余新榮

余新榮，男，研究員高級工程師。1994年畢業於大連理工大學無線電技術專業。2006年獲西北工業大學航天工程專業工程碩士學位。2012年3月，任洪都公司副總經理，目前分管物資採購供應，對外經濟技術協作等工作。

基本介紹

• 中文名：余新榮
• 國籍：中國
• 職業：研究員高級工程師
• 畢業院校：大連理工大學

個人簡介

余新榮，男，研究員高級工程師。1994年畢業於大連理工大學無線電技術專業。2006年獲西北工業大學航天工程專業工程碩士學位。2012年3月，任洪都公司副總經理，目前分管物資採購供應，對外經濟技術協作等工作。

現代物流

“第三利潤的源泉”

——洪都公司副總經理余新榮談物料控制及倉儲管理模式創新

隨著世界經濟的快速發展和現代科學技術的進步，以被動服務及各環節獨立作業的傳統物流模式已經不能適應企業競爭的需要，如何運用現代化信息技術對傳統物流業務進行最佳化組合，運用供應鏈管理對企業產、供、銷全過程的計畫和控制，從而建立集成化、一體化的現代物流，創造企業“第三利潤的源泉”，是衡量企業核心競爭力的重要因素。

余新榮

中航工業洪都在新一輪甲子征程中，逐步探索新形勢下的現代物流體系建設，並形成了物料控制和倉儲管理體系新模式。為了探尋改革的足跡，記者採訪了中航工業洪都副總經理余新榮。

記者：探索物料控制及倉儲管理新模式是現代企業的全新課題，洪都走到了哪一步？

余新榮：近幾年，我們進行了積極有效的探索，運用信息化手段，建立以計畫為龍頭，以配送為重點，以集中採購，集中倉儲為支撐的物料控制及倉儲管理新模式。概括起來就是四句話：“計畫職能作準做細；採購職能做精做強；配送工作做大做專；倉儲及物料回收職能做實做好”。

具體做法是將物資供應部門的採購職能剝離，形成以計畫為龍頭，倉儲、配送一體化的物資供應體系，剝離後的物資供應部工作重心轉移到物資採購計畫的制定下達、物資倉儲管理、物料的配送、集中下料、供應商的管理、物資回收利用等內部服務職能。將原來分散在不同部門的採購職能集中至新成立的綜合採購部。綜合採購部主要負責採購計畫的實施、保證供貨及時性、接收物資到廠、付款及對外協調等工作。在物資供應部成立單獨的下料車間，為集中下料做準備；在下料車間成立配送工段，配備相應的人員、車輛，為推行配送做好準備；根據各分廠用料需求，制訂配送計畫，按計畫進行配送，提高供應物流效率。採購物資進行集中管理髮放，為集中倉儲及配送創造條件，全廠物資的回收利用也集中管理。

基於信息化系統推動倉儲管理工作大步前進

記者：據了解，洪都的物流成本占產品總成本比例高達60%以上，這是不是意味著，物流總成本每降低1%，就能夠為企業帶來可觀的經濟效益？

余新榮：是的，深挖物流內潛，提升企業核心競爭力，產生良好的經濟效益是改革的方向和目的。從目前情況來看，這一變革的效果顯著。

物資倉儲配送及管理集中統一，減少了物資在中間環節的沉澱，需求信息傳遞環節減少，同時由於我們強化配送管理工作，企業對內部及外部信息的回響速度加快。例如，原來由同一部門執行計畫採購管理所帶來的弊端基本得到改善。由於計畫採購不在同一部門執行，原來計畫多下一點、少下一點，下晚一點、下早一點可以補救的現象不再存在，計畫員對所下計畫必須承擔相應責任，從而使計畫的準確性得以加強。

工作人員將成品配送至飛機總裝廠

在採購方面，事前控制、事中管理、事後監督的物料控制及倉儲管理體系初步形成，集中採購的效益正在逐步顯現。

而在倉儲管理方面，由於倉庫儲存物資規格品種多、質量要求高，為了避免材料由於入庫保管造成的質量問題及報廢，我們利用庫存系統對物資保管及發放進行實時跟蹤，並開通了三期預警功能，對金屬材料的油封期、非金屬材料的定檢期等及時報警提醒，降低了材料報廢率，節約了物流成本。

此外，配送是物料控制及倉儲管理的重要環節，中航工業洪都多年來將物料控制及倉儲管理作為生產的輔助職能進行管理，二級倉庫的存在使車間的報廢及積壓無法真實顯現，物流成本的核算無法真實掌握。推行配送是我們改革的重點。

