基本介紹
內容簡介,作者簡介,圖書目錄,
內容簡介
本書從風險因素、設計要點、價值主張、維度攻擊、極簡原則、創新途徑、利潤來源以及實踐測試8個角度入手，為企業商業模式創新提供了完整、明確的路徑，幫助企業以較低的風險推進商業模式變革，從而化挑戰為機遇，實現換道超車，形成競爭優勢。 
本書封面展開
作者簡介
慧傑 中國十大管理講師 改革開放40周年中國管理傑出人物 慧傑諮詢創始人 行銷管理專家 曾為多家知名企業提供諮詢和指導服務 
本書作者慧傑
圖書目錄
第一章 最好的商業模式是低風險 // 1
1.1 注重長期利益，不要只賺快錢 // 2
1.1.1 賺快錢的典型行為：只看重短期利益 // 2
1.1.2 把長期利益放在第一位 // 3
1.2 有潛力的市場+有消費力的用戶=無限的前景 // 6
1.2.1 有潛力的市場才有盈利空間 // 6
1.2.2 用戶有消費力，企業才能賺錢 // 8
1.3 低風險的商業模式都是獨一無二的 // 9
1.3.1 把握全新的市場機會 // 9
1.3.2 立足產業價值鏈進行整合 // 10
1.3.3 重視企業價值鏈的整合 // 12
1.4 打造擊退競爭對手的核心競爭力 // 13
1.4.1 打造核心競爭力的前提是不分散原有優勢 // 13
1.4.2 產品與技術聯動，形成“1+1＞2”的協同力 // 14
1.4.3 運用“長板原理”，建立優勢壁壘 // 16
1.5 做某個細分領域的領頭羊 // 17
1.5.1 簡單的服務 // 17
1.5.2 在細分市場上滿足用戶需求 // 19
1.5.3 創造一個獨特的價值定位 // 21
1.5.4 配合精準的行銷與宣傳 // 22
1.6 為企業打造能“自我複製”的商業模式 // 23
1.6.1 流程複製：複雜的動作簡單化 // 24
1.6.2 人才複製：流動的人才固定化 // 25
1.6.3 知識複製：已有的經驗複利化 // 27
第二章 成功的商業模式是如何設計出來的 // 31
2.1 視覺化思考下的商業模式 // 32
2.1.1 九大要素，組成完整的商業模式 // 32
2.1.2 用九要素繪製商業模式畫布 // 33
2.2 利用移情圖洞察潛在目標用戶 // 35
2.2.1 理解用戶需求，業務開發才會有價值 // 36
2.2.2 該聽取和忽略哪些用戶意見 // 37
2.2.3 運用移情圖發現痛點、提出解決方案 // 38
2.2.4 製作基於商業模式設計的用戶畫像 // 39
2.3 遵循原則的設計，商業模式都不會太差 // 42
2.3.1 生態圈是共同體的進化產物 // 42
2.3.2 生態型企業，擁有更多盈利可能性 // 43
2.4 營造生態圈的三大要素 // 45
2.4.1 增加高異質夥伴，豐富生態圈 // 45
2.4.2 立足嵌入性，緊密彼此聯動關係 // 47
2.4.3 做好互惠性，達成多方共贏 // 49
2.5 誰能激發生態圈活力，誰就能創造最大價值 // 49
2.5.1 分析利益相關者，確定業務系統關鍵 // 50
2.5.2 以共贏合作為基礎，獲取利益相關者的全力支持 // 52
2.6 為商業模式設定自我驅動的能力 // 53
2.6.1 告別利潤低谷，進入利潤高峰 // 54
2.6.2 消除致命短板，去除發展隱患 // 54
2.6.3 一定要占領產業制高點 // 56
2.6.4 超越用戶價值，統一三大價值 // 57
第三章 價值主張是構建商業模式的核心環節 // 61
3.1 為企業帶來利潤，為用戶創造價值 // 62
3.1.1 價值主張是所有商業模式的起點與核心 // 62
3.1.2 價值主張是密切與消費者之間關係的決定因素 // 63
3.1.3 價值主張是企業調整內部行動的關鍵 // 64
3.2 建模：確立出發點，構建價值主張 // 66
3.2.1 功能主導的價值主張 // 66
3.2.2 情感主導的價值主張 // 67
3.2.3 自我表達的價值主張 // 68
3.3 基因：輸入價值基因，打造值錢模式 // 69
3.3.1 立足三原則提煉價值主張 // 70
