伍奕先生於1999年從父親伍尚魁先生手中接過了重擔，擔任湖南迅達集團有限公司總經理。創業難、守業更難，他承擔了壓力是相當大的， 2007年擔任集團董事長，責任更重大，思維更敏捷，適應社會發展，要把企業在原有的基礎上做大做強，除了建立科學合理現代化管理體系，擴大和保住原來市場份額，要有高瞻遠矚，超越和突破現況的戰略眼光和思路，才能更穩健發展。
基本介紹
- 中文名：伍奕
- 國籍：中國
- 職業：總經理
- 性別：男
伍奕先生的事跡,發展才是硬道理,
伍奕先生的事跡
從擔負起迅達領頭雁之時起
就志立於企業的開拓創新和發展出路
1、開拓新能源領域，積極占領新市場。自2000年以來，在已成熟研發城市燃氣灶生產外，他以敏銳的頭腦，超前的意識，將農村新能源套用產品，如沼氣灶具及配套設備和生物質爐具等設備的研發作為企業的發展戰略，並成立了新能源事業部。
與國家提倡的節能減排環保指導思想相呼應。由於提前布局新能源產業領域，迅達集團成為了近年來農業部沼氣灶具及配套產品國債項目招標工作中唯一全部產品中標企業，研發的新型沼氣燃氣具具有安全、節能、價格較低等特點，產品性能優勢突出，加上多年形成的穩定的市場網路，至今擁有農村沼氣用戶800萬戶，遍布全國240多個市縣，2005年至今，沼氣灶具及配套設備的市場占有率和銷量一直保持全國第一的地位。
成為了中國農村能源行業協會行業標準體系編制委員會成員單位（企業僅兩家）和中國沼氣學會理事成員單位。目前國內新能源-農村沼氣灶具及配套產品的市場占有率達40%，占全國第一的業績，是全國最大的沼氣灶具及配套產品專業製造商，使迅達躋身世界環保與新能源產業中國100強，與西門子、通用電氣、三星、海爾同榜爭輝。
2、瞄準國際市場，進出口業務蒸蒸日上。他面對複雜多變的國際市場，戰略思路清晰，積極進行戰略調整，多渠道、多元化地應對國際市場。2009年發生的國際金融危機，使很多出口企業倒閉，機電產品出口整體銷售下滑15%－60%，他面對外部環境的嚴峻形勢，積極主動地採取調整發展戰略，加強精細化管理，藉助金融手段等來規避風險，加快推進國際市場多元化來應對當前金融危機，以危機為契機，主動破解自我劣勢和短板，主動走內涵化發展思路，取得了良好的成績，2009年出口創匯達1500萬美元，迅達品牌在全球的影響力、滲透力正在逐步加強。
3、完善治理結構，籌備上市。2007年公司完成股份制改革，最佳化股權結構，改善董事會治理，挑選能力強、素質高的經營管理人才進入董事會，合理引入激勵機制，加強公司治理，使公司發展步入快車道。
4、為實行依法治企，使企業在法治的軌道上運行，公司在全國公司律師試點工作時，向司法行政機關提出申請設立公司自已的律師機構，經湖南省司法廳審查批准，公司專門設立了律師事務部，成為全國第一家也是僅此一家擁有律師事務部的民營企業。
5、伍總對中國共產黨有著深厚的感情。他發現我公司員工中有不少的共產黨員，為使這些黨員員工在公司生產經營中起到表率作用，伍總要求公司設立黨組織。經公司提出申請，中共岳塘區委批准，成立了集團公司黨委。公司黨委成立後，有效地組織公司黨員努力工作，在各自的崗位上充分發揮先鋒模範作用。公司的黨員也象找到了娘家，工作熱情和積極性大有提高。伍總在公司設立黨委的問題上，他深情的講到：“我本人不是中共黨員，但我深刻認識到中國共產黨是工人階級先進分子所組成，共產黨在每一個單位、每一個地方都能起到至關重要的作用，如果能組織好一個單位的共產黨，將對這個單位的發展起到很好的作用。”為此他在公司黨委成立後，提出了由公司向每一個合格的黨員發放每月50—150元的黨員津貼。此事一提出來就得到了政府的充分肯定，中共中央組織部部長李源潮同志對此也做了高度的評價。
“專心創造，中國迅達”是公司創新的核心理念，也是讓迅達這一民營企業在一次次激烈的市場衝擊中愈來愈強大的根本原因。其中的奧妙：一是靠自主創新擁有自己的核心技術；二是創立和培育自主的知名品牌。
公司以原創型發明專利起家，一貫重視科研。近年來，技術中心圍繞公司戰略目標，不斷技術創新，進行新產品研發。積極採用新技術、新材料、新工藝，不斷提高、改進完善公司產品，提高產品的市場競爭力，促進企業發展，提供技術支持。累計專利申請數269項，授權專利數198項，其中授權發明專利數38項，實用新型專利115項，外觀專利45項。2007年-2009年，專利申請數75項，授權專利數67項，其中授權發明專利13項，平均每年授權專利22項為使企業在開拓創新上卓有成效，伍總在企業的科研投入上是不惜資金的，僅此2009年公司科技活動經費支出就突破3000萬元，“產學研”經費800多萬元，促使企業新產品增加值3.5億元，實現“產學研”成果二項，申請專利發明數32項，其中發明專利7項，同時，還有不少項目如“高效低排放生物質成型燃料取暖器”、“無油煙燃氣灶具”和“沼氣熱水器”等，也正在設計開發中。