從新模式的成立及運作效果看，目前，洪都初步實現了內部改革、資源整合的目的，為下一步全面實施一體化物流管理打下了基礎。

記者：航空製造是綜合性較強的產業，物流管理有著本行業的特點，而中航工業洪都作為典型的加工裝配式生產企業，它的物流管理特點體現在哪些方面？

“洪都飛機”製造K8教練機

余新榮：洪都公司既有航空製造企業物流的共性又有自己獨特的方面，除了訂貨點難以控制，訂貨提前期不好掌握；產品製造周期長，物料等待加工時間長，資金占用較大；器材質量要求高等航空製造企業物流共性外，與其他主機廠相比，洪都公司最大的特點是產品型號多，單品種用量有限，這樣的產品結構導致洪都物料控制及倉儲管理呈現多品種、小批量狀態，有的科研產品未定型，狀態更改頻繁，急件多，訂貨複雜，交貨周期短。很長一段時間，洪都物料控制及倉儲管理模式是以生產為中心設定，其職能仍然停留在生產供應及保管發料階段，供應物流、生產物流、銷售物流等環節各自為政，互不溝通，資源浪費嚴重，落後的物料控制及倉儲管理水平已經成為洪都改革發展及創新求效的“絆腳石”。進行內部改造，實現資源整合，建立現代化、專業化的物料控制及倉儲管理模式勢在必行。

記者：企業作出合理的物流決策，往往受諸多因素的影響，洪都在當下的發展形勢下，物流決策基於什麼原則與思路？

余新榮：物流管理存在一種背反效益現象，指的是在處於相互矛盾關係的同一資源的兩個方面中，要想較多地達到其中一個方面的目的，必然使另一個方面的目的受到損失，即追求“一方利益要以另一方利益為代價”。例如，簡化包裝，包裝費用降低，但包裝強度也會降低，在裝卸和運輸過程中容易出現破損，以致搬運效率下降，破損率增多。物流的背反效益普遍存在於系統之中，因此，物流規劃不能追求大而全，應該以整體最優為目標，即降低成本、減少資本、改善服務。

結合企業發展階段和企業實際情況，洪都物料控制及倉儲管理的總體思路是最大限度的利用現有的物流資源，根據實際情況，對物料控制及倉儲管理機構進行合理調整、業務重組及流程改造，有效整合資源，使之發揮整體優勢，建立通道流暢的物料控制及倉儲管理新模式。遵循的基本原則是：最低費用，嚴謹規劃，平穩過渡，保證生產，降低成本，提高效率。

記者：透明度是物流管理的重要衡量標準，怎么做到這一點？

余新榮：信息化是一個強有力的抓手，它也是物料控制及倉儲管理的關鍵因素。通過推進物資庫存管理系統和採購管控系統的上線運行，將生產類物資和綜合類物資全部納入系統進行管理，覆蓋了公司所有庫存物料，實現了庫存賬務、領料、發料流程的透明化，提升了庫存各項預警的自動化程度。

記者：在傳統物流向現代物流轉變過程中，您是改革的策劃者和推進者，在整個實施過程中，您認為最大的難點在哪？

余新榮：在推行過程中，思想觀念轉變是最大的阻礙。物料控制及倉儲管理模式的創新必然帶來機構的調整及業務的重新劃分，原有分散的各物料控制及倉儲管理的部門認為權力或利益被削弱，而對物料控制及倉儲管理模式持不理解態度；部分單位對採購職能從計畫倉儲職能採購中分離模式不理解，認為整個流程比過去更為繁瑣，工作量比原來增大，部門之間互相合作及協調方面差，全局性及整體性認識有待提高。轉變觀念，不是一朝一夕的事情，接受需要過程。但是我相信，這是趨勢，職工也會慢慢接受，並在工作中享受到這種變革帶來的甜頭。

事實也證明了這一點。經過一年多的努力，通過集中計畫、集中採購、集中倉儲，原來多頭採購現象得到改善，“缺材料找供應部，買材料找採購部”已經成為各部門的共識。改變了以前好買的材料各單位搶著買，不好買的材料各單位踢皮球的情況，歸口管理的理念慢慢被職工所接受。而變革的新組織機構由最初的不被認可到現在的基本正常運行，並經過了實際的檢驗及考核。

記者：現代物流是一種趨勢，對於洪都來說，還有很長一段路要走，那么行走的方向是什麼？

余新榮：目前，洪都的物料控制及倉儲管理模式創新處於探索及改造的初級階段，實際工作中還將持續改善。後續，我們的重點改進方向是：規範零星計畫的下達，嚴把物資採購的輸入關，確保物資採購的可實施性；全面實施物資的配送工作，按照生產需求整體規劃物資的配送，建立符合公司現狀的新的物資配送體系，提高供應物流效率。在信息化方面，將加速推進採購信息化系統和庫存信息化系統的上線運行，充分借用信息化手段，使採購、供應等各項工作顯性化，提升管理能力。此外，完善供應商管理體系，加強對供應商的績效評估，建立採購信息蒐集、分析和反饋制度，提升採購工作效率。

相信，通過持續改進，洪都的物料控制和倉儲管理體系將不斷的得到最佳化，進而提高採購和供應物流管理水平。