3.3.2 九大低風險的價值基因 // 71
3.4 分析：從用戶的痛點和利益點出發尋找價值主張 // 74
3.4.1 用戶想要的才有價值 // 75
3.4.2 理解用戶痛點 // 76
3.5 描述：利用價值地圖講清如何創造價值 // 78
3.5.1 先明確產品與服務的重點發展方向 // 79
3.5.2 立足用戶痛點，設計痛點解決方案 // 80
3.5.3 立足用戶收益，設計收益創造方案 // 83
3.6 深入：進一步研究用戶，把價值主張具體化 // 85
3.6.1 明確用戶畫像 // 85
3.6.2 給用戶貼準標籤 // 86
3.6.3 立足用戶畫像，設計價值主張 // 88
3.7 甄別：挑選匹配的價值主張，找到對應的商業模式 // 89
3.7.1 用不同方法甄選價值主張 // 90
3.7.2 利用五問法，尋找用戶的共鳴點 // 91
3.7.3 利用MVP法尋找可行的商業模式 // 92
第四章 從不同競爭維度擊敗對手 // 95
4.1 升維思考，降維攻擊，全維增長 // 96
4.1.1 升維思考，讓企業看清全局 // 96
4.1.2 點線面體思維，助力企業降維攻擊 // 97
4.1.3 發展好點，才有機會全維攻擊 // 100
4.2 全新思維：差異+極簡=自增長 // 101
4.2.1 依靠差異化發展避開紅海 // 101
4.2.2 用極簡呈現來凸顯商業模式 // 103
4.3 掌握規則：占據稀缺資源，才能無可替代 // 104
4.3.1 稀缺的才是有價值的 // 104
4.3.2 尋找稀缺資源，讓自己不可替代 // 105
4.3.3 品牌才是新的稀缺資源 // 106
4.4 主場優勢：我的地盤我做主 // 107
4.4.1 立足價值鏈分析商業模式，才能找到真正的價值所在 // 108
4.4.2 解析產業價值鏈，占據優勢位置 // 109
4.4.3 找準自己在價值鏈中的位置 // 111
4.5 擴展維度：一個維度變為三個維度 // 112
4.5.1 深耕、專精，贏得細分品類的競爭 // 112
4.5.2 開發利潤節點，助力產品品牌化競爭 // 114
4.6 確定打法：找到匹配度最高的攻擊方法 // 115
4.6.1 站在利益角度考慮阻力和助力 // 116
4.6.2 關鍵資源能力是打造競爭優勢的根本 // 116
第五章 商業模式極簡化，企業價值最大化 // 119
5.1 減掉多餘機構，進行極簡化管理 // 120
5.1.1 企業太過複雜，便會增加失敗機率 // 120
5.1.2 越簡單，越容易成功 // 121
5.1.3 簡化管理，才能獲得快速反應能力 // 122
5.2 工作流程少一道，商業模式快一步 // 123
5.2.1 明確三種流程最佳化方法 // 123
5.2.2 最佳化流程，以簡、少為原則 // 128
5.3 3個人乾5個人的活，拿4個人的工資 // 132
5.3.1 依人定崗定編，給稀缺人才充足發展空間 // 132
5.3.2 內部轉包，將僱傭關係轉化為合作關係 // 133
5.3.3 非核心職能外包，專注於自己擅長的事 // 134
5.4 資產做得“輕”，企業跑得“快” // 136
5.4.1 當重資產不能創造價值時，放棄重資產模式 // 136
5.4.2 立足已有特定資源，尋找新的利潤增長點 // 136
5.4.3 做輕資產，依託於知識，發展於品牌 // 137
5.5 業務簡單專一的商業模式最有爆發力 // 139
5.5.1 業務簡單專一，盈利潛力更大 // 139
5.5.2 三種專一策略，保持業務體系簡單 // 140
5.5.3 立足二八原則做出取捨 // 141
5.6 減少利潤流向他方，保證充足現金流 // 143
5.6.1 好的商業模式才能保證現金流 // 143
5.6.2 創造以本企業為核心的現金流鏈條 // 144
5.6.3 管理現金流，減少現金支出 // 145
5.7 好的商業模式不需要複雜的行銷系統 // 146
5.7.1 立足產品價值找出目標用戶 // 146
