展電子商務所需要的網路平台為例，中國電信20萬公里光纜幹線網建成後，光纜總長度將達到82萬公里，在規模容量上僅次於美國，截止到 1998年7月，中國主要銀行營業網點實現電子化的比率已達到70%，微機聯網的比率達到了50%。與此相比，成為"瓶頸"的主要是社會化的高效物流系統，而這在相當大程度上與傳統物流企業的信息化改造滯後有關。
有了基礎設施，並不意味著供應鏈可以自動產生，因為形成供應鏈的關鍵在於內外"集成"，這就涉及到了每個企業的內部運作。從信息流角度來看，雖然我們的絕大部分企業都擁有計算機，部分企業還建立了內部網，並設立了自己的網站，但計算機成為"打字機"和"遊戲機"，入口網站成為"企業簡介"的現象卻占據了主流。其根源就在於傳統的管理思想和管理模式仍沒有變。
三、生產方式和企業的管理模式
1、與供應鏈聯盟相適應的"大規模定製"生產方式，對企業內部生產線的自動化改造要求很高。在這種條件下，它要求大量的資金投入和"少而精"的人員雇用，而國內的大部分企業，採取的仍然是"單一大規模"或勞動密集型的傳統生產方式。
2、與構建供應鏈聯盟的要求不相適應。供應鏈要求節點企業自身能夠隨時進行動態調整，不僅是在業務上，在人員和結構上也同樣要做到。因此，思科的CEO錢伯斯認為，應該圍繞網路而不是森嚴的等級來組織公司，這正是長期以來將自己視為一個"行政單位"的中國企業所最難接受的。
四、企業文化
在供應鏈聯盟的構建中，基於信任的合作是最根本的理念，在市場機會轉瞬即逝的今天，供應鏈中的合作方誰也不可能完全預見到未來的所有變化，而將其形成明確的契約。在傳統的中國文化中，"誠信"本是一條重要的道德支柱，但改革開放以後，出現了諸多的不規範交易行為，就使整個社會的信任程度普遍下降，成為中國發展供應鏈聯盟的主要障礙。