為使科技創新工作有序進行，卓有成效，伍奕先生高度重視人才和創新， 採取了一系列留住人才的改革措施：
1、對有重大貢獻的科技人員及高級管理人員每人提供一棟別墅，在他們購買汽車時，公司出資30%的費用。
2、成立了企業創新工作領導小組和創新成果評審委員會，制定和完善了創新運行管理制度，包括創新工作組織運行管理辦法、創新工作目標考核管理辦法、創新發展專項基金的設立、提取、使用管理辦法和創新成果評審獎勵實施細則。
3、公司定期召開創新成果交流表彰發布會，交流創新成果，公布獲獎創新成果，予以表彰獎勵。例如，技術創新獎設有特等獎等四檔，獎金從1萬元至5萬元。2009年公司用於各種獎勵金額高達100萬元。
4、為了調動企業員工和工程技術人員的積極性和創造性，公司制定了各種創新成果、專利申報等獎勵制度，重獎具有重大貢獻的科技人員，例如，技術創新獎設有特等獎等四檔，獎金從1萬元至5萬元。
5、公司的技術中心具有良好的發展和競爭機制，適應技術人員的個人發展和成長需要，如職業培訓、晉升、工資福利待遇以及優良的工作條件和環境等等。同時，鼓勵個人成才，事業有成，並提供各種便利條件或給予嘉獎。09年僅用於人才培訓的各項費用就多達180萬元。
6、加大人才培養力度、加強人才隊伍建設。為適應做大做強的企業戰略發展需要，技術中心建立了結構分明、梯隊合理的人才儲備計畫，人才隊伍建設著重從改善結構、多方培訓、引進人才三方面著手，保持技術隊伍的穩定和加強。
7、建立完善的教育培訓機制，提升研發隊伍整體素質。技術中心以項目開發為載體，全面提高管理人員、工程技術人員、高級技術工人的整體素質。在充分尊重人才價值的基礎上，結合中心發展需要，有計畫地安排員工在職學習、外派培訓、脫產進修、出國考察等，選拔優秀工程技術人員到國內相關大學深造，通過開展多種形式的內部交流活動、繼續教育、專業培訓和專業進修、專題講座、現場指導和技術攻關等方式，提高工程技術人員的科技攻關、自主創新能力。
發展才是硬道理
伍奕先生掌管企業後，企業規模不斷壯大，在湖北枝江建成了占地700多畝的可再生能源產業科技園，成為迅達沼氣系列、吸油煙機等產品製造基地，使迅達發展如虎添翼。
在他的正確領導下，企業發展步入快車道，在燃氣界的知名度越來越高，迅達燃氣灶連續兩次被評為“中國名牌產品”；迅達商標被國家工商局認定為“中國馳名商標”；通過運行卓越績效管理，公司連續三屆榮獲“湖南省質量管理獎”；2009年3月被認定為“國家火炬計畫重點高新技術企業”。公司榮譽從180多項到300多項，出口創匯連年翻番，產品暢銷70多個國家和地區。
伍奕先生熱愛祖國——為國家創稅收連年遞增，2009年達1.2億元。連續多年獲得岳塘區經濟工作貢獻獎，湘潭市政府頒發的納稅大戶等榮譽。
伍奕先生充滿愛心——為社會各界捐款捐物達1000多萬。如2008年汶川大地震時一次性就捐獻了140萬，自己親自帶頭髮出倡議，共產黨員特殊黨費及全體職工愛心捐獻達11萬元，公司共有80名員工獻出了寶貴的鮮血，抗冰救災、抗洪救災，光彩事業，希望工程、孤兒院、敬老院、扶貧濟困、湘潭市地方的各項公益活動中總是奉獻自己的摯誠之心，這次又省運會捐獻了100萬元。
伍奕先生把員工當成自己的親人——建立工會組織後，讓員工有了自己的家，每年按時劃撥工會經費，以便開展各項活動；每次的職代會，他總是先於別人來到會場，認真傾聽員工的呼聲，面對面的解答；公司建立了特困補助的方案，每年節假日慰問困難戶、給員工舉辦生日晚會、提供免費中餐、購買各種保險等費用就上千萬元。在全球金融危機之時，各大企業裁員降薪，而我們公司09年還給員工增長了10%的工資。
為振興的民族工業做出了巨大的貢獻——他以自己的聰明才智，創新意識，不斷地改進產品的性能，使迅達拳頭產品燃氣灶具的性能達到了世界先進水平。迅達新產品——智慧型灶，融入了電飯煲、電磁爐等所有功能，通過了國家權威機構的鑑定和監測，深受到廣大消費者的喜愛。
在他的領導下，公司銳意進取、積極創新，2009年3月，被國家科技部認定為“國家火炬計畫重點高新技術企業”，企業技術中心成為“省級技術中心”，同時迅達通過強強聯合的形式，保障在本行業的技術領先優勢。與中南大學、湘潭大學共建了“湖南省燃氣具工程技術研究中心”，推進技術進步；還與國家燃氣具質量監督檢測中心合作，承擔了國家“十一五”科技支撐課題“低成本安全型高效常規能源炊事用具”的開發項目等。
在伍總的英明決策下，我們力爭在五年內立足整體家廚系列產品，拓展新能源套用系列產品，實現年銷售收入達50億元，稅收達3.5億元。