5.7.2 進一步分解與定性目標用戶 // 147
5.7.3 聚焦產品價值選擇推廣渠道 // 147
第六章 打破商業模式創新窘境 // 149
6.1 遵循先天基因，提升創新成功率 // 150
6.1.1 企業基因決定企業的發展狀態 // 150
6.1.2 立足企業基因進行創新 // 151
6.1.3 進入第一象限，規避第三象限 // 152
6.2 確定商業模式創新的五個方向 // 153
6.2.1 從改變用戶需求入手 // 154
6.2.2 從行規造成的用戶痛點入手 // 154
6.2.3 從改變企業的利潤來源與生存方式入手 // 155
6.2.4 從打破行業邊界入手 // 155
6.2.5 從改變利益相關者的定位入手 // 156
6.3 用破壞性創新破除企業窘境 // 157
6.3.1 破壞性創新的關鍵：改變原有技術發展路徑 // 157
6.3.2 實現破壞性創新的三個路徑 // 159
6.3.3 破壞性創新成功的前提：先機優勢 // 160
6.4 尋找金字塔底層的財富 // 161
6.4.1 最好的掘金地：低端市場潛力巨大 // 161
6.4.2 在被過度滿足的市場上做文章 // 163
6.4.3 掘金消費降級市場，提供優質低價產品 // 163
6.5 學習矽穀雨林法則 // 164
6.5.1 矽谷式創新：只提供讓天才生長的環境 // 164
6.5.2 普通企業也可用的創新理念 // 166
6.6 創新四維：發現→破解→再造→升維 // 167
6.6.1 發現新的價值空間 // 167
6.6.2 破解價值鎖 // 168
6.6.3 再造收入與成本結構 // 170
6.6.4 升維企業生態圈 // 171
第七章 向商業模式要更多利潤 // 173
7.1 入場費、過路費、停車費 // 174
7.1.1 入場費：一次性收費 // 175
7.1.2 過路費：按次收費 // 176
7.1.3 停車費：持續性收費 // 177
7.2 三大利潤律解決商業模式盈利問題 // 178
7.2.1 流失律：發現自身流失的利潤 // 178
7.2.2 流向律：環顧行業，預知未來利潤流向 // 179
7.2.3 邊緣律：尋找價值藍海，在邊緣市場創新 // 181
7.3 改變四大變數，用商業模式增加收入 // 182
7.3.1 降低價格 // 183
7.3.2 提高消費頻次 // 184
7.3.3 增加用戶人數 // 185
7.3.4 提升價格 // 186
7.4 成本足夠低時，革命性商業模式便出現 // 187
7.4.1 成本最佳化的三大方向 // 187
7.4.2 降低費用便是增加利潤 // 188
7.4.3 重資產企業要優先使用成本最佳化 // 189
7.4.4 簡單三步，重新審視企業的成本鏈 // 190
7.5 用剝洋蔥法找到多種盈利方式 // 193
7.5.1 一問：企業是否處於價值鏈的高利潤環節 // 193
7.5.2 二問：企業是多渠道還是單渠道盈利 // 194
7.5.3 三問：是否能在固定、剩餘和分成之間形成變動 // 195
第八章 測試後才知道商業模式的可行性 // 197
8.1 測試商業模式對消費者與資本的吸引力 // 198
8.1.1 明確市場與行業的區別 // 198
8.1.2 測試巨觀層面的市場吸引力 // 199
8.1.3 測試微觀層面的市場吸引力 // 199
8.1.4 測試巨觀層面的行業吸引力 // 201
8.1.5 測試微觀層面的行業吸引力 // 202
8.2 用藍海戰略評估商業模式創新 // 203
8.2.1 藍海戰略的關鍵是進行價值創新 // 204
8.2.2 太陽馬戲團，實現低成本高價值 // 205
8.3 確定商業模式是否陷入這五個陷阱 // 207
8.3.1 陷阱1：一味照搬他人的商業模式 // 207
8.3.2 陷阱2：能力不足卻考慮更高層次的事 // 208
8.3.3 陷阱3：一條路走到黑 // 209
8.3.4 陷阱4：把商業模式當成“護城河” // 210
8.3.5 陷阱5：把利潤視為一切 // 211
